汽车供应链管理报告.docx
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汽车供应链管理报告
汽车供应链管理报告
目录
第一部分汽车供应链的结构及其特点1
1.1汽车供应链的结构1
1.2汽车供应链的特点1
第二部分汽车供应链的流程3
2.1采购3
2.2生产计划与控制5
2.3库存9
2.4物流13
2.5合作伙伴的选择16
2.6风险、挑战与处理17
第三部分汽车供应链的发展趋势22
第一部分汽车供应链的结构及其特点
1.1汽车供应链的结构
下图是一种典型的汽车供应链的结构。
从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。
之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。
在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。
1.2汽车供应链的特点
当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：
协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。
此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。
供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。
供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。
供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。
这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。
以下是汽车供应链的特点：
（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。
汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。
其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。
（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。
（3）供需间的关系十分密切。
汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。
供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。
（4）物流配送功能的专业化。
原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。
（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。
第二部分汽车供应链的流程
2.1采购
汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。
因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。
一、供应链管理模式下的汽车零部件采购
1.关于战术采购与战略采购。
如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。
所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。
所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。
因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。
在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。
采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，以满足战略采购的需求。
2.关于跨部门协作采购。
在目前竞争环境下，由于产品的生命周期有限，需要形成由采购专家主导的跨部门团队来共同评价、选择和管理供应商。
这个跨部门的团队对新车开发过程进行流水线化的设计并改善其运作效率，采购专家在组建运作这些团队中扮演着重要角色。
首先要选择流程所需的供应商。
如果跨部门团队选定了满意的供应商，采购部门将与此供应商签订合同，并要求企业中的所有用户都从这个供应商那里订货。
在这一过程中，采购专家还扮演着联络员的角色。
采购部门在做零部件计划的同时，也要参与制定要求供应商达到的目标价格，帮助供应商分析成本构成，寻找达到这一目标价格的途径。
最后，如果双方技术共享，采购专家将参与制定不公开的机密协定。
3.业务流程再造与采购信息化。
针对目前很多整车厂在订货管理上浪费了太多的时间和资源，需要对低效率的采购业务流程进行再造。
整车厂在协调不同地点的供应链活动中处于越发重要的地位，这就要求其采购部门必须承担更为复杂的和战略性的任务。
目前，许多整车厂都开发出采购与供应链管理系统，实现了采购的全面信息化。
实际上，国际知名汽车企业早从2001年就开始将信息技术应用采购管理上了。
例如美国三大汽车集团（通用、福特、克莱斯勒）。
二、维护和优化供应商关系管理的措施
1.建立与采购战略适应的供应商管理组织结构。
供应链环境下的战略合作伙伴供应商关系使采供双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间的接触。
同时，由于先进信息技术的应用，信息的快速传递和实时共享，使许多业务环节变得更加简捷，从而引起业务流程的变化。
这些变化就需要汽车制造商调整组织的结构方式来适应新型关系的管理与发展。
建立与平衡采购战略相适应的供应商管理组织结构，必须打破传统的基于职能分工的专业化组织模式，建立起跨职能领域的矩阵式组织结构。
在这种组织结构中，供应商管理仍以采购部门为主导，按零部件或供应商类型分成不同的管理团队，该供应商管理团队主要由采购部门、质量部门组成,而产品设计及工艺部门、财务部门、物流仓储部门、战略部门等按采购流程需要派员非固定参与。
另外，汽车制造商应赋予采购部门更高的权力与地位，让其领导好供应商管理团队的工作，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。
2.实现合作伙伴间信息共享。
信息共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运做的关键。
信息技术架起了制造商与供应商相互沟通的桥梁，双方可以快速准确地了解对方需求或服务能力，主动采取一些措施以便提供优质的服务，有效地提高合作双方的运转效能。
例如，对于整车的设计开发,如果供应商能够在车型设计开发的初期就能够获取制造商的设计信息，并能够参与设计，随时跟踪开发的动态，则供应商在其后的零部件供应方面就能够对自己的技术设备等能够进行实时的改进，将不确定因素降低到最小程度。
总之，通过与合作伙伴之间信息的无缝联接，就可以使相互之间的合作提高到一个更具战略性的层次上。
3.战略供应商早期参与产品开发设计。
在产品开发过程中，随着开发过程的推进，产品的技术方案逐步确定，发现问题和进行项目变更的难度越来越大，技术更改的成本也越来越高。
因此，设计人员通常期望在设计定型前的研发初期，就能对采用不同的零部件进行比较，或者一开始就选准性能能够满足产品整体设计要求的零部件。
这就要求供应商从后期的被动供应，转变为主动参与，即从按设计好的规格图纸提供零部件，到介入企业的产品设计和开发过程。
三、趋势与总结
1.对外趋势
从一单一单的成本节约，转向长期稳定的成本降低战略。
中国汽车零部件外资和私营企业收入比例占据了60%，内采购市场是他们主要的供货源，早些年的大量供应商竞价采购和招标采购的方式，在获得了合约期内的采购成本节约之后，由于采购方更迭，新的供应商进入，老的供应商退出，导致产品规格、供货期、质量水平发生的波动，带来成品成本和采购过程监控成本。
长期稳定的供应商在协商成本和障碍上大大降低，产品设计、开发、生产的参与度更为深入，类似于福特采取的Q1认证管理的供应商战略，在汽车零部件行业企业内也开始采用。
从多供应商配额选择，转向早期供应商参与产品设计的投资，按照设计投资给予供应商配额份额；供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。
另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。
供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。
制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。
交易型的关系，转向供应商协同。
这是一个跨行业的业务话题，基本不用多说，但在汽车零部件行业他的协同机制是在整个汽车制造供应链上层层传递的，协同发生的范围也是所有制造行业最深入和最持久。
目前国内的协同仍然体现在交易数据的协同方面，深入的进行生产协同、设计协同等协同，仍然需要进一步深入的发展和设计。
从国际采购，转向国内本地化；合乎规格的采购料品，通过进口的长途运输，和昂贵的进口关税之后，在成本竞争上已缺失了很多竞争力。
虽然对于目前整车利润仍然高于外国同行的背景下，趋于本地化的采购源发展，不但是对本地备用采购源大力的培育，也是对国际采购风险的规避方案。
2.对内趋势
重新整理采购流程：
将采购供货权，下放供应商，提供给供应商足够权力进行存货水平、补货频率、库存质量的管理。
通过VMI这种方式，来带动供应商的参与，同时也将自身和供应商的关系进行了互相揣摩，猜忌的心理定位，变成了互信，互动。
提高采购团队绩效，进行采购人才的大力培养，国内普遍缺少职业化的采购经理团队，大多数汽车零部件行业采购人员大多从技术、质量、计划等其他岗位转过来而且因为采购作为企业花钱的机构，大多不被特别重视。
但在采购成本降低方面实际带来了利润的今天，国内汽车零部件行业的采购经理，也是最先，也可以说非常领先的开始了职业化的教育注入CPM等认证。
提高供应链采购技术投资。
大多数的中国零部件行业还是处在凌乱的供应商管理信息技术投资阶段，EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案在国内零部件企业尚未完全深入应用ERP以来，仍然尚处在听闻雨声不见手湿的阶段。
OEM厂商大多应用了SAP、ORACLE、Infor等具有供应商协同管理的软件，并要求汽车零部件厂商登录ERP系统或者在门户上下载采购交易信息来进行快速的采购和供货。
随着国内汽车零部件行业的企业规模的不断增大，电子协同、网络互联、内部采购流程电子化、供应商在线发展等也在不断应用中。
如江铃发动机，目前通过和用友软件股份有限公司的合作，实现了供应商在计划、订单、库存、ASN、质量和财务上的互联。
3.总结
今天的汽车零部件行业的采购已非10年前可比，不论是就业人员的整体素质还是采购体系。
但是，挑战却是更多：
EM制造商的年复一年的降价要求、低成本地区的供应商质量问题、不断增强的高科技配置要求，更强大的外资技术升级竞争都要求采购与供应管理更上层楼。
单纯的从围绕采购订单履行转的采购流程优化到选择供应商、提高供应商、考核供应商，并和供应商共同发展的战略性采购。
但是不论什么样的采购，发展趋势如何，都是在获得采购成本的竞争优势。
因此所有采购都是要围绕正确的需求进行采购，有效的管好销售、预算；控制好企业材料、产品的规格，通用化和重用化的料品规格能够带来巨大的采购成本降低，另外就是有效的销售和计划的协调。
所有这些都是不断进行采购模式、方法以及信息化应用获得采购绩效的真正动力。
2.2生产计划与控制
一、汽车主机厂和供应商生产计划控制特点
供应链管理环境下的生产控制方法与传统的生产控制方法相比，一个显著的不同就是扩展了协调和约束在控制过程中的范围和功能，建立以决策协调、信息协调、运作协调的三级协调机制。
其主要的特点体现在以下几个方面：
1.生产连续性控制一般而言，生产连续性控制手段是通过生产进度控制来实现的。
生产进度控制的目的在于依据生产作业控制计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出场。
精益制造环境下的生产进度控制与传统企业的生产进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，其控制的难度要大。
2.生产准时化控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链的节点企业之间以及企业内各部门保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。
供应链形成的准时生产系统，要求配套企业准时为下游主机厂提供生产必需的零部件。
如果配套企业不能及时交货，都会导致供应链不稳定或中断，使主机厂对市场需求的响应性下降。
3.库存控制和在制品管理库存的存在对应付需求不确定性有积极的作用，但是库存的存在不但是一种资源的浪费，而且是供应链中各级库存的存在，也会造成需求放大效应的加速放大。
因此，建立精益制造环境下的库存控制方法和运作模式对减少供应链需求放大效应，实现供应链的无缝连接有重要意义。
二、我国汽车生产计划管理
随着全球性汽车产业结构调整步伐的加快，以及国内政策和市场环境等方面情况的不断变化，汽车产品需求结构将发生较大变化，汽车市场消费主体也将进一步向私人购车倾斜。
我国汽车行业与发达国家相比，无论是在经济规模、产品开发能力、生产技术水平上，还是在经营管理、销售服务上都存在着较大的差距，企业核心竞争力不强。
为了尽快缩小与国外的差距，汽车行业企业应大力采用高新技术，来促进产业升级。
目前，发达国家的汽车生产厂商已经基本实现了在全球范围内配置资源；在经营上普遍采取汽车联盟和本土化战略;零配件采购上实行全球化、模块化；生产管理上采用准时生产技术和敏捷生产管理等先进的管理方式。
而我国汽车工业的发展大部分还局限在国内，由于条块分割，即使是在国内也难以实现资源的优化配置；整车生产企业都有独立的生产体系，零部件工业存在多种标准体系和配套体系，生产的专业化水平较低；管理粗放、水平不高，缺乏先进的管理理念和手段。
（一）我国汽车企业生产计划管理的特点
我国汽车企业具有遍布全国的营销网络和完善的售后服务体系，整车进行单台档案管理和质量信息的全面跟踪；汽车生产属于典型的混合生产类型，既有生产线装配、又有冲压件生产，生产计划实行混流排产，配件一般有较固定的供应商或外协厂，企业生产物流管理比较复杂。
少数企业管理信息化取得了阶段性的成效，实现了财务物流一体化、售后服务管理信息系统、企业内部ERP系统的建设；然而，大多数企业在进行管理信息化的建设中存在一些有待解决问题。
（1）基础数据不完善
一物多码导致库存有实物，但是不能被领用，同一个配件一方面积压在库房锈蚀，同时有可能采购部门还要紧急采购。
一码多物可能会出现按照物料编码送到售后服务点的实物可能不是修理所需的配件，导致售后服务响应和服务成本的增加。
产品结构不准，或者造成多余采购，或者是生产缺件停工，而且还会导致成本失真，给成本核算带来很大隐患。
（2）生产计划编制不合理
我国大部分汽车企业生产过程是典型的离散型制造过程。
其中，总装、喷涂和焊装的生产模式主要是按照生产线流水作业，按照生产线节拍、工位送料的方式来组织生产，是一种准时化生产方式（称为JIT方式）；而冲压车间的生产则不同，轮番生产近千种冲压零件，属于多品种小批量的生产组织方式（称为MRP方式）。
这两种不同的生产特点，构成了我国汽车企业的混合式生产计划组织的特点。
我国国内典型汽车生产示意见图1。
图1国内典型汽车生产示意图
部分企业为了简化生产过程，除了总装、喷涂、焊装和冲压四大工艺环节，其他环节主要采取外购、外协的方式，使得企业管理的复杂程度大大降低，装焊、涂装、总装能够做到有序生产，并为生产决策提供准确的数据，抓住了产品生产的核心竞争力，形成了比较科学合理的价值链体系。
但是，由于市场需求的变化大，销售预测准确性不高，销售指标比较机械，生产计划安排比较粗放，造成生产计划不准确，容易造成积压和脱销，不能快速响应客户需求变化；而变化过频的生产计划，会造成采购、生产、物料配送工作的混乱，增加了企业的经营成本。
另外，计划体系基本上是一个按台套生产的计划管理体系，因而不能按照零部件和原材料的提前期来安排采购和生产任务，加大了库存和资金的占用。
（3）用信息技术模拟手工管理
现代企业生产计划管理模式，仅凭手工管理是难以实现的。
部分汽车企业存在一些粗放式的管理，原因之一在于大量的信息难以凭手工管理进行及时、准确的处理。
因此，要提高生产计划管理水平，必须将生产计划管理优化和信息化建设合在一起。
通过引入IT技术，通过ERP系统，进一步提高生产计划管理的水平。
但是，如果仅仅是用计算机管理来模拟手工管理，又难免陷入IT黑洞，因为信息化建设的成本是很高的，计算机管理的特性与手工管理的特性也有很大的不同。
所以，要求计算机管理信息系统必须建立在比手工管理更为科学和先进的管理模式之上，而且要充分发挥信息技术的优势。
此外，在实施信息化系统时，还需要不断进行管理模式与业务流程优化，使信息化系统与现实经营模式能够融为一体。
（二）我国汽车企业生产计划的管理信息化
根据我国汽车企业混合式生产计划组织的特点，生产计划的管理信息化也必须能够满足这种混合式生产计划的管理需求，即能够支持大批量生产线的管理模式，又能够支持多品种小批量生产的管理模式。
大批量生产线的生产管理信息化系统，首先是根据销售订单或销售计划编制总装线的日生产计划，再根据总装线的日计划和涂装线/焊装线的过廊情况编制涂装线/焊装线的日生产计划。
其次，根据总装线/涂装线/焊装线的日生产计划和产品结构编制各生产线的领送料计划，各仓库和供应商根据领送料计划将零部件配送到各生产线的工位上。
最后，根据总装线/涂装线/焊装线的实际完成情况，将各线的完工情况汇报到生产管理系统。
对于冲压件按多品种小批量组织生产的管理信息化系统，要根据销售订单或销售计划编制最终产品的生产净需求（也称为主生产计划），再根据产品净需求、产品结构、库存/采购订单编制各级零件的生产计划和外购件的采购计划（也称为物料需求计划）。
生产计划下达给冲压车间组织生产，完成后入备件仓库或直接配送到生产线工位；采购计划下达给采购部门组织采购，到货后入采购仓库或直接配送到生产线工位。
我国汽车企业生产计划管理系统的难点在于一个企业同时存在大批量生产线和多品种小批量两种生产组织模式，在生产计划编制的过程中，必须同时考虑两种生产组织模式中的资源和需求，确保两种生产计划必须协调一致。
（三）信息化系统建设过程的保障措施
信息化系统建设是一个系统工程，需要企业各方面的配合和措施保障，才能够达到预期的目标，取得预期的效果。
（1）组织保障
需要建立一把手为领导的项目组织机构：
以企业一把手为组长的项目领导组;以各部门一把手为组长的项目实施组;以信息部门一把手为组长的技术组。
信息系统的数据来源于企业多个部门，需要各部门大力协调配合做好大量细致的工作。
为了确保系统实施工作的顺利进行，各部门必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强工程项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
（2）项目管理
建立严格规范的项目管理制度，项目计划、阶段计划、月、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依，确保进度。
（3）沟通与总结
协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备充分，事中严格组织，事后及时分析、总结。
正视项目实施中需要解决的问题，提出适合的全面解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。
（4）管理制度
为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管理制度，并加强项目组织的执行力度。
在实施过程必须同企业的管理流程相结合，需要从管理上高度重视，尤其是计算机和管理系统的各项规章制度及考核办法的健全，实施队伍的落实与考核机制的建立，包括：
信息化系统运行的管理机构及基本职责；系统的运行管理办法;硬件网络系统的管理办法；各业务系统的考核管理制度。
（5）培训与宣贯
培训必须放在首位，技术数据的规范化、标准化管理，对以往数据的管理是场革命性的，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。
因此必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和员工）的技术水平和素质，思想先行，加强培训与宣贯，尤其是先进管理理念的教育与培训的落实与展开。
（四）生产计划管理信息化的预期效果
生产计划在汽车制造环节属于管理的核心部分，生产计划管理信息化在深入应用后，将在降低制造成本、提高工作效率、提高竞争能力方面取得以下效果：
（1）计划的准确率明显改善，管理模式和管理思想达到统一。
（2）库存储备明显降低。
在中国目前大多数企业中，要实现零库存暂时很难达到，但库存量会大大降低。
（3）减少停工待料的现象。
这个效果特别明显，能够大大提高生产效率。
（4）减少零件搬运，准备时间缩短，节约装配时间，降低准备成本。
（5）生产提前期缩短，与小批量相结合，提高对市场的应变能力。
（6）数据准确率大大提高，减轻了大量的数据处理工作的人工劳动，实现数据处理的自动化。
（7）提高了企业管理的规范化程度，各个部门之间充分协作、步调一致。
上述成效能够产生的预期效益要依据企业实施的深度来确定，特别是通过生产计划管理信息化的实施，引发各级管理人员工作思想和管理理念的转变，可以为企业注入持久的活力，这些将成为企业的核心竞争力。
2.3库存
据统计，中国汽车行业的采购成本占整个生产制造总成本的60%一80%，而库存成本则占了其中的很大一部分。
在汽车行业供应链管理的各个节点上都存在库存管理，零部件供应商、整车厂商、物流配送中心等都拥有各自的库存，且都需要保持一定数量的安全库存。
在汽车行业中，实际生产时间通常仅占零部件停滞时间的很少一部分，零部件大部分时间（通常达90%以上）都处在无效的停滞等待状态下，由此而占用了大量的库存资金。
为了解决库存难题，越来越多的制造企业将目光投向第三方物流服务商。
美国物流外包协会的调查数据显示，仓储、运输和报关是经常被外包的物流业务。
在激烈的市场竞争中，第三方物流企业有以下需求：
及时跟踪货物的运输过程；了解库存的准确信息；合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源；为货主提供优良的客户服务：
提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。
其中库存的控制与管理是最重要的、也是最棘手的环节。
一、库存控制管理平台的建设目标
研究发现，影响企业库存控制的根本原因在于企业本身在制定生产计划、需求计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存进行控制的思想。
目前，我国许多扮演供应商角色的制造企业都采用这种生产/库存管理决策方式。
企业的物流主要靠制造商的月订单拉动，同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求，进行紧急补货。
这类企业往往平均库存水平高，紧急补货频繁，甚至使企业难以担负和应付。
这类企业往往以目标定生产，以生产定滚动需求，以滚动需求和供应市场价格定物料采购。
成品则看销售的业绩。
这样造成仓库被动发生出入库操作，本质上没有库存控制。
二、第三方物流库存控制管理平台的建设目标主要体现在:
（l）整合汽车供应链中上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育。
目前国内众多汽车厂商采用了JIT等比较先进的管理模式，相对于传统的管理方式，大部分汽车中心厂利用此管理方式能更容易达到自己的零库存管理，更大幅度的提高自身的库存周转率，节省大量的库存管理费用。
这种做法实际上把这部分的管理成本间接转移给了上游。
处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在价格谈判过程中利益受损.而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。
追求供应链中单个个体的利益最大化并不能带来整体供应链的竞争优势，认识不到这一点，经济利益共同体远不能真真建立起来，汽车供应链整体竞争力也无从发挥。
（2）实现汽车供应链的信息共享，推动上下游企业的信息系统无缝化时接，构建统一的物流管理平台。
在国内汽
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