人力资源管理知识014 人力资源管理资料3.docx
《人力资源管理知识014 人力资源管理资料3.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理知识014 人力资源管理资料3.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理知识014人力资源管理资料3
一、人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）
指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。
二、人力资源管理审查
目的：
使企业的高层管理人员认识到本企业人力资源管理工作的效果如何。
回答“我干得怎样”这一问题。
内容：
考察企业的人力资源管理应当是怎么样以及他们实际上做的如何。
应当是什么样的包括的内容：
（1）它表明了人力资源管理是从一种怎么样的哲学或基本观点出发的。
如将人力资源管理看成是：
一种优越的资源；企业中的一个官僚部门；企业的一种需要；管理的核心等等；牵涉到对人的某种假设：
员工是可以被相信的吗？
（特丰对人的假定的变化，从信任到怀疑到不信任到理解了的制度化处理）他们是不喜欢工作吗？
他们可能具有创造性吗？
他们为什么要这么做呢？
（瑞祥业务员拿信息自己干）
哲学与看法在指导着你确定聘用什么样的人、提供什么样的培训以及如何激励员工。
而人力资源管理技术仅仅是一种工具
人力资源管理观念强调改善企业的工作生活质量，意味着企业认为员工能够通过在组织中的工作满足他们自己重要的个人需要，意味着员工应得到公正、平等的对待；为每一位员工提供最大限度地发挥他们个人能力的机会；公开的、相互信任的沟通；使每一位员工都有机会在他们的工作有关的决策中施加积极的影响；足够的、公平的工资报酬、安全健康的工作环境等等。
这些都并非是管理技术所能够解决的。
（2）人力资源管理的基本任务是什么。
如：
通过帮助组织有效地调动和使用员工资源，以及帮助各层次上的员工创造一种令他们满意以及具有高报酬的工作生活，为组织经营目标的达成做出自己应有的贡献。
实际上做的如何：
由六个步骤组成，并且需要多方面的人员投入，其中包括企业的人力资源管理人员、各部门负责人等。
1、人力资源管理的功能是什么？
由那些能够提供意见的人一般是管理部门负责人分别指出他们认为人力资源管理的功能是什么？
要全面列举出来。
2、这些功能的重要程度如何？
由参与者对所列举出来的每一项人力资源管理活动的重要性进行评价，将他们划分为10个不同的重要等级。
3、这些人力资源管理功能执行的情况如何？
由同样的参与者来评价上述人力资源管理功能实际上被执行的情况如何。
4、由哪些功能项目需要改善？
对在第二步骤中被评价为最重要的那些功能项目进行好、中、差的等级评定。
那些被评定为最重要的但却同时又被评定为执行程度最差的人力资源管理功能是最必须尽快引起注意的。
对中等重要性的项目也要与各自的执行情况做同样的比较。
本部州中所进行的讨论有助于企业确认自己的人力资源管理部门最需要在哪些功能项目上做出改进。
5、企业在履行人力资源管理功能过程中使用资源的效率如何？
即确定企业是否安排了人力资源管理预算，以及预算的支出与人力资源管理功能所应当强化的那些内容是否能够保持一致。
培训，工资（如大学发工资）
要回答：
（1）经费的支出与每一项人力资源管理功能的重要性及其绩效等级是否具有一致性？
（2）被用于改善低绩效人力资源管理上的资金是否真的改善了这些功能的实际绩效。
6、人力资源管理如何达到绩效最优？
对那些需要改善的人力资源管理功能项目进行一次全面的审查，看一看他们是如何得到改善的。
三、人力资源管理的的内容
1、工作分析
2、制定人力资源计划并开展人员招募工作
3、对求职者进行甄选
4、引导并培训新员工
5、工资及薪金管理
6、奖金和福利的提供
7、工作绩效评价
8、沟通（面谈、建议与训导）
9、培训与开发
10、职业生涯管理
11、培养员工的献身精神
作为管理者，你还必须了解：
员工的健康与安全、申述与劳资关系的处理
四、为什么说人力资源管理对所有的管理者来说都十分重要
因为管理人员不愿意：
1、聘用一个不恰当的人来从事工作
2、出现高流动率
3、属下员工工作不尽力
4、在无效的面谈上浪费时间
5、属下员工感觉到他们自己所得到的薪资与组织中的其他人相比是不公平或不公正的
6、由于对员工缺乏培训而使本部门的效率受损
记住：
你即可能成为一个把一切安排得井井有条的管理者（制定明确的计划、勾画出清晰的组织图、建立起现代化的流水线、实行复杂的财务控制）；也可能成为一名失败的管理者（雇佣了不恰当的人、不能对下属提供激励等）。
许多管理者可能都曾经在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行了管理。
而他们之所以能够取得成功，恰恰是因为他们掌握了如何聘用恰当的人来承担工作，并对他们进行激励、评价与能力开发的技巧。
记住：
达到目的只是对管理者的最低要求，作为一名管理者，你实际上必须借助别人的努力才能达到这些目的。
五、直线管理与职能管理中的人力资源管理
从某种意义上来说，所有的管理者都是人力资源管理者，因为他们都参与招募、面谈、甄选和培训这一类的活动。
那么他们与人力资源管理人员的责任和职能有什么关系呢？
让我们首先来看一看直线职权与职能职权的定义。
1、直线职权与职能职权
职权：
指做决定、指挥他人工作以及发布命令的权力。
直线管理人员被授权指挥下属的工作并负责实现组织的基本目标。
职能管理人员则被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。
2、直线管理人员的人力资源管理职责
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上
（2）引导新员工进入组织（熟悉环境）
（3）培训新员工适应新的工作岗位
（4）提高每位新员工的工作绩效
（5）争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系
（6）解释公司政策和工作程序
（7）控制劳动力成本
（8）开发每位员工的工作技能
（9）创造并维持部门内员工的士气
（10）保护员工的健康以及改善工作的物质环境
小企业直线管理人员可以在不用别人帮助的情况下就承担起以上这些人力管理职责。
但当组织成长起来以后，这些直线管理人员就需要独立的人力资源管理参谋人员，运用他们所掌握的专业知识来提供建议和帮助了。
3、人力资源管理人员的人力管理职责
人力资源管理部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。
在工作过程中，人力资源管理者执行三种不同的功能：
（1）直线功能。
首先人力资源管理人员在人力资源部门中以及在服务场所以直接指挥别人的活动的形式执行直线管理职能。
即他们在人力资源部门中所行使的是直线职权。
此外，他们还有可能行使一种暗示职权。
这是因为直线管理人员知道，人力资源主管有机会就甄选等人力资源领域的问题同高层管理人员接触。
结果，人事主管的建议经常被看成是上面的意思。
（2）协调功能。
指负责确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行。
属于控制职能。
（3）职能（服务）职能。
为直线管理人员提供服务和帮助，是人事管理工作中的最基本的内容。
例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解聘等方面提供人事帮助。
此外，作为人事管理人员及人事部门所提供的服务活动的一部分，他们还要执行创新者的功能，为直线管理人员提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息。
如目前大家对为员工制定职业发展计划比较感兴趣，人力资源管理这就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。
某些人事/人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分
部门主管人员（直线人员）的活动
人事/人力资源管理专业人员（职能人员）的活动
1．招募与甄选
1．列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析
2．向人事/人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要雇用的人员类型
3．描述出工作对“人员素质”的要求，以便人事/人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案
4．同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策
1．在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书
2．制定出员工晋升人事计划
3．开发潜在的合格求职者来源并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者
4．对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑
2．培训与开发
1．根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训
2．对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议
3．领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权
4．运用企业规定的评价形式对员工的工作绩效进行评价
5．对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议
1．拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料
2．根据企业最高行政长官（CEO）所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议
3．为制定和推行质量改善计划以及团对建设计划提供信息
4．开发工作绩效评价工具并保存评价记录
5．制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度、职业发展咨询手段以及员工职业进步跟踪记录制度等
3．工资报酬
1．向人事/人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平
2．评价员工的工作绩效，以便人事/人力资源管理部门根据员工的工作绩效适当地调整他们的报酬
3．根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量
4．制定企业福利计划和由企业提供的服务项目的总体方案
1．执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值
2．进行薪资调查，以审查企业是否对与其他企业员工处于相似职位上的员工支付了详近的工资
3．就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供建议
4．在同直线管理人员协商的基础上，制定包括健康保健和养老金在内的企业福利和服务项目的详细计划
5．监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及员工的薪资绩效，就减少与这两个方面有关的成本的步骤向直线管理人员提供建议
4．员工保障与工作安全
1．使员工和管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解企业的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对企业问题的关注，以及使他们及时同企业的命令指挥系统保持联系
2．确保员工在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇
3．经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯
4．对员工的安全生产行为加以肯定和奖励
5．及时准确地完成事故报告
6．为了给各部门（包括人事/人力部门）提供指导，就所要雇用的员工类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略性计划
1．向直线管理人员提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通
2．制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们
3．对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见
4．及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向职业安全与健康管理委员会提交某种相应形式的报告
5．研究与员工薪资有关的法律规定，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，以处理员工的工伤事件
人力资源专业人员的作用：
1、建立人力资源管理的程序
2、开发/选择人力资源管理的方法
3、监控/评价人力资源实践
4、在设计人力资源管理的事务上劝告/协助各级经理们
直线管理人员的作用：
1、贯彻人力资源管理实践
面试求职者、在职培训、进行绩效评估、建议提薪、解决投诉等等
2、为人力资源管理专业人员提供必要的投入
六、工作分析
1、定义：
用以确定某一工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被聘用来从事这一工作。
工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求又是编写工作说明书（工作的内容是什么，对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述）和工作规范（聘用什么样的人来从事这一工作，全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件）的基础。
两者可以合一。
2、工作分析所获得的信息的应用
（1）招募与甄选：
工作分析所提供的信息决定了你需要招募和聘用什么样的人来从事此种工作。
（2）报酬：
工作分析可以提供关于每一种工作相对价值的信息，从而有利于工作分类任务的完成。
（3）工作绩效评价：
工作分析可以确定员工应当达到何种绩效标准，以及需要完成哪些特定活动。
（4）培训：
工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示出了工作本身要求员工具备哪些技能，从而也就很自然地能够了解对员工进行何种技能培训。
（5）确保所有的工作职责都落实到人头：
3、工作分析的步骤
（1）确定工作分析信息的用途
（2）收集与工作有关的背景信息
（3）选择有代表性的工作进行分析
（4）收集工作分析的信息
（5）同承担工作的人共同审查所收集到的工作信息
（6）编写工作说明书和工作规范
4、收集工作分析信息的方法
由谁来收集工作分析信息：
通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。
做法：
首先由人力资源管理专家观察和分析正在进行中的工作，然后编写一份工作说明书合一份工作规范。
员工及其直接上级主管也要参与此项工作。
例如，可能会要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。
最后，又承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
（特丰）
方法：
（1）访谈法
对每个员工进行访谈。
对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
对做同种工作的员工群体进行群体访谈：
用于大量员工做相同或相近工作的情况，快速、代价小。
基本原则：
上级主管人员要在场。
如果当时不在场，事后也应该单独去跟这些主管人员谈一谈，听听他们的看法。
注意：
被访谈人必须清楚访谈的目的是什么，常被误解为“对员工的效率进行评价”，因而主管及下级不愿意提供较为准确的描述。
（2）问卷法
主要内容有：
主要工作任务、特定的资格要求、设备、常规工作任务（按重要性及所花费时间的百分比从高到低排队）、工作接触、监督、决策、文件记录责任、工作条件、资历条件等。
（3）观察法
一般与访谈法结合使用：
一种是先观察，获得足够信息后再访谈；第二种是边观察边访谈。
（4）工作日写实
（4）职位分析问卷法（量化的工作分析技术）
由工作分析人员填写，共包括194个要素，每个要素都是工作中起重要作用或不太起重要作用的某一个方面。
由工作分析人员确定其等级（共四级）。
用此方法可以确定哪一种工作更富有挑战性，然后据此信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。
（4）功能性工作分析法
依据要处理的信息、人、物、在执行工作时需要多大程度的指导、执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度、完成工作所要求具备的数学能力有多高、执行工作时所要求的语言表达能力如何、工作的绩效标准、工作对任职者的培训要求。
部门主管的工作：
1、帮助完成工作分析：
直接参加或协助工作分析工作，评审工作描述的准确性。
3、贯彻工作分析结果：
挑选求职者，传达工作责任。
人力资源管理部门的工作：
1、获得上级管理机构的支持
2、规划和贯彻工作分析项目
七、人员计划与招募
大多数企业都是事先不做任何打算，而只是等到出现职位空缺时才想尽力找人来填补它。
（绿旗，李飞；特丰去年开发20个省，由于管理人员缺乏而中止并收缩；工学院计算机系；管理工程系）。
这种办法仅适用于小企业，但对于大企业则不适合。
有价值的人员计划既具有内部一致性，又具有外部一致性。
内部一致性：
指招募、甄选、配置、培训以及绩效评价等人员计划的设计应当是彼此配合的。
外部一致性：
指人员计划应当成为企业总体计划的一个组成部分，这是因为进入（或不进入）新的业务领域、建立（或不建立）新的工厂或降低现有业务活动水平等变化，都会与员工的需求有关。
（如生物制品公司）
人员计划的基本前提是对未来的一种基本假设。
人员预测的目的既在于确定这种基本假设。
制定人员需求计划需要做三套预测：
人员需求预测；外部候选人供给预测；内部候选人供给预测。
1、人员需求预测
人员需求预测需要考虑的因素
（1）可能的员工流动比率
（2）员工的质量与性质（组织需要正在发生什么转变时，这一点尤为关键）
（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定
（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化
（5）本部门能够获得的经济资源。
方法：
趋势分析：
通过分析企业在过去五年左右聘用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。
但此种分析方法仅考虑了过去的状况，实际上其他因素也将影响未来的人员（如销售额和生产率的变化）需要。
比率分析：
以以下两种因素的比率为依据：
（1）某些原因性因素（如销售额）；
（2）所需要的员工数量（如销售人员—文秘比率）。
假定生产率保持不变，但不一定准确。
管理人员的判断：
无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。
应有管理人员对各种预测结果进行修正。
影响因素有：
1、提供产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。
这种因素影响的是员工的技能。
2、技术和管理变革导致生产率的提高。
如效率的提高，或新的经济激励计划。
3、可能获得的财力资源。
2、组织内候选人供给预测
保留员工信息，用人员调配图来对每一位内部候选人进行跟踪，显示每一位有可能成为组织某一职位候选人的内部员工当前工作绩效如何以及可提升程度的高低。
或用职位调配卡：
为每一职位制作一张卡片，卡片上标明可能的替补人、他们当前的绩效、提升潜力以及马为候选人所需要接受的培训等。
外部候选人供给预测
须预测总体经济状况、地方劳动力市场状况、职业市场状况。
工作候选人的来源：
广告、就业服务机构….
八、员工测试与甄选
九、面试与全面甄选计划
面试的类型：
1、非定向面试：
随机提问，可以在一定的工作规范指导下，向每一位候选人提出不同的问题，并追踪提问。
（联想的面试问你上课是喜欢座在前排还是后排？
联想电脑有20多位人力资源管理人员，联想集团总共才由7000余人）
2、定向（结构化）面试：
按预先确定的问题次序提问。
当然也可以变化。
然后按某些特征打分。
如工作兴趣：
为什么申请这一职位？
你的资格条件？
需要的工资？
为什么要为我们公司工作等等。
当前工作状况：
在干什么？
为什么离开？
你喜欢/不喜欢目前工作的哪一个方面等
工作经历
教育背景
业余活动
个人问题：
出差、加班、自我评价、到其他地方。
3、情境面试：
与定向面试类似，问题都有确定的答案。
但可以问与工作关联的问题。
3、系列式面试：
多个面试官从不同的角度提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。
4、小组面试：
由一组主试者对候选人进行的面试。
5、压力面试：
确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。
要确信压力的确是工作的一个特征。
通常主试者提出一系列通常是不礼貌的问题，置被试者与防御境地，实质感到不舒服。
主试者寻找破绽，发现后集中提问，希望借此使被试者失去镇定。
如对顾客关系经理：
你两年换了四次工作，这说明你不负责任和不成熟。
若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
常见的面试错误：
1、轻易判断：
几分钟就做出决定。
有人做过研究，85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表（特丰刘的例子）。
2、强调负面信息：
主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象要容易。
实际上，面试本身经常主要是寻找负面信息，从而对面试产生不客观的结果。
3、主试者不熟悉工作或要求：
4、聘用压力：
多召几个，结果萝卜快了不洗泥。
5、求职者次序错误：
先是一系列较差的，而后一个好一点的，结果被高估。
大多数人的评定都是在前面一位很好的或很差的求职者的影响下做出的。
6、非语言行为：
研究表明，表现出大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。
事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。
一个全面选拔计划：
丰田公司。
经理们的工作：
1、辨认招聘需要
2、向人力资源管理部传达招聘需要
3、与求职者互动。
（面试、同未来的同事谈话等）
人力资源管理部门的工作：
1、规划招聘过程（决定到哪里寻求求职者以及如何吸引他们）
2、实施招聘过程（进行日程安排，监控候选人的表现，做出对候选人的最终安排（拒绝或接收））
3、评价招聘过程（如确定每一招聘方法的成本效益）
十、员工开发与培训
（一）确定培训需求
1）评估培训需要
当出现下列问题时存在培训需要：
（1）雇员们的工作行为有些不恰当；
（2）他们的知识或技能水平低于工作要求；
（3）这些问题能够通过培训被纠正。
问题：
培训者对实施方案的兴趣经常超过对他们组织需要的评估。
当发生这种情况时，培训方案注定要失败。
如积极参加热门培训而不管是否有用。
培训种类：
新技能、流程的培训；新员工培训；纠正性培训：
当员工们在一些领域有不足时（即：
他们缺乏信息、知识、技能或需要改善其行为或态度），他们需要纠正性培训。
如某些经理可能需要学会怎样更好地授权，某些员工可能需要改善他们与消费者之间建立和维护关系的技能。
绩效分析可以确定是否需要纠正性培训。
2）确定培训需要的标准：
（1）在特殊技能上存在缺陷的员工的数量及这种缺陷的严重程度。
（2）某种技能对达到组织目标的重要性。
（3）通过培训，技能提高能够被达到的程度。
3）收集培训需要的方法：
（1）让员工填写他们需要的培训能力的清单，并排序。
问题：
有些员工可能不愿承认有培训需要。
有些员工则没有意识到他们的需要，如那些人际交往技能不佳的员工常常意识不到自己的缺陷，从而不一定会具体说明这种培训需要。
（2）通过考察公司经过培训被纠正的问题纪录来收集。
如：
消费者的投诉、雇员的不满等。
（3）与各部门经理（一个一个或一组一组地）面谈、进行消费者满意度调查，或仅调查雇员执行其工作的情况。
以上方法最好综合使用。
4）确定培训目标
目标为培训方案的设计提供了信息输入。
目标也帮助识别成功的测定，这一测定将被用来判断培训方案的有效性。
例如：
普罗维登公司通过监听培训参加者的某一个阶段的电话来评价打电话的有效性，进而确定培训目标达到的程度。
附：
普罗维登公司“有效的电话技术”培训课程的目标
当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：
（1）快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。
（2）保留一份经常拨打的电话号码名录。
（3）在开始谈话时先表明身份。
（4）随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。
（5）接别人电话时要有问必答，热心助人。
称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。
（6）留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。
（7）在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。
（8）对所有来电一视同仁，感谢对方来电。
（9）使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。
（二）常见培训技术
（三）管理人员开发
经理们的工作：
1、向员工提供使他们成功地适应工作所需要的信息
（1）培养自豪感
（2）建立对公司业务范围的认识
（3）减少新员工对其新工作的担心
（4）讨论该员工的工作责任和经理对该员工的绩效期望
2、评估培训需要和规划开发战略：
确定培训对象和内容
3、提供在职培训
4、确保培训转移：
保证培训中所学到的材料被用于工作
如：
与员工讨论课程的内容，以及如何能将它应用到工作中；给员工分配任务，要求他们应用培训中所学到的知识；给员工提供反馈。
人力资源管理人
升级会员 