建设工程投资管理工作汇报.docx

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建设工程投资管理工作汇报

120万吨乙烯/年工程投资管理工作汇报

在工程管理中，我们树立全方位、全过程控制投资的理念，严格执行工程招投标制度，认真履行合同控制职能，通过有效的投资控制方法和具体的投资控制措施，强化工程投资动态管理，在保证安全和工程质量的前提下，紧张而有秩序地组织工程建设，在工程建设又好又快向前推进的同时，费用得到有效控制。

一、创新管理模式，规范招投标管理，确保节约投资，降低工程风险

招投标工作历来是工程建设管理的重要环节，特别是对公司120万吨/年乙烯工程来说，尤显突出。

公司120万吨/年乙烯工程是在原有装置基础上的改扩建项目，作业区域分散、施工环境复杂，乙烯装置又是国内首家采用工艺包国产化的项目，采用科学合理的工程承包模式和选用业绩优良、经验丰富的承包队伍，对于工程建设各项目标的实现意义重大。

（一）完善招投标制度，加大执行力度，确保规范运作

根据集团公司有关招投标、合同管理文件要求，结合公司相关规定及工程实际，在广泛借鉴国内其它单位成熟经验的基础上，制定了《投资控制管理规定》、《招标投标实施细则》、《合同管理实施细则》等管理制度，明确了工程相关方的工作职责和权限，划清了工作界面，打通了工作流程，为规范招投标工作奠定了坚实的基础。

对限下项目，实行了分级管理、专业负责、业务归口制。

勘察设计招标由设计管理部推荐短名单，审查资质，安全主管部门参与会审，专业主管领导审批；施工及总承包招标由项目组推荐短名单，审查资质和关键人员资格，施工主管部门、设计管理部门（针对EPC）、安全主管部门和质量监督部门实施专业会审，项目主管领导审批；监理招标由项目组推荐短名单，审查资质，施工管理部门、质量监督部门和安全主管部门参与会审，专业主管领导审批。

投资控制部作为业务主管部门，对招投标工作归口管理。

各部门职责明确，通力合作，工程招投标工作得到有序开展。

对限上项目，在执行内部审批程序的基础上，拟邀请投标单位名单和中标单位都严格执行股份公司报批制度。

通过严格执行国家有关强制性招标范围规定、建设项目施工准入管理办法、投标资格预审制度，合理最低价中标制度，确保了工程招投标工作的合法性，为工程建设向前推进奠定了较好基础。

（二）创新管理模式和发包方式，实现投资效益最大化

一是根据不同项目采用不同的管理模式。

在建设内容和结构确定后，根据工程实际施工期短、项目所在地区地处偏僻、对该地域了解和有过丰富作业经验的承包单位有限的实际，结合中石油的有关规定，对大型生产装置和需要特殊技术的辅助装置采用了EPC、PC的管理模式，对公用工程项目和其他辅助装置采用了E+P+C的管理模式。

为保证工程进度，确保绝对工期，节约建设投资，经请示并得到批准，对应招标项目采用了邀请招标方式。

目前，78个子项已实施67个，除乙烯装置、全厂供电线路改造、全厂工艺及热力管网等项目按中油物采文件直接委托内部有能力的队伍或专有技术队伍外，其它项目全部招标。

在队伍的选用上，严格执行内、内、外原则，努力使集团公司内部资源在公司项目中得到充分利用，其中主要生产装置EPC、PC总承包单位在中石油内部有资质的单位中选择，监理和施工单位从公司网内信誉良好的单位中选择，并且每年对外部施工单位进行综合评比打分，实行末尾淘汰制，优中选优。

二是对工程总承包合同实行概算下浮发包方式。

现场五通一平、施工用水、电、气、大型机械进出场使用费、特殊措施费等都在合同中综合考虑，包干使用。

为防止EPC总包合同与施工图设计在投资上出现较大偏差，对于总包单位原因，造成确定工程总包合同价时主要工程量大于实际工程量10%及以上的，在工程结算时扣减超量部分工程款。

EPC总包合同还体现了过程控制的思想，明确了奖励基金的用途、主要里程碑滞后的考核措施，承包商向业主开具工程发票、增值税发票的要求等，并将《公司120万吨/年乙烯工程项目管理手册》作为附件。

合同价格组成明确，计算依据及方法明晰，减少了定义模糊和执行争议。

（三）规范招标文件，打造绿色阳光工程

公司120万吨/年乙烯工程实行自主招标方式，为使招标工作科学、有序、规范、高效地开展，我们制定了招标文件模板，统一了评标标准和中标原则，主动接受纪检、审计部门的全过程监督，保证了招标活动程序合法、过程受控、结果公正。

一是重视招标文件的编制，提高招投标和合同签订效率。

在招标文件中加入了合同条款，进一步明确了双方的责、权、利，违约责任和风险管理，避免了合同谈判时偏离招标意图；同时合同条款尽量细化详实，价格组成和结算要求与投标人须知、技术标准做到前后呼应、环环相扣，突出了可操作性，减少了签订纠纷，方便了履约管理。

为使招标文件充分体现项目管理实际的要求，对编制完成的招标文件，必须经公司纪检、审计及指挥部内部各单位联合评审后，方可向投标单位发送。

通过工作摸索和经验积累，我们制定了EPC、PC、施工、监理项目的招标文件模版和合同模版。

二是制订科学的评标方法，努力打造阳光工程。

在招标对象的确定上，为更好地实现公平竞争，招标时，根据项目要求尽量选择同一平台的队伍，实行合理最低价中标制度，力求营造“公开、公平、公正”的竞争环境和“规范、有序、高效”的服务环境。

针对不同的发包方式，我们制订了不同的评标标准，对EPC、PC项目，重点考虑设计、采购、施工、性能考核等全过程、全方位的项目管理及商务报价；对采用工程量清单评标的施工项目，侧重考虑施工组织设计和分部分项工程综合单价及特殊措施费组成，力求工程量计算准确，项目清单设置合理。

为体现招标过程的公平和公正，我们主动接受公司纪检、审计、法律等部门的监督，对招标文件、答疑材料、评审会签表、投标文件、开标记录、评分计算、评标报告等招标资料，也按照项目类别建立档案，保证了工作的完整性和可追溯性。

（四）加强合同管理，确保合同条款全面履行

合同管理是项目实施、控制及索赔的依据。

为保证合同内容严谨、签订及时、程序合法，履行到位，加强了对合同文本起草、合同评审及合同签订等过程控制，合同管理工作得到加强。

一是加强合同评审管理。

以合同示范文本为蓝本，在充分预测各种风险，组织专业化评审，逐条分析的基础上，完善和细化合同条款，以适应工程实际和管理的需要。

为确保合同签订有效，严格审查合同签约人的资格，坚决杜绝事后补办现象，努力控制合同审核时限，保证合同在开工之前签约生效。

二是健全和完善合同管理制度，保证合同管理体系有效运行。

建立了合同评审、合同签订、合同授权、合同履行等管理程序和相关规定。

对设计单位提出了提高设计深度，优化设计方案，积极推行限额设计，切实加强对设计阶段投资管理的要求；对监理单位提出了督促施工单位按合同办事，对建设工程实行“安全、投资、工期、质量”四大目标有效控制的要求；对内部各单位，制订了安全、质量、进度、投资等KPI考核指标，推行合同管理目标责任制；在合同履行前期，重视施工费用动态跟踪监测，对比分析，趋势预测，及时提出可能发生的费用变化，使施工费用得到有效控制。

（五）注重事前控制，实施精细化管理

设计阶段是整个工程投资控制的龙头，对项目投资影响为80%左右，抓好设计阶段的投资管理是控制投资的关键。

为尽量减少投资，节约费用，在组织工程招标的同时，我们把工作重点放在了深化设计、总体设计概算及基础设计概算审查上。

在总体设计阶段，严格落实“总体概算投资不超批准投资估算10%以上”的要求，以此为基础开展技术经济分析，采用先进、合理、结构紧凑的工艺方案，注重技术投入，减少非生产性支出。

在基础设计阶段，严格实行限额设计，控制设备和主要材料选用，使工艺流程尽量简单，设备选型更加合理；在计划管理上，加强上报计划的审核，避免搭车项目进入本项目实施，从而节约了大量资金。

在对全密度聚乙烯装置风送系统进行系统优化时，我们将单一掺混料仓（或成品料仓）改为掺混成品混合料仓，优化后在保证掺混包装系统可靠性的前提下，压缩机由8台减少为6台，料仓由14个减少为10个，相应减少了配套的旋转阀和换向阀等辅助设备，增加了操作的可靠性、灵活性，同时大大降低了费用，节省投资。

二、加强施工分包管理，确保工程分包合法受控

（一）完善分包制度，强化监督管理

公司120万吨/年乙烯工程多种承包模式共存，项目分散，点多面广，工段划分复杂，工程分包数量多，管理难度大，为防止总包单位逃避自身责任、以包代管；分包单位只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性，造成分包工程质量不佳、工期拖延等问题，我们建立了施工分包投标邀请单位请示报告制度、中标单位审批制度，完善了施工分包管理相关规定，加强了对施工分包招标文件前期审查、开标过程的监督及费用控制指导。

在乙烯装置预制厂及场坪道路临设分包招标过程中，我们配合总包单位进行了两个标段的费用测算，通过反复测算，合理优化临设施工方案，降低了费用。

在项目实施过程中，不仅对总包及分包主要管理人员和技术人员进行现场到岗率考核、人员变更管理，还采用样板工程等激励措施，对工程安全、质量、进度进行现场监督管理，定期通报，保证了施工分包管理及施工作业过程处于可控状态。

（二）加强合同检查，促总包抓分包

分包管理是一项管理难度较大，较复杂的工作，仅仅依靠建设方自身的力量远远不够。

为做好分包队伍管理，调动分包队伍工作积极性，切实为分包单位解决实际问题，确保分包队伍按照工程总体要求有效开展工作，我们加强了对总包单位制度建设、分包合同签订情况的监督管理，定期检查施工分包合同履行情况。

在实际工作中，各总包单位都能够按照本企业质量管理体系的要求，结合公司项目特点，建立分包管理制度并严格执行。

中国寰球工程公司在总包合同范围内已与部分分包单位签订了分包合同，与其他分包单位的合同也正在办理之中。

经过督促落实，总包单位设立了HSE部、质量部、控制部等专业管理部门，强化了对分包单位质量、安全及进度控制的管理，工程项目建设得到有效控制。

三、严格工程款支付及结算管理，确保投资目标的实现

（一）加强变更管理，严把工程计量关

工程款支付是投资控制的重要环节，工程结算是控制投资的最后一道关口，要控制好这两个环节，就要做到前期控制好合同签订，中期控制好工程变更，后期控制好工程计量，使工程款支付与实际完成工程量相匹配。

一是通过控制分部分项工程的工程量，来控制单位工程的工程量。

二是采用P6软件对工程进度和投资进行控制，通过建立检测基准，将工程款支付与工程质量、安全、进度紧密结合起来。

三是严格工程量审批程序。

承包商每月采用P6软件提交已完工程量及费用报告，监理工程师依据合同约定的计算规则、施工图纸、质量合格证书及支付条款对工程量进行计量，项目组、施工管理部、计划部在职责范围内根据合同对工程量再次确认，经确认的进度报告作为拨付工程进度款的依据。

四是仅对质量合格的项目进行计量，对不合格的项目及施工单位造成的增加项目不予计量。

五是审批与监督相结合，上述相关部门审批后由投资控制部上网付款前在指挥部网页上公示，公示期内其它部门可提出意见，这样既保证必要的审查，又缩短工作流程，同时还将风险降至最低。

为进一步做好投资控制工作，我们适时制定了固定总价合同、工程量清单计价合同和固定费率合同，以及设计变更、甲供材料价差、特殊措施费等的结算办法及结算流程，使费用结算管理得到了加强。

为减少设计变更，加强了施工图会审管理，尽量将影响工程投资的重大设计变更控制在施工阶段的初期，使变更费用降到最低。

（二）监督分包工程款支付，构建和谐建设团队

根据以往的工程建设经验，分包工程款及时得到支付是工程建设顺利开展的重要条件，工程款得不到及时支付，不仅影响分包单位的工作情绪，施工作业人员工资发放也可能受到影响。

为加强分包单位工程款支付管理，一方面在合同中加入了相关约定，一旦总包单位不及时向分包单位支付工程款，及时督促总包单位履约，如不履约，则直接向分包单位支付总包单位应支付的工程款，并从总包费用中扣除。

另一方面，加强日常分包合同履约检查，及时掌握分包付款执行情况，接受和处理分包单位以及施工作业人员投诉，促进工程建设正常、有序、和谐地开展。

四、存在的问题

对工程招投标、分包管理、工程款支付及工程结算工作，我们向来十分重视，为了做好这些工作，也想了一些办法，做了一些有益的尝试，取得了一些成效，但还存在一些问题，如对分包合同签订督促检查力度还不够，分包合同签订不及时、签订率较低，对总包单位管理尺度的把握还不够准确，总包单位的作用还未完全到位等。

这些问题，在今后的工作中我们要采取有针对性的措施，认真加以整改。