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企业生产管理培训讲义
生产与运作战略
内容提要：
企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
生产与运作战略是企业的职能战略，是企业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。
重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。
本章在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。
第一节生产运作战略概述
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一、企业战略
（一）企业战略的含义
企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。
战略对企业的发展具有深远的影响。
（二）企业战略的制定过程
制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。
1.外部环境
外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场条件。
政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。
70年代、80年代和90年代发生的多次石油危机，都与国际形势有关。
20世纪70年代阿拉伯国家的石油禁运，1991年伊拉克入侵科威特，影响了跨国公司的战略制定。
经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。
经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。
技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。
随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。
企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。
社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位，家庭结构（家庭人口数量、子女数量、消费模式等）。
社会环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
市场条件包括顾客和潜在顾客的需求和期望，供应市场，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，他们的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期，潜在销售量和盈利性等因素。
供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如原材料市场，劳动力市场，外购件供应市场等等。
这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。
例如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量和时间方面的竞争优势。
2.企业的内部条件
企业的内部条件包括企业的人力、财力、物力、核心技术等自身资源。
3．SWOT分析
SWOT分析是指分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
通过SWOT分析，明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。
业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。
例如，某企业生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务或事业部，具有自身的战略。
如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。
二、运作战略
1.运作战略的含义
运作战略是指：
在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。
又如，企业根据自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。
这样的指导思想以及决策原则，就构成了生产与运作战略的内容。
由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。
2.生产运作战略与企业战略的关系
企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。
在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。
因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
3.制定生产运作战略的影响因素
制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。
这些因素可分为两大类：
企业外部因素和企业内部因素。
制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。
企业内部因素主要有：
（1）企业整体经营目标与各部门职能战略
企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。
在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。
因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。
由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。
例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。
又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。
因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影响。
在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
（2）企业能力
企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。
例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。
此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。
例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。
还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再—一细述。
总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等等。
否则将会影响到企业整个的生存和发展。
作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。
一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。
生产运作战略主要包括3方面内容：
（1）牛产运作的总体战略；
（2）产品或服务的选择、设计与开发；（3）生产运作系统的设计。
下面几节就从生产与运作战略的内容的角度向大家介绍运作的战略决策。
三、三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
（一）三种市场竞争战陷
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（MICHAELE.PORTER）认为，企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：
总成本领先战略（Overallcostleadership）；差异化战略（Differentiation）；专一化战略（Marketfocus）。
波特认为，这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹。
1、总成本领先战略
成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
制造业中的福特早期在零件的标准化、产品的系列化的基础上采用流水线生产T型车，服务业中的麦当劳和沃尔玛，也都是运用成本领先战略的典型例子。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货（服务于大量顾客群），等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位（总成本领先的地位），其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
2、差异化战略
差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒（Caterpillar）不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。
3、专一化战略
专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。
“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群（细分市场）来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。
采用这一战略的前提是：
公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象（细分市场）服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。
例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精湛的工艺、独特的享受面对一个极其狭窄的“缝隙市场”提供产品和服务，是采用“专一化战略”的一个典型。
波特认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
（二）市场竞争战略对产品和服务的要求
三种战略最终都落实到企业少产的产品和提供的服务上。
产品和服务如何体现不同的战略，主要是通过如下一些因素表现出来。
1．品种这里说的品种是广义的，它不仅包括不同功能和结构的产品，而且包括不同的型导、规格、花色。
显然，企业能够提供的产品品种数越多，就越能满足顾客多方面的需求；服务业能提供的服务越多，就越能满足顾客多方而的需求。
2．质量有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求。
产品质量包括其使用性能、可靠性、安全性、节能件和外观质量。
服务大都是无形的，质量难以度量。
使顾客满意是最终的质量标准。
3．价格包括产品的售价和使用成本。
售价低，但使用中能源和原材料消
耗大的产品也是不受欢迎的。
4．可获性指顾客能按需要的时问方便地得到所需的产品和服务。
质量
好、价格低但买不到，或难以买到，或不能及时买到、都不能使顾客满意。
所谓基
于时间的竞争，就是通过及时满足顾客对产品和服务在时间上的要求来竞争。
按期交货也是可获性的一个方面：
5．服务预定提供的产品和服务往往不能满足顾客随时变化的要求，这就
需要按顾客的要求提供额外的服务，如产品的售前和售后服务，安装培训、使用
培训、维修等。
在不同的经营战略下，对产品和服务的5个方而的要求是不同的
用差异化的战略，在以上5个因素上都可以做到独树一帜。
（三）产品和服务对生产系统的要求
要满足品种、质量、价格、可获性和段务等方面的要求，必然要对生产系统提出相应的要
求。
1．成本效率。
衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。
2．质量。
衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力
3可靠性。
衡量按时提交产品和服务的能力。
4．柔性。
衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力。
第二节生产运作战略的内容
生产运作战略主要包括3方面内容：
（1）生产运作的总体战略；
（2）产品或服务的选择、设计与开发；（3）生产运作系统的设计。
一、生产运作的总体战略
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
1．自制或购买这是首先要决定的问题。
如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。
自制或购买决策有不同的层次。
如果在产品级决策，则影响到企业的性质。
产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。
如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。
由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。
2．低成本和大批量早期福特汽车公司就是采用这种策略。
在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。
采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。
这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。
需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。
只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。
3．多品种和小批量对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。
当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。
4．高质量质量问题日益重要。
无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。
在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。
5．混合策略将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。
现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。
二、产品或服务的选择、开发与设计
企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。
这就是产品或服务选择或决策问题。
产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。
（一）产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。
在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是—个十分重要而又困难的决策。
产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。
一种好的产品或服务可以使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。
这已为无数事实所证明。
产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。
要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。
在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
产品本质上是—种需求满足物。
产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。
而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。
满足用户需求，可能有不同的功能组合。
不同的功能组合，由不同的产品来实现。
因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。
这就提出了产品选择问题。
比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑?
同是为了货物运输，是生产轻型车还是生产重型车？
必须作出选择。
产品选择需要考虑以下因素：
1．市场需求的不确定性人的基本需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，可以说变化不大。
但满足需求的程度上的差别却是巨大的。
简陋的茅屋可以居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。
显然，这两者对居住需求的满足程度的差别是很大的。
人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。
随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。
这就造成市场需求不确定性增加。
由于—夜之间某企业推出全新的产品，使得原来畅销的产品一落千丈。
现实情况是，很多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大家都上电风扇；洗衣机走俏时，大家都上洗衣机；农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；等等。
结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。
因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。
2．外部需求与内部能力之间的关系。
首先要看外部需求。
市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。
同时。
也要看到，对于市场上需求虽大的产品，若与企业的能力差别较大．企业也不应该生产。
企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。
一般地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。
一是企业的主要任务。
与企业的主要任务差别大的产品，不应生产。
汽车制造厂的主要任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。
因为汽车制造厂的人员、设备、技求都是为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于放弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。
当然，主要任务也会随环境变化而改变。
如果石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。
二是企业的优势与特长。
与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。
如果选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。
3．原材料、外购件的供应。
—个企业选择了某种产品，要制造该产品必然涉及原材料和外购件的供应。
若没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。
美国洛克希德（Lookheed）“三星”飞机用的发动机是英国罗尔斯—罗依斯（Rolls—Royce）公司供应的，后来罗尔斯—罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。
4．企业内部各部门工作目标上的差别。
通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。
如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。
生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少—些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。
销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。
财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，一般说来．希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大助产品。
（二）产品或服务的开发与设计
产品或服务的开发与设计是相当复杂且影响深远的运作战略活动。
本课件将在另一章专门介绍产品的开发和设计。
在此不再详述。
三、生产运作系统的设计
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计存4方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
这些内容在后续课程中分章进行阐述。
样例二：
《企业生产管理概述》
一、生产管理的有关概念
（一）生产的概念
生产，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。
需要指出的是，生产过程的输出，不仅指有形的实物产品，还包括无形的产品——服务。
西方学者习惯于将与工厂联系在一起的有形产品的制造称为生产，而将提供劳务的活动称为运作，或把两者结合起来并称为生产与运作。
（二）生产过程
企业生产过程就是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程，这一过程也是价值增值过程。
包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行过程。
产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程。
一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。
产品生产过程是企业生产过程的核心部分。
生产过程示意图
（三）生产类型
按一定标志对生产过程划分的类别就是生产类型。
生产类型可从多角度划分。
1、 按工艺特点分为，采掘提取型、合成型、分解型、调制型、装配型。
2、 按物流特点分为，连续型、离散型。
3、 按任务确定方式分为，订货型、备货型。
4、 按生产批量分为，大量生产、成批生产、单件生产。
不同的生产类型其工作重点是不同的。
以按物流特点分类（连续型、离散型）为例：
生产系统按物流特点分类的工作重点
离散型
连续型
组织特点的区别
复杂
一次性
工作重点的区别
提高柔性
设备预防
物料管理的重点
外协管理
采购管理
计划管理的重点
作业计划
主体计划
生产控制的重点
配套性
过程控制
库存控制的特点
重点在期
重点在量
重点控制的物料
半成品
成品
（四）生产能力
企业的生产能力，是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件旧，所能生产的一定种类产品的最大数量。
它是反映企业生产可
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