配送效率课题组总结.docx

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配送效率课题组总结

配送效率课题组总结报告

2005年已经过去，配送效率课题小组成立运作也已经将近一年，在这一年中课题组在杨副总的带领下，紧紧围绕总部提出的“抢契机，鼓干劲，努力把企业建设成为省级重点连锁企业“的工作目标，按照年初提出的工作计划，在确保做好本职工作的前提下，充分利用业余时间，结合平时每星期一次专题讨论会，每月一次小结会议，采用边攻关、边实践、边提高的工作方式，广泛听取各方意见，注重考察和交流，以实现配送中心商品运输配套化，仓储标准化，配送效率化，信息管理网络化的要求。

通过课题组一年以来的攻关工作和配送中心全体员工的努力，新配送中心在各方面都取得了长足的发展,在05年全年中配货出货额共3.4亿，去年同期为2.4亿,增长了30%，人均出货额为472万，比去年增长了30%,日均出货额为100万元，最高达到200万元，增长31%，发货差错率下降到现在的0.83‰，门店平均要货满足率达到85%以上，商品库存周转天数下降到16天,盘点时间由原来的3天缩短到1天,对口服务门店增加到77家，比去年同期增加了24%，各种用工开支也比原来平均每月节约6000元，基本上实现了高效率、高满足率、低周转、低差错、低成本的工作要求。

实现新配送、新效率、新形象，取得了总部和门店对我们的一致好评。

具体工作如下：

一，制度建设和执行方面

新配送自成立以来分别对不同的岗位和工种制定了十二项工作流程和责职，并与之配套制定了发货人员、补货人员、残次验收组人员、驾驶员、装卸工考核细则。

并对以上的制度和考核细则进行了认真的解释和贯彻落实，同时加强对各项制度的考核力度，奖罚分明，保证各项工作的顺利开展。

在这一年中平均每月有10人左右因发货差错或其他原因受到扣奖处罚，并有15人左右因差错少受到了奖励，特别是在9月份中有一名驾驶员因出车后未按时回归，导致无法按时向门店送货，经调查属实后对其进行了劝退处理，有效地维护了制度的严肃性和权威性，保证了各项工作的有序进行。

二，提高效率方面

1，在发货工作上一方面坚持贯彻“日落”原则，做到今日事今日清，决不拖到明天。

另一方面规定了对发货员工作绩效进行量化考核，把发货员的发货数量，发货品种数，发货金额进行加权平均计算绩效奖，实行多劳多得，打破大锅饭现象，有效地调动了发货员的工作积极性，提高了发货效率。

日发货额从开始时的50万元，提高到日均100万元，最高时达到200多万,发货效率大大提高。

2，实行分区管理，定岗定位，强化对库存商品的管理。

为了更好地配合现场管理考细则的实施和加强对库区的管理，我们根据库区面积和商品分布状况，制定了《配送中心商品、仓位分管责任表》，分别对每个发货人员规定了责任区域，主要负责分管区域内的商品保质期管理，货架位管理，卫生包干，商品盘点管理，责任落实到人。

简化了管理程序，实现了以较低的管理成本达到较好的管理效果。

3，统筹安排，做好工作计划，提高了工作效率、车辆利用率和门店到货的及时性。

首先，根据门店的大小、地理方位、远近、要货周期等因素制定了《门店到货时间段计划》，对门店的要货和到货时间作出了计划安排，向门店进行了说明和通告，并不断根据新增门店情况进行适当调整，自实施以来取得了很好的效果，保证了配送在一上班就能马上出车，并能保证在收到门店要货单24小时内到货，提高了车辆利用率和到货的及时性。

其次，对电脑房工作实行提前一小时到岗制，提早拉出配货单，确保发货员早上一到岗就能马上投入到发货工作中去，提高了出货效率。

再次，规定了一天集中二次拉单。

为加强工作的计划性提高工作效率结合《门店到货时间段的安排》，在门店的配合下规定了一天中集中在上午7点和下午1点30分二个时间段拉配货单，使门店的要货时间、配送拉单时间、发货及送货时间能够很好的连接起来，做到有条不紊。

第四，从4月份开始，在安排好工作的前提下实行了星期日统一休息制，从另一方面也促使员工在工作时更好地发挥出主观能动性，提高工作效率。

4，完善和改进了工作流程，加强沟通，加快了进货验收速度。

加强了验收窗口与电脑房和补货科之间的沟通，使碰到的问题能及时得以处理，不再因某些小问题而使货物停滞在进货口，完成快速验货工作。

5，改进了补货科的工作方式，使补货工作更符合配送实际情况，把补货工作真正融入配送管理流程。

首先，要求补货人员每天到库区内实地看货，多与库内管理人员交流，听取意见，使商品补货与商品存放，商品出货很好地衔接起来，实现稳定仓位，稳定货架位,提商库存周转率的目的。

其次，通过合理科学的数据分析，已制定了全品类的自动补货体系，提高了补货效率和门店要货满足率。

6，通过信息部,销售中心及各门店的努力和配合,因自动补货产生的要货混乱状况得到了彻底的改变,提高了配送的效率,减少了重复劳动,也有利于配送补货的合理性.

7，通过与业务部门沟通解决了定单久拖不审的状况，规定有关业务各科必须在定单定出当日审核完毕，如不审核则由补货科人员自行审核。

提高了定单的时效性，有利于供应商到货的及时，提高门店要货满足率。

8，在保证按时、正确盘点的前提下，通过合理的安排，使用先进的系统工具，计划将盘仓时间由二天缩减到一天，使我们配送的盘点效率得到进一步的提高。

9，对库内三层货架的使用进行不同方法的偿试，最终确定按照商品的出货实际情况，使用仓位设置和商品储存相结合的方法，使三层货架得到了最大限度的利用。

三，降低差错方面

1，加强对仓位码设置的管理。

一方面把仓位码设置的权限下放到每个分管发货员，使仓位码的设置更趋合理。

另一方面落实专人进行督查，计入绩效考核。

通过这一措施商品仓位码的设置得到了很大的改观。

根据目前检查的情况来看，除了当天刚进库的新商品外，其他商品基本上都设置了仓位码，并且正确率达到80%以上，提高了发货效率和正确率。

2，强调了对库存商品保质期的管理，加强对商品保质期的检查力度，以确保把优质、新鲜的商品配送到门店。

首先，从进货验收开始把关，做到不符合保质期要求的商品不得入库。

其次，贯彻“先进先出”的发货原则，使库存商品的保质期始终处于较为新鲜的状态。

第三，规定了每月进行一次检查的制度，及时发现一些不符合要求的商品，及早做出处理。

目前已完成了全库商品的保质期检查，保证了库存商品的新鲜度。

3，为了提高收货正确率,减少差错,把质量事故杜绝在进货窗口外.我们对验收窗口的商品验收流程进行了重新规范,制定了商品验收流程补充规定,已有效地避免了几起质量事故的发生。

如在五月份时抽检出舜吉鸡翅生产日期超前，并及时通报给业务部进行处罚，保证了本公司商品的质量。

4，积极与供应商进行沟通,特别是对问题比较严重的几家由原来直送改为配送商品的供应商进行直接交流,改变了这些供应商的商品包装及规格混乱状况,提高了验收和出货的正确性.

5，品资料设置不够规范出现差错的情况，经过与业务新品科

和信息部的及时沟通，把有差错的商品情况及时提交给他们，并得到的改正。

6，货区和出货区商品混合堆放和贵重商品及时进仓问题，

我们主要是对进货口和出货口行进行严格的划分，并加强制度的落实，及时执行。

7，差错较多的人员进行了培训。

我们分二次邀请差错较少的人员对高差错率人员以相互交流的形式进行了培训，分析差错产生的原因及发货时需要注意的地方，使差错情况得到进一步好转。

8，为了减少差错及时服务于门店，针对新开门店量大货多容易发生差错的情况，我们规定了凡新开门店第一次配货，由主任带队随车押送与门店直接交接，出现差错及时处理。

如新开业的衢州、立新、世禾店的开业配货，基本上达到无差错，更无遗留问题。

9，根据《发货人员考核细则》加强对货架位设置的正确性和库区卫生的检查和处罚力度，特别是对货架位设置的合理性进行了指导及时调整，一方面有利于提高发货正确率，另一方面使货架位得到有效利用，保证了新品和当令商品的及时进仓。

10，为了及时落实发货差错责任，针对发货员签名糊涂难以辨认的情况，我们对发货员进行了编号，以便查找及时处理。

11，对装车汇总单的使用进行了协调与改进。

使用装能有效避免装车差错的发生，但有些人对此不太重视，以致于因装车引起的差错时有发生，并且往往数额较大，因此我们多次在平时的会议上讨论汇总单的使用方法，及各程序之间的责任，最终达成一致意见，有效地避免了装车差错的发生。

四，做好服务方面

1，设立了专门的差错和服务投诉接待电话，并对差错和投诉情况进行登记，计入绩效考核。

这一措施的实施提高了发货员的发货责任心。

差错情况明显好转，差错率由原先的1.6‰下降到现在0.83‰，大的差错已杜绝。

特别是五区，以前基本上是天天有差错，自从实施这一措施后，把差错率降到了零，消灭了发货差错这一弊病，取得了预期的效果。

2，适时进行库区调整以适应部分商品停止直送的需要。

根据总部的决定到3月底，有46家供应商，近2000只品种200百万金额的商品，由原来的直送转为配送。

针对这一新的情况，我们依靠正确的数据分析，通过合理安排，对部分库区的存放商品进行了调整，解决了部分直送商品进配送的商品库位问题。

3，对残次品实行分库、专人管理。

一方面能使正仓人员从繁琐的残次品管理中解脱出，做好进出货工作。

另一方面保证了门店的残次品能够随时得到快速处理，体现了配送为门店服务的宗旨。

4，抽出时间到部分门店进行了走访.在四、五两个月份中我们走访了25家门店,用调查表和直接交流的形式,对我们新配送各方面的工作进行了沟通,基本上得到了各门店的好评,同时也听到了一些好的建议.并及时对我们的工作进行了改进.如柯桥店提出的在多车送货时,单一车次的商品件数对核对问题,百货与食品混合开单问题等都得到了及时的解决,体现了配送为门店服务的宗旨.

5，接收了直营便利店的配送任务。

鉴于村级便利店的快速发展和配送工作效率的提高，在杨总的协调下，直营便利店的配送任务重新归大配送来承担。

并针对便利店配货小而散的特点，在信息部的帮助下对便利的配货实行点击拆零拉单。

虽然对我们来讲增加了配送压力和工作难度，但通过正确的思想工作和及时的协调处理使这一问题得到了很好的解决。

6，因各种原因导致电脑进价与供应价格不符而商品无法及时进仓的情况，我们及时与业务部门进行了沟通并参加了业务与供应商的直接见面会，使这一情况得到了及时的处理。

7，建立了星期日值班制，为了更好地服务于门店，体现配送为门店的服务宗旨，及时做足销售，配送在听取门店意见的基础上，规定了星期日值班制，及时解决门店在商品货源上的需要。

五，降低成本方面

1，制定了装卸工考核制度，同时也为了更好地适应新的工作要求，对装卸组进行了调整。

首先，根据现在的工作条件和环境，经过仔细测算，在保证装卸工收入的前提下，对装卸工的原计酬方案进行了调整，装箱价格由原来的6分下降到3分，这一措施使配送中心与便利配送部合计每月减少支出6000元，特别需要说明的是，虽然有时是供货商自行卸货，但仍需要我们的装卸工拉进库内然后放到相对应的仓位内，所以说这部分工作量是无法避免的。

其次，对装卸人员进行了调整，使装卸组能更好地服从于统一指挥和调度，有利于效率的提高。

2，针对在车辆及驾驶员管理中出现的问题，与加盟、便利配送部一起，在驾驶员岗位职责的基础上制定了《驾驶员考核细则》，一方面加强了驾驶员对门店的服务意识减少差错，另一方面也有利于车辆的统一管理、调度和使用，提高车辆利用率。

并通过深入细致的思想工作，在不影响驾驶员劳动积极性的前提下，对便利加盟配送部的出车里程计奖方案进行了调整，使公司每月减少支出2500元。

以上是配送效率课题组在05年中所做工作的具体情况及取得的一些

成绩。

在忙忙碌碌中又迎来了新的一年，回顾过去成绩可喜，展望未

来挑战无止境，面向未来，随着公司的高速发展，我们配送中心任重而道远。

首先是随着门店的增加和各店销售的增长配送中心的日常库存备货量和配货量与以前已不可同日而语；其次新年春节即将临近，新配送将面临着成立以来最为严峻的考验；第三，在新的一年里，总部将加强对配送的费用考核。

所有这一切都对配送新一年的各项工作提出了更高的要求和更大的目标。

但是我相信，只要我们发扬善于创新，勇于争先的工作精神，我们一定能够完成总部下达的各项工作任务，为实现10亿销售、千家门店的目标作出我们的贡献。

配送效率课题小组

2006-1-7