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我国民营企业的现状和进一步发展的对策资料
我国民营企业的现状和进一步发展的对策
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改革开放以来，我国大多数民营企业都成长壮大起来，成为我国经济发展不可或缺的主力军。
然而，也有一部分民营企业只是“昙花一现”或经营“步履维艰”。
但我们也应该清醒地认识到，我国民营企业的总体规模和实力仍然很弱，在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国外企业相比，存在较大差距。
如何促进民营企业健康稳定发展，成为人们普遍关注的重要课题。
一、民营企业发展的理论综述
（一）民营企业的概念
民营企业即民间自主经营的企业，或称“个人私有制企业”、“体制外企业”，它是指那些在传统农业文明向现代工业文明过渡的历史进程中，自发成长起来，基本上不受传统体制（农业文明方式的或计划管理的）管理的企业。
在我国广义的民营企业包括：
个体经济、私营企业、外资经济、民营科技企业、国有民营企业（乡镇企业）、股份合作制企业。
民营企业的重要作用民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。
首先，民营企业在经济社会发展中表现出了公有制经济所不可替代的作用，充分调动了生产者的积极性，促进了生产力的发展，吸收了大量的城乡就业人员，减轻了社会的压力。
其次，民营企业的发展缩短了城乡之间的距离，带动了相关经济的发展，给国有企业带来了压力，从而推动了国有企业的发展。
（二）我国民营企业的发展特点
从行业分布来看，受市场准入和自身力量的局限，民营企业虽分布在大部分工业行业，但真正占有较大比重，具有影响力和竞争力的行业主要集中分布在进入门槛低、技术含量不高、竞争性强、劳动密集型为主的行业。
据全国工商联开展的2002年度营业收入总额在1.2亿元以上的民营会员企业调研分析结果显示，达到这一规模以上的民营企业以纺织服装鞋帽和机械设备电子等传统制造业和商业、房地产、建筑等传统服务业较多，重工业、装备制造业、新型服务业等行业民营企业较少。
有些地方民营企业产业结构趋同，形成同类企业对原料、资源、市场的过度竞争，使利润率逐年下降。
从科技含量来看，大多数民营企业发展主要依托的是经营方式灵活、劳动力廉价等优势，生产装备、生产方式、产品技术含量都还处于较低水平，科研开发能力不足，缺乏自己的核心技术。
从经营方式来看，民营企业较多的是采取粗放式的经营模式，特别是企业在进行原始积累的初始阶段，有的为追求短期目标，急功近利，生态环境的保护和可持续发展的意识不强，存在着高资源消耗、环境污染的问题。
从企业生命周期来看，据统计,我国民营企业的平均寿命只有2.9年。
北京中关村“电子一条街”5000家民营企业,生存时间超过5年的只有430家,其余91.4%的企业已烟消云散；生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右。
从地区差异来看，东部地区发展快于中西部地区。
据调查，截止2001年底，东部地区民营企业资本金的比例为43.4%，高于全国2.7个百分点。
东部地区民营企业资本金占到全国民营企业资本金的近70%，大大高于中西部的合计。
二、我国民营企业的现状和发展模式探析
改革开放以来，我国民营企业得到了蓬勃发展，民营企业不仅在数量上增加迅猛，而且在规模上也逐渐增大。
根据国家统计局统计资料显示，2007年1月至11月，我国规模以上私营工业利润总额为4000亿元，同比增长50.9%。
而2007年私营企业税收总额为4771.5亿元，比2006年增长36.5%，高于全国5.1个百分点；占全国企业税收总额的比重为9.64%，比2006年提高了0.36个百分点。
个体户税收总额为1484.2亿元，同比增长24.2%。
民营企业已成为国民经济中最有活力的部分和新的经济增长点，在优化资源配置、吸纳富余人员、维护社会稳定方面都发挥了重要作用。
民营企业经过多年的发展，应该说已经度过生存期，处于（是非化（管理向（标准化、规范化、制度化（管理转变，即成长期向成熟期转型的阶段。
现在民营企业因为已经具有了一定的经济实力，但有些问题还没有彻底解决。
很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据形势的变化，及时调整组织结构以及管理模式。
主要表现在以下几个方面：
（一）企业规模偏小，总体经济实力不强
虽然民营企业中涌现出一批知名的大型企业或企业集团，但这毕竟是少数，从总体上看，绝大部分民营企业是中小企业，自有资金少，市场份额小，大部分只在本地区或周边地区的某个领域从事低层次的生产加工，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差。
由于国民营企业总体规模较小，技术落后，无力投入大量的研究开发费用，加上技术自主开发能力弱，发展后劲不足。
很难与国外资产规模数百、上千亿的大公司、大企业集团竞争。
（二）投资领域范围有限，市场准入有待进一步放宽改革开放后，随着我国民营经济的高速发展，各级政府相继出台了一些鼓励和促进民企发展的相关政策。
尤其是十六大后，政府充分肯定了民营经济在我国经济发展中重要地位，适当放宽了民营企业的经营领域，进一步简化了民营企业的注册审批手续，使民营企业的地位和发展环境得到了较大改善。
尽管如此，民营企业在“国民待遇”方面与国有企业、外资企业相比仍然存在明显差距。
如在市场准入方面，民营企业的投资范围仍然受到限制，在包括银行、电信、高速公路等行业不得进入，在包括汽车制造、化纤、旅游等行业中限制经营。
而在涉外经营方面，目前我国对民营企业申请自营进口权的一个基本条件是注册资本和净资产都在850万元以上，如此苛刻的条件，使得只有1%的少数民营企业才能达到此标准而获得进出口权。
由于不能在市场中平等地参与竞争，极大地限制了民营企业的发展。
（三）重视硬件建设，忽视企业文化的作用民营企业由于初期创业的艰难，使得企业只注重硬件建设，比如技术、产品等，忽视企业文化建设。
由于民营企业老板的自身文化程度不高，对企业文化的重要性认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部没有形成统一的价值观。
（四）研发费用投入不足，创新能力有待提高我国民营企业目前的研发费用占销售额的比重平均水平仅为0.4%，而国际企业界的实践经验表明，研发经费占销售额的比重在5%以上时，企业的竞争力可以充分发挥；比重为2%时，仅能够基本维持；如果比重低于1%，那企业则难以生存。
技术创新的动力在于企业的研发能力，而研发能力能否充分发挥，取决于企业对研发的重视和投入。
但目前研发投入不足，严重阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的核心竞争力，结果必然会制约民营企业的可持续发展。
另外，受传统观念和经营环境的影响，民营企业对自主创新的重要性和必要性认识不足，缺乏自主创新意识与积极开展创新活动的主动性。
客观来看，大部分民营企业本身实力有限，尚不具备自主创新所必需的资金、人才、技术、设备等条件，缺乏形成主体地位的物质基础。
三、我国民营企业走出“困境”的对策研究
（一）尽快对民营企业落实“平等国民待遇”政策
加强立法，建议有关部门及时清理阻碍民营企业发展的法规。
同时，抓紧制定保护民营企业的条例，出台引导和约束民营企业经营行为的文件，要明确执法部门保护和支持民营企业的责任，对向民营企业敲诈勒索、乱收费、乱罚款、强买强卖及破坏民营企业生产秩序的人和事，必须及时处罚。
针对民营企业融资难的问题，国家应建立健全信用评估机制，建立专门机构评估个人或组织的信用，让金融企业以此为依据发放贷款，而不是以企业所有制为依据。
同时，国家应鼓励发展民营金融企业，以提高民营企业自身的融资能力。
政府应加快建立包括政策信息、技术信息、市场信息在内的与民营投资有关的投资信息网络和发布渠道，引导民营投资健康发展。
面对2008年次贷危机的影响，具体的做法是：
动态调整出口退税政策，增强出口退税政策调控的针对性。
对以前调整中被“错杀”的高附加值、自主创新产品，通过细化税号等方式，提高或恢复退税率；对涉及民生、就业的纺织服装、轻工等劳动密集型行业，制订动态调整预案，必要时可适当提高退税率。
支持企业加快结构调整。
在出口环节，加大对民营企业在品牌、研发、认证、展览方面的支持力度；在进口环节，对有利于产业升级的机械装备、初级原材料等，进一步降低进口关税。
从根子上解决民营企业融资难题。
我国金融结构不合理，每次银根紧缩受伤的首先是中小民营企业。
应在加强监管和增加透明度的基础上，加快发展区域银行、农村银行、中小银行，从源头上满足民营企业融资需求。
扩大直接融资比例，鼓励发展风险投资和创业投资，尽快推出创业板市场。
加强对民营企业“走出去”的扶持和引导。
经过多年发展，民营企业对政府呼吁最多的并不是要倾斜、要“吃小灶”，而是要公平、要便利。
加强对外投资管理，不能简单地退回到传统审批方式的老路上，宜采取多种方式扶持和引导民营企业对外投资，包括简化程序、分类指导、融资支持、人才培训、信息服务以及组织不同类型企业相互交流等。
（二）建立现代企业管理模式
在企业主自身素质和能力不高的情况下，唯有从企业外部聘请在能力的职业经理人代为管理企业。
企业主授权或委托职业经理人管理企业日常事务，经理被赋予一定的经营自主权和决策自由权，同时加强各职能部门建设，形成较为科学的集体决策机制，可避免因决策过于集中而导致的决策失误。
然而就实际情况看，就企业的组织结构和运行机制来说，虽然许多民营企业尝试按现代企业制度要求设置董事会、监事会、职代会等组织机构，但这些机构很不健全、不规范、没能真正发挥作用，一些企业主在决策上仍然大权独揽，没有真正放权，使得企业主与经理人之间的委托--代理关系并不明显。
当然，造成此现象的原因之一是经理人市场的职业道德缺失。
因此，如何有效地监督和控制代理人的行为也是企业所担心的一个重要问题。
但无论如何企业要发展，一定要建立现代企业制度，而现代企业制度的一个根本要求是必须建立一个开放的、职业的管理系统。
民营经济究竟选择什么样的企业体制和管理模式，可由企业根据自身条件和市场发展需求来确定。
但是，对那些具有一定规模且产权关系不明晰的民营企业，政府则有责任和义务引导他们按照现代企业制度的要求，建立规范的法人治理结构，实现所有权和经营权的分离，促使民营企业提高决策水平，重视商业信誉和形象塑造，注重人力资源开发，提高员工素质，增强自主创新能力，不断提升自身竞争优势。
（三）加大企业研发投入，提高自主创新能力
加大企业的研发投入，改造和升华传统产业，可以使企业走向良性循环。
在经济全球化趋势下，一些非关键技术的产品是可以买到的，而基础和能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。
增加对新项目、新产品和新技术的资金投入。
投入比例多少，视企业效益情况而定，效益好的企业可在营业收入的5%以上考虑，效益差一些的企业可在营业收入的5%以下考虑。
如果民营企业没有能力进行研发，可与专业科研机构、大专院校合作，投入一定资金定向研究项目。
尤其是看准了有市场前景的项目，要迅速加大资金投入，加速积累，使科技投入达到有利于知识经济形成的较高的水平。
在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。
（四）把人力资源管理当做构建企业核心竞争力的关键因素
人才是企业成功之本，民营企业应树立“以人为本”的思想，广招人才，合理、最优化使用和管理人才，并将人才作为企业发展最重要的战略资源。
我国的中小企业要不断完善家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，创新人才管理体制。
例如，进行充分的授权，改变任人唯亲的状况等。
首先，企业应建立起一种“以人为本”的用人理念，把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。
其次，企业应有正确的选才原则。
例如，企业应坚持能岗匹配原则、求实不求高原则、用人不疑、疑人不用原则等。
再次，企业应坚持因事择人、因人择事、人事动态平衡的原则，使人才得到合理的配置。
四、案例分析：
长期民营企业A人力资源战略管理实证分析
（一）企业A基本概况
企业A成立于2006年。
由XX电焊机制造有限公司、XX焊接设备有限公司等五家公司组成，生产的产品主要有：
电弧焊机、电阻焊机、焊接成套和专用设备、电阻焊微电脑控制器、软起动器，变频器、整流元件及各类焊机配件等。
该集团公司是国内专业研发和生产各类焊接、切割设备和焊接成套、专用设备的综合性大型企业，在近2年的时间内，生产产值和销售额都有较大的提高，已形成规模生产能力，是国内焊接设备生产基地之一。
该企业由最初的小作坊发展成为新生产基地，占地6万多平方米，建筑面积2.2万平方米，总投资6千多万元，2006年年底启用。
该公司2009年销售额比2008年增长59.32%，国内区域市场销售网形成并迅速扩大。
企业成长迅速，规模效益开始出现，市场开拓能力迅速加强，市场份额扩大，产品开始具有品牌效应，股权开始出现多元化，同时公司也出现了诸多矛盾。
根据企业生命周期划分，本文将该企业现阶段定为成长型企业。
（二）企业A人力资源管理存在的主要问题分析
1.人事管理观念落后
企业A某些领导认为，人力开发与管理是“前人栽树、后人乘凉”的傻事，不愿投入，造成人力资源开发与管理工作比较粗放，没有建立科学规范的人力资源管理体系和相应的制度。
其管理者持有这样的观念，员工被看作是企业的廉价劳动力，是被动的，没有思想，没有主张的人。
现在人才市场上供过于求，对人的尊重、信任、关心没有必要，对于高层次管理和技术人才，重使用，轻培养，雇用意识较浓，爱惜意识淡薄，并把员工视为企业赚取利润的机器，将人当做“工具人”使用，而不给人以激励和尊重，导致了人才流失现象严重。
2.人力资源结构不合理
从企业A提供的2009年12月15日的全企业员工基本情况统计资料如下：
共有员工136人，其中员工的年龄结构如图2，以及文化程度结构如图3。
从图2可以看出20-30岁的员工占62%、31-40岁占23%、41-50岁占10%、51-60岁占5%，可见员工的年龄年轻化现象，虽然年轻的队伍充满活力，学习与成长的主观愿望强烈，但人员稳定性也就大大减弱了。
从图3看到初中文化程度的员工占员工总数的大多数58%，而具有高中文化程度的只占25%，具有本科文化程度的只占15%，具有研究生博士文化程度的只占2%，企业的整体文化程度比较低，这就导致了企业的整体素质不高，员工对问题的理解能力，分析能力，解决能力不强，特别是学习能力不强，进而导致员工在自己的工作岗位上进步发展比较缓慢，最终会导致企业的发展缓慢。
而现在这样一个日新月异的社会里，企业如果缺乏高素质的、有知识、有能力的人才，企业就会跟不上社会发展的脚步，企业就会逐渐被社会淘汰。
3.人力资源部名存实虚
人力资源部名存实虚，其主要工作仅由行政办公室主任一人兼任。
人力资源管理工作仍停留在简单的招工、签订合同、档案管理等，没有基本的人力资源管理规划。
同时公司领导层没有用发展的眼光来看待人力资源管理，片面地认为人力资源管理不能为企业创造价值，所以极力压缩部门编制，仅由自己认为可信之人担任人力资源管理职务。
他们没有经过专业训练，缺乏现代管理知识，很多时候只凭借经验进行管理。
这与知识经济时代下的人力资源管理正规化、专业化的发展趋势极不协调。
4.激励机制有缺陷
企业A的工资、奖金、福利等制度，大部分依然沿袭着计划经济的制度。
多数岗位货币激励的差距没有合理拉开，分配中依然存在平均主义现象，货币激励效果没有充分发挥；其次，由于缺乏与员工工作内容、工作性质有关的激励手段，使员工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了员工工作的兴趣和主动性。
5.员工培训体系欠缺
企业A没有意识到人才要靠自己培养，没有建立对员工的培训体系，培训工作薄弱，企业内部没有形成梯队。
例如对工人进行质量知识培训时，只花一个上午将车间工人集中起来，将相关知识印发宣读，然后开卷考试，基本上流于形式。
对管理层员工几乎无任何培训，老板视培训这为成本消耗，没有价值创造，是无益的事情。
6.职位分析薄弱
企业A从未展开过职位分析，只是根据各个岗位制定了岗位职责。
这些制度只是规定了个岗位的工作内容和主要职责，对本岗位员工必须具备的文化水平、应接受的培训、应掌握的技能、应具有的工作经验以及本岗位工作应达到的标准规范等没有做到相关的说明。
企业A正是由于没有对职位进行认真分析和研究，对各项工作缺乏具体的了解，因此在工作中往往会出现凭主观愿望办事的情况。
如在绩效考评时，抓住了责任人或某员工在工作上的失误，但却没有相应的岗位标准，使绩效考评制度难以实施；再如公司决定招聘几名员工，但是这些需要只是公司领导决定的，各用人部门却拿不出具体需求岗位的职位说明书，负责招聘的人员也就不清楚从事某项工作员工所应具备的基本素质，也就不能够真正的选聘人才。
7.企业文化建设欠缺
企业A在企业文化方面没有形成一种互相尊重、团结友爱、互相帮助、互相学习、你追我赶的人际关系和企业氛围。
企业的许多决策及制度不是通过办公会讨论决定的，而是企业A老板一人说了算。
中层管理者力图在企业司推行的许多改革措施，由于种种原因一直没有落到实处。
企业高层对中层信心不足，沟通不够，没有合理的授权。
中层对高层不满，这种情绪影响到基层员工。
这与企业的企业文化建设有关。
（三）企业A人力资源管理的若干对策
从以上对成长期民营企业A人力资源管理存在问题的分析可以看出，企业A人力资源管理大大落后于企业发展的需要，若不及时进行优化改良，势必制约其进一步发展。
以下本文就上述问题提出几点对策与建议：
1.完善招聘体系
首先需要制定明确的招聘标准。
目前企业A没有详细的招聘计划，“现用现招”现象严重。
对于企业A来说，进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。
通过决策层和人力资源部共同做出的人力资源战略规划，确定人力资源需求的数量、结构，通过工作分析，制定工作描述和工作说明书，确定对人力资源的具体要求，然后根据这些标准进行正式的员工招聘。
其次，对招聘人员进行培训。
无论多么有效的测试方法，都离不开招聘人员的能力与判断，而且招聘人员作为企业的代表，在进行人力资源招聘时，通过自己的言谈举止，可以起到宣传企业形象，推销公司企业文化和经营理念的目的，所以对于企业招聘人员具有较高的要求。
在招聘时，一方面要对招聘人员的结构进行合理的搭配；另一方面，应该对招聘人员进行招聘前的培训。
企业A应该树立这样一种观念，通过组织策划的招聘活动，既要录用到合格的人员，同时也是对本企业的一次很好的宣传，因此，对招聘人员要进行培训，要求他们掌握招聘政策、必要的招聘技巧，避免招聘中的一些印象效应、对比效应的负面影响，并且明确选拔环节由一线经理参与。
2.建立战略性薪酬管理体系
任何企业都会经历发展、壮大和衰退的过程，薪酬策略的选择需要符合企业生命周期阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。
针对企业A的现状，它正处于成长阶段，市场开发、产品开发和创新是企业的关注点，灵活性对企业的发展是非常重要的，所以这一阶段，企业一般采用混合的薪酬政策。
（1）管理人员的薪酬模式。
企业管理人员的薪酬一般由四个部分组成：
基本薪酬、短期奖励、中长期奖励和福利津贴等。
其中，基本薪酬会占薪酬总额的1/3-2/3，具体情况取决于管理者在组织中的位置。
在薪酬模式上，可以体现为年薪制、延期支付、股票期权等多种形式。
（2）专业技术人员的薪酬模式。
对于专业技术人员的薪酬模式的选择，应该以岗位为基础的薪酬模式或者以技能为基础的薪酬模式为主，以绩效为基础的薪酬模式为辅。
（3）销售人员的薪酬模式。
由于销售人员的薪酬模式会影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩。
所以，销售人员的薪酬模式既要能调动销售人员的工作积极性，保证高业绩者获得高收入，同时又要满足企业工资总量水平的控制。
具体包括：
底薪加奖金模式，底薪加佣金模式，底薪加佣金加奖金模式，纯佣金模式。
3.建立良好的培训机制
保持人才竞争优势，决不能把员工视为蜡烛，烧完即止，而要把他们当作蓄电池，不断放电又不断充电，要提高所有员工的学习意识，在培训中提高,在提高中培训，树立战略人力资源管理思想，加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。
具体是
（1）重视人才培训，认识到培训的价值。
转变培训只是一种浪费，得不偿失的落后观念，把培训当作是一种高于生产性投资的投资形式。
（2）确定科学的培训内容民营企业家、管理者以及普通员工，在素质、经历以及在企业中的地位不同，因而，企业培训必须划分清晰的层次，做到因人而异，不可搞培训上的“一言堂”、“一刀切”等。
培训内容首先要考虑激发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能，着眼于企业的长远发展。
企业应根据高层管理者、中层管理者和一般员工三类不同的培训对象，进行不同的培训项目。
一般而言对高层管理者应重点培养其战略意识、决策能力和用人水平，按照复合型模式进行培养；对中层管理者，应将其培养成为某一方面的专家，按照专家型模式进行培养;对一般员工，应着重于技能方面的培养。
其次，应考虑目前新技术的使用水平。
依现在的水平，找出新、旧工作岗位之间的差距所在，再结合现有员工的知识层次、技能来明确列出所需的相关技术与技能，最终确定培训的内容。
（3）建立科学的培训评估体系。
企业应建立培训跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，保证培训按照培训计划顺利执行，实现培训目标。
当培训出现偏差，培训跟踪系统应能够及时觉察，并根据发生的问题迅速做出决策，纠正偏差。
培训跟踪系统不仅要重视事中的控制还要注意事前的控制，在问题出现之前就要做出较准确的预测，做到防患于未然。
4.外包部分人力资源管理职能
人力资源外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
成长期民营企业A发展速度较快，人力资源部承担着越来越多的事务性工作，且管理基础薄弱，导致人力资源管理者工作较被动，没有精力参与企业战略的制定和实施。
因此，企业A可以依据自身的人力资源管理现状，外包部分人力资源管理职能，使人力资源管理人员从繁杂的事务中解脱出来，从而解决企业人力资源管理专业人员不够或人力资源管理人员能力不足的问题。
长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业便可以放心的重构人力资源部的结构，减少人力资源职能人员，因此，通常能够将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。
5.加强企业A企业文化建设
企业A管理者观念比较封闭，担心员工离开企业后会带走企业的一些商业机密有关，所以认为员工对企业知道得越少越好。
员工对企业的发展前景没有任何概念，每人只了解自己的工作范围，但这种人人自扫门前雪的氛围造成了企业的凝聚力不强的现状。
所以，企业文化的改善首先要从企业管理者做起。
企业管理者需要对企业进行全面、系统思考基础上，同人力资源管理部门以及一线经理三方一起对员工进行加强企业文化引导和改造。
具体是：
改变单纯赚钱的企业经营目标。
企业A的管理者要改变一心只想赚钱的思想观念，只有企业A管理者的思想改变才能够正确地引导员工思想的改变。
营造白主、创新和团队的企业文化氛围：
年轻化的知识型员工对关怀和爱是十分需要的，特别是从事研发工作的技术人员，由于长期埋头苦干，往往对自己的健康状况、娱乐、家庭没投放很多精力。
因此，作为
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