从维修工作谈项目的质量管理.docx
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从维修工作谈项目的质量管理
从维修工作谈项目的质量管理
一、前言
目前，由中海发展（苏州）有限公司所开发的项目中，中海花园、星湖花园、熙岸花园、半岛花园均处在入伙后的维修的不同阶段.对于这四个项目的业主报修和维修内容我们也从不同的角度、不同深度进行了汇总、归纳、分析和总结。
渗漏问题、墙（地）面空鼓裂纹、铝合金问题、入户门问题、设计功能缺陷等问题仍是业主投诉的五大焦点问题。
在渗漏问题中，地下室外墙渗漏、穿墙管线渗漏、门窗渗漏、外墙渗漏、各类下水管周边渗漏、屋面渗漏已构成房屋渗漏问题的焦点，也是维修的重点和难点。
入户门问题、铝合金玻璃划痕、移门滑轮、门锁把手及型材污染等问题依然备受业主关注.
对于中海所开发项目的各种类型的渗漏问题,看的、见得多了，感触也越来越深，每次当看到交付给业主的房子出现渗漏时，特别是严重的多点渗漏或者责任单位屡次维修无果的渗漏，我们从内心深处会有一种“道德负债感”。
任何一个中海人都应该扪心自问:
这是我们中海所开发的房子吗？
这是中海的“品质卓越，精品永恒”的具体体现吗？
为什么会出现这样的质量问题?
究竟是什么原因所导致的呢?
从人力资源来说，中海不乏清华、北大、同济、东南等名牌重点高校的高材生；中海不乏施工管理经验丰富的各专业工程师、高级工程师;中海更不乏朝气蓬勃、有丰富想象力和活力的海之子。
从项目组织架构来说，每个项目都配有具有项目管理专业素养、经验丰富的精英管理型项目经理或技术型项目经理或研究型项目经理,施工技术及管理经验丰富项目副经理、助理经理，下配不同专业的具有良好职业素质的各类专业工程师等。
从以上可以看出，中海人力资源不可谓不高端,不丰富；项目组织架构不可谓不科学、不完备。
但是，我们所开发的房屋屡屡出现焦点质量问题，或不同项目屡屡出现相同的质量问题,不能不让人感到痛心!
我们对中海的质量管理必须有一个全新的认识。
二、中海质量管理的“三角定律”
从探索和总结中我们意识到，质量管理不仅仅是项目部的质量管理，而是一个系统性工程，包括设计质量、合约质量等的全过程质量体系的集合.中海的质量管理是设计、合约、项目共同架构的结果，缺一不可。
此三者也构成了中海质量管理的金三角，暂且叫做中海质量三角定律。
此三角如果有一角出现问题,质量肯定会受到影响。
如果用公式来描述一下就是：
高水平的图纸设计+优秀承包商+项目部的精细化管理=中海精品工程质量
2.1设计部
从维修统计来说，设计存在的主要问题,或者说需要设计解决的主要矛盾一方面是各专业图纸设计的“各自为政”而导致实际施工当中各类问题（建筑图与结构图、建筑与水电、建筑与外总体、外总体与景观绿化、消防、燃气与绿化等矛盾）的产生，从而既影响工程进度，又影响工程质量，如何能最大限度避免交叉设计而产生的矛盾，这是需要探讨解决的。
另一方面，是设计图纸对产品功能的忽略问题，即以人为本的设计理念问题。
我们的设计对建筑立面及户型设计是花了很多精力去研究的，很有特色，也是不少地产公司争相模仿的典范;但是，建筑功能问题的忽略略显了与特色典范不和谐的音符。
在维修中，因设计忽视功能而引起的维修较多。
例如，停车位下不设计混凝土基础而造成停车位下沉；硬质铺装广场及景观道路两侧不考虑有组织排水而造成积水；一步阳台没有考虑通畅的排水措施而造成渗水或倒灌；别墅地下室外墙设计为实心砖墙而造成地下室渗漏严重、屋面排水管未考虑直排而造成暴雨时雨水倒灌、空调外机因百叶内散热不畅而死机的问题、一步阳台渗水问题等等。
设计质量是项目质量的基石,设计质量不能仅仅体现在外观,更重要的是内在的各个细节的设计质量。
功能+美观+用心=好的设计成果，功能应该是第一位的.这也体现“以人为本”的设计理念。
纵观中海苏州公司入伙的几个项目的投诉和维修，我们不但要反思，更重要的是改进落实。
对于设计上出现的问题，我们一定要改进，希望相同的问题不要在新的项目中重复上演！
2。
2合约
合约对工程质量的影响举足轻重，可分为“两个方面”，第一方面，通过科学的方法和手段，选责优秀的承包商；第二方面，对施工内容进行科学合理的分判.
合约管理部是工程质量目标实现管理和实现的重要部门。
如何通过招标选择理想的承包商是合约管理部的工作核心问题，因为这关系到工程质量目标能否实现的内因和客观定位。
五年来，中海发展苏州公司应该积累了很多宝贵的经验。
但是，事实说明,我们的经验没有得到充分发挥，或者说在优秀承包商的选择上我们还需要反思与总结。
同样一个建筑，同样的项目管理，如果让一个优秀的承包商去承建和让一个较差的承包商去承建,最后的质量结果显然是不一样的。
合约招标要“不变”，而还要有所“变"。
什么意思呢？
“不变”的是:
招标的最终目的是不变的，我们招标的最终目的是什么呢？
是通过综合比较，选择优秀的承包商，选择优秀承包商的目的就是要保证工程质量、工期,减少工程索赔和降低工程造价.“变”的是：
我们招标的理念要改变，改变不合理低价中标的理念。
不合理的最低价中标,是导致劣质承包商进入中海的重要原因,而劣质承包商是工程质量产生的核心内因之一,我们必须意识到这一点.
中海发展（苏州）公司在苏州五年来，我们在优秀承包商的选择上，有成功，也有失败.因此我们要总结,既要分析成功的经验，更要吸取失败的教训。
但仅仅分析总结还远远不够,必须采取改变思路的措施来落实到实际工作中。
在优秀承包商的选择上,我们不仅要改变思路,还要创新思路。
从“公开"招标——-—-—-“邀请”招标——-——不招标。
招标的最高境界是不招标.如果不招标就可以定出优秀的承包商，既节约了成本，又降低了项目施工的质量风险，何乐而不为呢？
当然这又涉及到“长期战略合作伙伴”的问题了。
“长期战略合作伙伴”的理念在各知名地产公司中占有举足轻重的位置。
应该和哪些单位建立这种关系，只能靠事实来说话，任何人的经验和不客观的评述均不足取的.举个例子，就中海花园的铁艺栏杆来说，A单位施工的铁艺栏杆几个月就生锈了,到现在已维修多次了。
B单位施工的铁艺栏杆，至今都未生锈，完好如初。
这就是质量的差距.我们应该考虑和B单位建立“长期战略合作伙伴"关系.
任何住宅在项目决策时都要确定预开发项目的档次与市场定位，中海也不例外.我们的项目定位是（中）高端产品，因此打造高端产品必须有与之相匹配的优秀承包商。
优秀的承包商有个特点：
宁肯不做，也不会以不合理的低价来换取中标，以牺牲质量来换取利润而污损自己企业的品牌；而低劣的承包商唯利是图，再低的价格也愿意做,其背后是以牺牲质量来换取利润而不会顾及自己企业品牌的，这也是我们的项目五大焦点质量问题产生的根源内因所在，更是项目管理中质量控制的难点.如何权衡成本与质量的关系，我们认为，不能只看到短期成本,更要看到长期成本；不能只看到有形成本，更要看到无形的成本。
不能只看到虚高的利润，更应该看到中海的品牌,我们中海的品牌是巨大的无形资产,是不容低劣的质量玷污的。
任何以牺牲中海品牌来换取高额利润的想法都是错误的，对中海品牌的玷污，我们要付出巨大的不可挽回的成本！
因此,我们每个人都要有品牌意识。
事实上，当一个地产商进行项目开发、销售的时候，我们不仅仅要让业主只把它看在是一种商业行为，而更重要的是让广大业主把它与中海的企业品牌联系起来。
人们经常说，开德国汽车，用日本相机,戴瑞士手表，听荷兰音响，做美国飞机等等， 我们有一天也要让世界的购房者说，购中海房产。
所以,企业品牌的最高境界就是把它变成一种文化,深深扎根在人们心里。
但要到达这一目标的最基本的条件是要我们不断提高和创新中海所开发房屋的质量,精心打造，精益求精.对我们的合约管理部门来说,一定要正确理解和合理把控最低价中标的深刻内涵，始终把中海的品牌意识放到第一位，选择优秀的承包商，并不断积累优秀承包商资源，并与他们建立“长期战略合作伙伴”关系,长期合作，优秀的承包商是保证房屋质量的关键前提。
要实现我们的质量目标.在选定了优秀的承包商以后,第二方面，就是根据工程施工内容的自身特点，对施工内容科学合理的分判。
避免出现本应由一家单位所完成的分项工程人为肢解后分判给两家或三家单位来施工（如景观园路，基础由土建单位施工，而垫层和表面铺装由景观单位施工等等）。
在实际施工中，这种不合理的肢解分包，很易出现问题,一旦出现问题，必然造成各施工单位之间的相互扯皮，更重要的说是将严重影响工程的工期和质量，最后形成不良的循环。
有人说这样做是为了节约成本，但却忽略了一个简单的道理：
任何违反客观规律的“节约”成本,都必将付出惨重的代价。
2。
3项目部
从项目开发的全过程来看，设计、合约对项目的质量的管理属于事前管理，项目部所负责的项目实施的质量管理可归为事中管理。
客服部则成为项目建成后的事后质量管理。
对质量的事前管理和事中管理属于主动管理，而对于质量的事后管理属于被动管理.对质量的主动管理是项目质量的核心,也是项目建成后，质量优劣的关键所在。
在工程实施阶段，对工程质量的控制主要由项目部负责,项目部在一个科学合理的人员组织架构下，如何把工程质量控制好，对项目部的工程师来说，这个似乎是老生常谈的问题。
但就是这个老生常谈的问题,中海在五年的开发中，未见什么进步。
相反，还有退步！
从业主投诉和报修中可见一斑。
在实际的项目运作时，做为项目部来说，必须站在以人为本的角度进行严格的审图，并且我们必须树立一种观念：
项目部不仅仅是在完成设计,更重要的是在完善设计.许多设计图纸中存在的功能问题，诸如建筑做法问题，局部设计深度或设计不合理问题，不同专业图纸之间的设计及施工矛盾问题等等，均需在图纸会审或施工当中及时发现并协调处理。
在中海开发的几个项目中，以上问题已非常突出,从入伙后业主的投诉和报修问题也反映出以上问题的突出。
有的问题，现在解决起来还比较棘手（如别墅车库排水泵排水问题、地下车库排水、倒灌水等等）。
作为与项目相关的每一个参与者，都应该反思和总结,并要有切实的改进措施来落实到今后开发的项目中.
从报修及维修的焦点问题看,项目部如何进行有效的质量控制,好像是既熟悉又陌生的话题。
对下一步项目部质量管理的思路特作如下的初步构想:
（1）严格各专业施工图审核（具体审核点可参考《施工图图审指引》）.最大限度降低工程质量隐患和使用功能问题，最大限度降低施工中的变更。
（2）设计及合约必须分别与承包商进行技术交底和合同交底。
在设计方面，明确答复或解释图纸审核中提出的各类问题，对涉及质量隐患的建筑做法必须进行方案评估及修改.在合约方面，必须明确①工程分判范围与内容;②各类情况下的变更签证相关规定及程序;③总包与分包工作面交接制度、程序；④进度、质量、安全施工管理规定及可操作性的奖罚措施。
⑤交叉施工的所产生种种扯皮事件协调处理原则（如在交叉施工时，因一家单位返工而造成其他单位工作增加时的处理等等）
（3）科学确定施工工期。
任何违反客观规律的盲目赶工,都要付出惨重的代价。
从业主报修及维修情况、索赔费用足以说明这一点。
如何合理安排工期，施工中每层结构所需天数如何合理确定，是项目部需考虑的问题之一。
项目部须根据施工承包商的人员组织、现场条件、气温状况、总目标工期等因素综合考虑决定，盲目确定“五天一层”或“七天一层"都是不科学的，也是盲目的。
渗漏问题多数是盲目赶工期所产生的.
（4）设立明确的质量控制点
项目质量控制点的设置是项目质量计划的重要内容,是项目质量控制的重点，其设置是根据工程项目施工管理的基本程序，结合项目自身特点,在制定项目总体质量计划后，列出各基本施工过程对局部和总体质量水平有影响的分部分项工程。
对中海来说，结合入伙后项目所暴露出来的质量问题，项目部至少应将下列工作内容设置为质量控制点：
①图纸会审和图纸交底、合同学习和合同交底。
这是项目质量控制的基石.必须做好做细。
②地下室工程的防水工作（墙体防水水、穿墙管线防水、地面防水、沉降缝防水水等）
③屋面工程中的防水工作
屋面工程是主题结构施工的重要内容，也是质量控制的重点和难点,从入伙项目的业主投诉及维修统计中，屋面渗漏问题占很大比重。
建议屋面工程施工的每个关键环节工序施工时，总包单位项目经理、质检员、监理单位的总监工程师、甲方工程师必须全过程跟踪，并做好必要的记录。
确保屋面工程的施工符合图纸及规范要求。
确保屋面无渗漏现象发生。
④二次结构施工
混凝土振捣的密实性、模板拆除的完整性,严禁模板埋在混凝土里忘记取出.在某花园的屋面渗漏维修中，有一个渗漏点始终维修不好，后来将混凝土屋面板、梁全部凿开，才发现在交叉的混凝土墙阴角处填塞有大块已腐烂的木模板，这是造成屋面渗水的原因.混凝土板、梁里怎么会有木模板的呢？
因此,屋面工程控制工作必须做细、做扎实。
不留一点质量隐患。
⑤凸出外墙线条施工、凹进外墙的空间施工（造成外墙渗漏的易发部位）
⑥铝合金窗安装施工（特别是安装后的细石混凝土填塞与封堵、玻璃表面保护、内外窗台高差等）
⑦入户门安装
对于入户门的安装，必须采取一切可以采取的措施，做好成品保护工作.在实施施工中，项目工程师要加强交叉施工工序控制与科学管理,加强工作面交接制度的执行力度，明确责任.在交付给业主时，必须有完整的包装（包括门锁）。
⑧各类下水管道及地漏安装
各类管道周边渗水的问题是入伙项目中业主投诉比较多的问题之一，在施工中必须关注各类管道洞口的吊洞及防水施工工序.确保严格按图纸及规范要求施工。
⑨模板及脚手架工程
模板工程是混凝土工程的重要内容。
在业主的投诉中，经常会碰到墙面、天棚平整度问题,特别是天棚不平和阴阳角不直问题。
这些问题在施工中要采取必要措施进行控制，如建议对于高层建筑，不超过六层须更换一次墙体、楼板模板，保证混凝土表观质量.此规定要写进合同。
有的总包单位，为了节省成本，一套模板周转十几次还在用，所浇筑出来的梁、板、墙表观质量可想而知。
另外，土建总包为了赶工期，不是从组织与管理上下功夫,而是采取"偷工”的方式来盲目赶工期。
如每层楼板的钢管脚手的支设，往往采用扩大立杆间距、减少剪刀撑、不做扫地杆、减少剪力墙、柱子模板加固脚手等土建单位“一贯做法”，就是这种“一贯做法”恰恰是产生工程质量或瑕疵的隐患.在中海的项目管理中必须改变这种所谓的“一贯做法”。
通过质量控制点的设定，质量控制的目标及工作重点就更加明确，事前质量控制的措施就更加明确。
对质量控制点的控制可以采取大家较为熟悉的PDCA控制法,进行动态的控制。
（5）质量的精细化管理。
所谓质量的精细化管理，就是对施工的每个细节都精益求精，事事有计划，时时有检查，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提供质量管理效能。
对项目部来说，质量精细化管理的基本工作之一就是吸收利用先进的管理理念（如六西格玛管理理念等），最大限度减少工程质量缺陷.在施工过程中应为每一户都建立详细的施工质量档案,做好决定工程质量控制成败的细节基础工作。
举例如下：
幢
号房施工质量档案
分部分项工程名称
施工日期
楼地面厚度测量
楼地面平整度测量
楼地面是否有起砂
内墙面平整度测量
内墙面裂纹空鼓统计处理
内墙面电开关高度及距离
剪力墙与砖墙接缝处理
外墙保温施工检查
天花平整度测量
阴阳角平直度测量
阳台地漏检查
铝合金门窗框检查
铝合金玻璃质量检查
铝合金窗边渗水检查
空调百叶内地漏检查
入户门质量检查
层高测量
卫生间防水闭水检查
屋面混凝土浇筑厚度
屋面防水施工检查
屋面保温施工检查
屋面排水地漏检查
天气
气温
屋面
楼地面
墙体
天花
阳台
二次结构
铝合金
入户门
卫生间
外墙保温
层高测量
对在建工程的每一户都应建立详细的施工质量控制档案，将来在交房前,每一户、每一个墙面、每一个阴阳角、每一块玻璃、每一个地漏等质量情况我们都了如指掌。
三、项目质量的管理保障
3.1发展管理部
发展管理部为项目的质量管理提供强有力的技术支持和保障,研究与创新应该是发展管理部的一项重要职能之一。
成立自己的建筑技术研发与创新小组，为我们的许多海之子建立发挥其聪明才智的平台,是提高我司质量品质的需要，也是公司长远发展的需要。
建筑技术研发小组的主要研发对象是针对目前我司几个项目所反馈及总结的质量问题，分别从技术的角度进行分析研究，提出一些有创造性的施工做法，对老的做法或容易产生质量隐患问题的做法进行改变。
并编制一套较为成熟的中海标准做法，供各项目部参考使用.
这里需要强调的是,我们一定要打破传统的惯性思维的束缚,努力实践与创新思维。
我们的海之子要树立一种理念：
对于建筑技术施工、研发，一不要迷信权威，二不要迷信经验，三不要迷信规范.一切从实际出发，用事实和数据来说话。
举个例子来说：
墙面裂纹的问题，一般人都认为这是质量通病，是正常的。
这就是惯性思维。
我们就是要打破这种惯性思维。
在中海，墙面裂纹问题不能认为是质量通病，更不能认为是正常的。
我们必须做为一个课题来研究与攻克它，让它在中海的建筑产品中逐步消失.这才能显示中海的实力与品牌，提高我们产品技术含量和价值。
这才能人我们的客户在于其他地产公司比较中心服口服。
另外，发展管理部的另外一个重要职能就是逐步建立我们自己的《关键部位施工工序做法标准》、《中海工程质量标准》等,从技术的角度来研究、分析、处理项目实施过程中出现的各类质量问题。
逐步形成中海自己的核心技术，提高我们产品竞争力。
3。
2客户服务部
一般来说，客户服务部是维护客户资源，防止客户流失，汲取协调客户的建议、需求、投诉等,使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢、提供优质的产品后继服务的纽带。
但是,中海一向不重视客户服务部。
对于中海来说，我们要对客户服务部冠以全新的概念和理念，彻底打破固有的一般意义上的客服部的观念。
这也是提高中海产品质量的重大改革。
首先，必须对“客户”进行全新认识，对中海的客户服务部来说,“客户"不仅仅是买我们房子的业主,而更重要的“客户”是我们公司各个职能部门。
从某种意义上来说，设计部、合约部、项目部、发展部等都是中海客服部的“客户”。
客服部将与这些“重要”客户进行充分沟通，通力合作，共同为中海地产的房屋质量提高到新的高度而努力.
其次，中海需整合各类优势资源到客户服务，改革客服部组织体系部，强化和增大客服部职能。
积极推进客服部对中海房屋质量事前、事中监督与管理的程序和职能，最大限度地减少客服部对质量问题被动地事后控制与处理.最大限度地降低中海每年的数目不菲的维修及赔偿费用。
四、后记
自中海苏州公司第一个项目入伙维修以来，作为项目部和客服部来说确实做了很多工作，但是，我们却忽视了深刻地分析与总结，忽视了对爆露的焦点问题的根治措施的探讨与落实,以致于相同的问题在一个项目出现后,在下一个项目中同样出现.这似乎是一种“体制常态”，这种“体制常态”就像物理学中的惯性，即物体除非受外力作用,否则将保持不变状态，这种“体制常态"将会始终产生同样的结果，除非受“外力”影响才会改变.这种“外力”就是分析与总结后的改革与落实、改革与创新。
一般来说，企业赚钱有三条途径：
一是垄断,二是投机，三是创新.对于中海地产来说，垄断暂时没有这个实力，投机不符合中海的核心价值观，那么中海要发展只有靠创新，创新是中海未来发展的源泉。
中海苏州公司在五年的房屋开发中，客观地讲，质量管理始终没有一个飞跃和提升。
从半岛花园、到中海花园、到星湖花园、再到熙岸花园，一路走来，波澜不惊.特别是房屋质量,我们还做的还很不够，与中海品牌还不相称。
在2009中国房地产企业品牌价值20强评选中，中国海外发展有限公司以140.51亿高居榜首。
它不仅是全国中海地产的荣耀，更是全国各地中海地产的责任.对于苏州公司来说，更是一种责任.对于此荣耀,我们要保持清醒的头脑。
中海的品牌价值需要我们不断用精品质量来维护，如何打造精品质量，需要每一个中海人所要探索的课题和努力的方向。
最后,以一个问题来结束本文：
中海离中国地产界真正的NO。
1还有多远？
我们应怎么做？
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