超越预算的实务进展动向与评判.docx

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超越预算的实务进展动向与评判

超越预算的实务进展动向与评判

【摘要】预算治理是一项在我国企业实践中取得普遍应用的治理制度。

最近几年来,随着预算治理实务中显现的困惑,“预算治理无用论”开始抬头,并显现了两种不同的进展趋势,即“改良预算”和“超越预算”。

本文结合对传

统预算治理的分析,以“超越预算”为主线探讨其对以后企业预算治理实务的阻碍情形。

　　【关键词】改良预算超越预算进展动向

　　一、引言

　　从世界范围看,企业预算治理制度的改革存在着两种完全相反的观点。

一种是要紧由美国和英国的学者与实务工作者为中心提出的观点,即“改良预算（BetterBudgeting）”。

另一种是要紧以欧洲的实务工作者为中心提出的“超越预算（BeyondBudgeting）”。

其中,“改良预算”是围绕经营治理中企业预算制度及其自身的改革导向而进行各类尝试的总称。

尽管其在本质上也对传统的预算治理进行了批判,但它并非对预算治理及其自身作全面的否定,而是在维持原有框架的基础上,为寻求更好的改良策略而尽力。

从那个意义上讲,这种“改良预算”表现的是一种“批判性同意”的姿态。

本文结合对“改良预算”的分析,就“超越预算”在企业实务中的应用与进展作一探讨。

　　二、“超越预算”的思想及其应用

　　在以市场为导向且高度竞争的社会,面对难以预测的环境、或在以智力资本为要紧战略资源的环境中,企业为了持续地改善业绩,提出“超越预算”这种思路是具有踊跃意义的。

（一）“超越预算”的提出

　　1998年1月,跨国型高新科技制造业联合会（CAM-I）在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛（以下简称BBRT）”的产学研合作组织,该组织依据项目治理提出了“超越预算”这一概念。

所谓“超越预算”,确实是在企业组织不编制预算的情形下,治理该组织的业绩,并将各决策环节的权利以授权治理的形式分权化。

为了能够提供替代传统预算的可行方式,BBRT以停止采纳年度预算编制的公司为对象进行了调查研究,并试图从中归纳出最正确的学习模式。

BBRT以为,在高度信息化的社会寻求新的替代预算治理的经营治理机制是必要的,这种新的机制必需以“

（1）目标制定;

（2）战略;（3）成长与改善;（4）资源治理;（5）调整;（6）本钱治理;（7）预测;（8）计量与操纵;（9）奖励;（10）责任、权限与委托”如此十个项目为理论基础,同时通过两个时期加以推动:

第一时期,在预算治理方面,提倡灵活应用成立在业务流程再造（.BPR）基础上的平稳计分卡和价值基础治理,并据此对企业进行业绩评判,排除因传统预算的业绩评判所带来的负面阻碍。

同时,重视对竞争环境和市场需求的快速反映,踊跃构建以战略成效为导向的经营系统。

第二时期,在组织治理方面,提倡企业组织的完全分权化,即将权限委托给企业高层的治理人员。

BBRT以为,为了维持卓越的竞争业绩,构建精简、适用、守信的企业是必要的。

二）“超越预算”（BBM）的治理原那么

　　一是重视经营环节的原那么。

坚持该原那么的目的是为了实施有效的业绩治理,它具体包括:

（1）目标原那么。

BBM的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;

（2）报酬原那么。

在报酬评判上,不仅考虑固定年度目标的完成情形,还对基于相对业绩的一起功效提供报酬鼓励;（3）打算制定原那么。

不局限在每一年一次的打算制定上,而是面向持续进展的

所有环节中的打算;（4）操纵手腕原那么。

既要以打算不同操纵为手腕,还要考虑与此相关的要紧业绩指标;（5）资源分派原那么。

资源的分派不局限于年度预算,同时给予治理者在必要情形下自主利用的权利;（6）调整原那么。

不仅依据年度打算制定周期,还适时地通过彼此作用在全公司范围内进行调整。

　　二是增强组织领导原那么。

坚持该原那么的要紧目的是为了标准组织行为,提高领导效率。

这项原那么也包括六项:

（1）顾客原那么。

不仅要完成既定的企业内部目标,还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的中意度;

（2）责任原那么。

不仅有集权式的责任品级组织,还应当具有对业绩负责的网络式团队组织;（3）业绩原那么。

不局限于内部目标的完成,还支持取胜于市场所进行的各项活动。

（4）行为自由原那么。

给予企业团队以充分的自由和力量,再也不简单地要求其严格按打算执行;（5）治理原那么。

　　在公司治理上,它要求治理层有明晰的价值观和高贵的思想境遇,而不是仅仅依托详细的规那么和预算来进行操纵;（6）信息。

在公布的基础上增进信息共享,再也不将信息局限在必需了解的那部份人身上。

　　BBRT依据上述明确的原那么规定,以适应的经营治理环节为基础,通过这一层面将业绩实现的责任委托给治理者,即由第一线作业的有才华人员来推动要紧的价值驱动（低本钱革新战略、具有忠诚度且获益高的顾客战略、信誉战略）,其最终目的是实现股东价值的增值。

这确实是BBM框架的大体原那么。

　　（三）“超越预算”的实施机制

　　“超越预算”被以为是信息化时期企业治理的重要方式,它的成功取决于以下六个方面:

（1）有足足数量的高素养人材;

（2）具有企业成长与改善所必需的、富有创新能力的战略;（3）高效的决策机制;（4）顾客效劳的及时性和灵活性;（5）能够正确估量自身存在的要挟和机遇;（6）不断提高产品质量和知足顾客需求。

为此,企业组织应当做好以下几方面的配套方法:

（1）尽可能紧缩企业的治理层级;

（2）实施决策权限和责任的委托;（3）制造企业新业务概念（新构思）的动力;（4）灵活应用企业的竞争优势;（5）确保和维持最正确顾客;（6）通过完善效劳和降低本钱来知足顾客需求;（7）提倡治理者从所有者的视角去试探问题;（8）持续地为股东制造价值;（9）及时应付不断增加的不确信性,培育勇于承担风险的企业文化气氛;（10）具有完成目标的顽强信念;（11）制定明确的业绩责任的说明制度;（12）不断追求企业利益。

与上述方法相适应的组织结构应当具有网络型模式（N型组织）的特点,只有当组织行为优化与业绩治理科学彼此融合时,BBM才会是有效的。

对此,企业的高层治理人员应当尽力完成以下几项组织建设任务:

（1）构建快速应变的组织体系,并能对不断增大的不确信性做出正确的决策;

（2）选择有能力的治理者和潜在的战略性伙伴,创建魅力性组织;（3）培育企业文化,形成自我成长与完善的经营机制;（4）降低组织本钱;（

5）维持和扩大最正确顾客群体的组织机制;（6）以股东价值持续增加为导向构建价值制造性企业。

　　依照BBRT的观点,欲使“超越预算”有效实施,即便具有了替代传统预算的新机制,企业组织仍然需要对预测和资源分派、计量和操纵,和本钱治理给予专门的关注。

这是因为,“超越预算”本身是一种原那么性的框架,它的实施是借助于对一系列治理会计工具或系统的整合和综合运用来完成的。

那个地址的关键问题是,要有一套机制能够确保在权限委托的组织框架内,使各类工具取得有效应用。

例如,随着基于BSC战略的“持续”,在维持“组织结组成员整体的日常工作”的同时,要能够促使其真正地转换为“战略性导向”。

另外,顾客关系治理包括着第一线的治理人员,他们是不是能够在第一时刻内解决顾客提出的各类问题,也是BBM有效实施的重要前提。

灵活地应用和整合这些治理会计工具,提升其中的价值,是分权组织必需具有的内在能力,也是BBM有效实施的基础。

舍弃传统预算治理环节,实施“超越预算”必需充分考虑和正确处置好上述问题。

　　三、超越预算存在的问题及改良策略

（一）对“超越预算”观点的疑问

　　尽管以Hope和Fraser为代表的“超越预算”论者就传统预算治理问题提出了深刻而尖锐的观点,并对世界各国的治理会计和预算治理的研究者产生了相应的阻碍。

可是,他们针对传统预算所提出的问题本身也存在一些疑问。

具体包括以下几点:

　　1.没有充分重视预算治理的会计属性。

依照BBRT的观点,企业在高度信息化和效劳化的社会中,BBM应当高度关注顾客关系、智力资本、需求多元化、范围经济、价值制造等的阻碍与作用,而作为与产业化社会相适应的传统预算治理已对此失去了相关性（HopeandFraser,2001）。

可是,这种社会属性与预算本身的会计属性缺乏紧密的关联性。

目前的“超越预算”只是一种原那么性的框架设计,其具体的核算尚需借助于假设干治理会计工具的整合与应用来完成。

进一步讲,预算治理是作为“货币资本预测”的概念形式反映在会计核算结构当中的,它属于事前的一种会计处置行为。

若是否定货币资本的确认与计量属性,也就不成其为原成心义上的预算治理。

照此推论,那么有可能形成“会计无用论”的观点。

反过来讲,若是他们的主张能够切实地解决会计及其自身的确认、计量与报告问题,那么这种“超越预算”所困的计算手续问题也就解决了。

　2.没有考虑预算治理的事前估算特性。

预算治理作为一种事前的预测行为,在具体的预算编制与确立进程中,必然需要以市场环境及汇率动向等的各类前提条件为基础。

但是,在通常情形下,这些前提条件会有专门大的波动,从而致使预算所揭露的目标值与实际状况存在必然的误差。

假设仅仅因为预测的不准确而废除传统的预算治理,那么缺乏充分的理由。

事实上,我国许多企业已经采取了以半年度为单位对预算情形进行修正等的做法,有的

企业还直接采纳按季度编制预算的方式。

随着预测手腕的提高,预测的精度将会不断提升,这时BBRT提出的针对传统预算治理中的预测问题也就自然取得了解决。

　　3.没有对收益打算与预算治理的关系做出明确的说明。

收益打算也是一种会计估算,应当归属于预算治理的工作范围。

不同点在于,收益打算是预算治理的先行环节,负责此项任务的治理者是企业的领导层。

收益打算作为领导层的责任目标,组成企业方针的一部份。

BBRT尽管否定预算,但又十分强调预测的重要性。

譬如,在企业的中期展望方面,强调依据平稳计分卡（BSC）和基于BSC的要紧业绩指标（KPI）,进行诸如季度转动预测等的工作。

同时,在BBRT的讨论中,没有对“预算编制方针的制定和预算编制”作出区分。

企业领导层注重的是围绕企业中长期方针,结合企业内、外部的相关信息,依照当前情形制定短时间收益打算。

这些收益打算是综合打算,同时也意味着一按期间（如年度）的预算编制方针。

假设沿着这种收益打算对预算编制方针进行揭露,那么部门预算的编制也就顺理成章了。

　　4.没有分析造成传统预算治理“期间僵化”的动因。

在针对传统预算存在的各类问题中,“超越预算”论者常常提出“预算期间缺乏灵活性”等的批评观点,如“对相关的预算方案,一旦有来自上级领导层的修正要求,就会在处置手续上给预算承担部门带来繁重的负担”、“预算治理部门缺乏弹性地应付来自领导层的综合预算的修正要求”等。

事实上,这种类似问题发生的缘故在于企业进行预算编制的同时没有充分考虑收益打算,从而使二者发生了冲突。

假设将收益打算放在预算编制前确立的话,那么随着弹性的预算经费机制的运作,就可不能给每一个部门的业务活动增加负担。

　　5.没有熟悉到预算概念的进展性。

BBRT以为“预算的概念过于重视金额,是一种以数字为核心的操纵行为”。

作为经营资源的“金额”对企业的作业与行为是必需的,作业与行为的最终结果也是需要产生成效的,如资金流量等。

可是,那个地址的重要概念是作业与行为,而非预算这种“金额”数字。

预算作为一种短时间经营打算,它不仅是一种“金额”打算,同时也是以综合业务打算的形式加以表现的。

因此,有必要进展预算的概念,将作业及行为预算的经营资源投入和作为业绩评判基准的功效从头加以定位。

不能简单地舍弃预算,事实上,“超越预算”中的零基预测及其活动打算也是一种经营资源的投入预算。

另外,针对企业短时间环节的评判基准和中期的支出评判基准,为了实现企业的预定目标而集中投入经营资源的行为,确实是一种在重点作业和重要项目上确立高标准的预算活动。

　　6.没有熟悉到预算编制的整体成效。

BBRT对传统预算制度提出批评时,往往过于强调预算制度对预算编制的指导性。

事实上,企业的预算编制是极为复杂的,并非单纯依照预算制度来确立的。

在现实的企业实务中,预算制度与决算制度是一种内外为一的关系。

例如,编制预算是为了来年的决算发表而作的今年度预测,现实中如此的企业很多,从我国上市公司的年报揭露中能够清楚地熟悉到这一点。

退一步讲,若是取消预算治理,采

用“超越预算”的治理方式,那么这种超越预测的治理方式与企业的年度决算制度之间应当具有一种如何的关系呢?

（二）基于超越预算对企业实务进展方向的熟悉

　　Hope和Fraser提倡的“超越预算”方式可否在我国企业实践中应用,有待于企业实务界的尽力和“超越预算”自身的进展。

事实上,“超越预算”的提出只是预算改革进程中的第一步,其前进的征途还十分遥远。

充分熟悉“超越预算”的踊跃性,尽力寻求以后预算治理改革的策略极为重要。

从当前及尔后一个时期预算改革的进展动向看,坚持和完善以下几项工作是十分必要的。

　　1.重视企业文化因素。

会计活动既受制于技术性的规定,如记账方式等,更受价值观的支配,其中文化因素的阻碍极为明显。

企业的预算治理及经营操纵是企业文化的一种表现,从组成文化因素的前提条件看,“超越预算”模式是目前应用此方式的各个国家公共文化的表现及其外在反映。

换言之,这种“超越预算”文化是瑞典等斯堪的纳维亚区域企业实务中的产物。

依照Hofstede（1991）的调查,斯堪的纳维亚区域各国的公共文化具有权利级差小、不确信性低、崇尚个人奋斗和较低的大男子主义等四个特点。

　　就企业文化而言,具体包括以下一些特点:

（1）知识密集、技术领先;

（2）具有踊跃融人对方文化的主动精神;（3）遵守交易规那么,在彼此信任的基础上坚持公平、公正;（4）具有旺盛的、无任何隶属关系的独立自主精神;（5）踊跃创新,勇于挑战有风险的工作;（6）在自己的责任权限内能够迅速地作出决策;（7）权利层次少,偏好上下级关系淡薄的扁平式组织;（8）实施分权化。

我国的文化特点似乎与斯堪的纳维亚区域的文化相对立,一样表现为权利级差高、不确信性明显、本位主义不突出、大男子主义较强等特点。

因此,“超越预算”模式在推行应历时,需要充分考虑国家与企业的文化特性,注意其适用范围及相关的个性特点。

　　2.熟悉“超越预算”模式的局限性。

企业在选择进行预算制度的变迁途径中,必需充分熟悉新制度的局限性和可能存在的各类摩擦。

这是因为:

（1）制度变迁具有极强的“途径依托”。

取消传统预算制度将对我国企业的治理体制造成极大的冲击。

如前所述,我国现行的预算制度是与按月决算的制度彼此依存的,也与业绩预测等的财务揭露制度具有关联性。

现时期,改革预算制度存在较大的难度,取消预算制度关于我国企业来讲更是不具现实性。

事实上,即便从英国特许治理会计师协会（CIMA）和英格兰和威尔士特许会计师协会（ICAEW）（2004）的实地调查结果看,真正废除预算制度的企业也并非多。

（2）“超越预算”治理（BBM）注重战略性的经营操纵,但战术性的经营操纵在猛烈的国际市场竞争中一样是不可或缺的。

因此,全面熟悉“超越预算”的作用与意义十分必要。

　　3.融合“改良预算”和“超越预算”两种进展趋势。

“基于网络形组织的下一代经营系统将再也不利用传统的预算治理”,这种观点最先来自以财务数据为基础编制预算并进行经营治理活动的欧美企业,但我国企业的预算编制相对照较粗,并非完全依托于财务数据。

在目前的情形下,实施“超越预算”的模式似乎可能性极小。

能够考虑在“改良预算”中部份地导入“超越预算”的观点,使二者有机结合。

即,再也不强调以预算治理为中心的

经营操纵,而是将预算治理的功能按打算制定与业绩评判进行分离,使实务进展中的两种趋势并存。

在打算制定层面,随着转动预测和BSC的灵活应用,采纳以战略实施为目的、重视预测和外部导向的“作为目标值的预算”,而在业绩评判上那么联合应用各类预算之外的方式。

对此,一些学者（如Atkinson等,2004）提出了自己的观点,具体包括:

（1）为了计划资源的需要,继续利用传统的预算治理框架;

（2）将预算治理与战略层面的实施项目相结合;（3）将以业绩评判为目的而利用预算的情形仅局限在对实际业绩不同的分析上;（4）采纳以BSC等为代表的治理会计工具,应用多元化的业绩评判手腕,等等。

　　4.构建先进的预算治理模式。

与作业基准预算（ABB）的思路不同,CAM-I以欧洲实务界为核心成立了先进的预算系统组织（以下简称ABSG）,以寻求解决传统预算治理中存在的问题,同时提出了先进预算（以下简称AB）的概念,和该概念的框架（Newing,1994,1999）。

他们在对企业预算治理实践进行调查的基础上提出了新的结论,即:

“解决传统预算治理实务问题的方式不是对预算治理体系进行修正和改善,也不是将AB之外置的方式进行构建。

而是将企业经营治理体系向着先进的治理系统（以下简称AMS）的方向进展。

”,那个结论对我国企业预算治理制度的改革有踊跃的参考意义。

　　依照A:

BSG的观点,AB的实现是依托先进的治理系统（AMS）来完成的,这关于企业获取竞争优势,解决传统预算实务中存在的问题是有利的。

这种AMS是一种环节基准途径的经营治理,它遵循顾客至上的原那么,知足了高度竞争的市场需求,是重视价值链和环节视角的经营治理。

具体地讲,确实是灵活应用业务流程再造、作业本钱法、作业本钱治理等各类方式,并在彼此整合的基础上综合地加以实施。

我国企业在构建先进的预算治理模式时,应当注意把握以下几点:

（1）聚焦外部,面向市场确立目标;

（2）结合企业的改革与进展,落实具体的战略;（3）在环节与作业的层面上开展和谐,增强本钱治理,合理配置资源;（4）实施持续的打算制定与改善机制,预防浪费;（5）有机整合和应用各类业绩评判手腕;（6）组建网络式、扁平化的企业组织结构:

（7）提倡沟通、团队精神及一起参与意识。

要紧参考文献

　　小菅正伸.2003.预算治理无用论与BB模式.商业论究（日）,第51卷第1号

　　小原重信,浅田孝幸,铃木研一.2004.项目、平稳记分卡.生产性出版社（日）