中小私营企业人才流失问题的研究.docx

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中小私营企业人才流失问题的研究

中小私营企业人才流失问题的研究

摘　要

随着我国市场经济的不断深入发展，中小私营企业也得到了快速的发展。

目前，许多中小私企仍处在小作坊生产方式下，管理水平不高、员工素质低，很难形成自己的竞争优势，企业除了面临管理竞争、市场竞争和技术竞争之外，更多的将是面临着人才的竞争，引进人才难、留住人才难、用好人才更难，这已经成为中小民营企业面临的普遍难题。

本文针对中小私营企业的特点和存在的问题，通过对人才流失的影响因素分析，对中小民企在不断寻求新的发展之路的同时，怎样才能引进人才、用好人才和留住人才等问题进行了比较全面和深入的探讨。

关键词：

中小私营企业企业人才人才流失

目录

一、引言4

二、中小私营企业人才流失因素理论研究4

（一）国外研究现状4

（二）国内研究现状5

三、中小私营企业人才流失问题的现状6

（一）人才流失率高6

（二）人才流失单向性6

（三）人才流失外倾性6

（四）人才流失集体性7

四、中小私营企业人才流失问题的原因分析7

（一）企业的管理体制存在弊端7

（二）缺乏“以人为本”的现代管理理念7

（三）缺乏有效的人才激励机制8

（四）缺乏良好的企业文化氛围8

五、中小私营企业人才流失问题的解决对策8

（一）树立以人为本的现代管理理念8

（二）建立公正平等的用人机制9

（三）建立全方位的人才激励机制9

（四）建立科学的绩效考核体系10

（五）提供充足的人才发展空间10

（六）塑造优秀的企业文化10

六、小结11

参考文献11

一、引言

改革开放以来，随着社会的发展，市场竞争日益激励，同时，位于长三角和珠三角的中小私营企业发展迅速，已成为我国经济发展中的亮点，在我国国民经济中的地位越显重要。

据调查结果显示：

目前在我国工商管理部门注册登记的中小企业已达到1100万个，占全国企业总数的99％，其中绝大多数为民营企业，成为拉动国民经济的重要增长点。

中小私营企业工业总产值和实现利税也分别占全国的60%和40%，90年代以来的工业新增产值中有75.5%是中小私营企业提供的；近年来外贸出口总额中近60%是中小企业创造的；约75%的城镇就业岗位来自中小私营企业。

然而，随着知识经济的到来，特别是我国加入WTO之后，企业间人才的竞争愈演愈烈，中小企业也随之出现了严重的人才流失现象，有些企业人才流失率每年平均保持在60%-80％之间。

在竞争激烈的今天，人才对企业创新发展、保持行业竞争力的作用已经得到大家认可，人才的流失，必将给企业造成无法估量的损失，严重影响和制约企业的发展。

因此，研究中小民营企业人才流失问题的成因及应对的策略成为当务之急。

二、中小私营企业人才流失因素理论研究

国外对人才流动问题的研究已有很长的历史，许多理论都是在市场经济成长过程中和成熟阶段形成的，并且伴随管理学、行为科学的发展而不断完善。

我国学者和实际工作者对人才流动问题的研究则较之国外要晚很多。

近些年，在借鉴国外相关理论和国内的人才流动实践的基础上，我国的人才流动研究也取得了一些成果。

（一）国外研究现状

国外学者对人才流动这一问题研究可以说是由来已早，其在大量系统深入的分析的基础上取得了丰硕的成果。

马斯洛提出人类共有生理、安全、社会、尊重和自我实现五种类型的需要。

这五种需要由低到高依次递进，一旦低层次的需求得到满足时，高层次的需求就成为主导[1]。

这就是说，在一个特定的环境中，如果人们某一层次的需要得不到满足，就会采取相应行动以寻求满足的机会，而当外界环境可以予以满足时他就会离开现有环境，从而产生流动行动。

普莱斯在其人才流动决定因素模型中对影响人才流动的因素从外部环境和宏观、微观因素进行分析，提出影响企业人才流动影响因素，具体包括亲属责任、一般培训、机会、工作压力、工作自主权、工作参与度、分配公平性、薪酬、晋升机会、积极／消极情感、单调性、社会支持等。

肯尼迪和福佛特认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：

年龄、收入、工作性质、个人发展事业的决心、预期未来的发展前途、员工调动工作的态度等。

不明显因素包括：

性别、种族、婚姻状况、家庭人数、教育背景、工作任期、以前调动工作的经验等[2]。

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学[M]．中国人民大学出版社，2002，167．

[2]段涛．空调行业人才流失问题分析及对策研究吼山西财经大学，2010．6

汉姆和格雷卡斯、贝文、迪瑞则发现：

影响中小企业人才引进的因素除了报酬、职业稳定性等因素外，员工与员工之间缺乏交流，也是导致企业人才流失的重要原因，认为企业应该多安排员工们参与一些企业的文化交流团体活动、户外旅游等团体性活动，以促进员工之间的交流认识[3][4]。

（二）国内研究现状

在借鉴国外学者研究成果的基础上，国内学者也在不断的探索着人才流动的相关问题，并取得了一定的成果。

南京大学赵曙明教授，在他的专著《中国企业人力资源管理》中，有专门的章节介绍人才流动的相关内容。

他认为，从全社会的角度来看，人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。

各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对人力资源需求必然是不平衡的。

为了使人力资源得到最充分的利用，必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流人相对稀缺的行业、地区和企业。

中国人民大学劳动人事学院孙健敏教授认为，影响人才流动的因素主要有三个方面，即社会因素、组织因素和个人因素。

其基本思想可以用图形表示如下：

杨爱元、冯小茹等诸多学者认为企业要把培训开发作为一项长期任务，把员工培训放到战略化高度，明确培训目的，培训效果要进行科学评估，员工培训要重价值观等从而降低人才流失[5][6]。

熊勇清通过问卷调查法和定量分析法，分析民营企业组织承诺、工作满意度、制度因素和流失倾向之间的关系，研究发现：

沟通因素与流失倾向呈现明显正相关，薪酬、晋升、培训和沟通因素通过内在满意与流失倾向相关；晋升、薪酬和沟通因素通过努力承诺与流失倾向相关[7]。

[3]贝文．人力资源管理实践[M]．北京：

中国人民大学出版社，2010．

[4]汉姆，格雷卡斯．管理人力资本[M]．北京：

华夏出版社，2009．

[5]杨爱元．中小企业如何开展培训工作[J]．人力资源开发，2006,21（11）：

91-92．

[6]冯小茹．人力资源的培训开发与企业的可持续发展[J]．人力资源开发，2005,33（11）：

91-92．

[7]郑代新．我国民营企业人才流失及对策研究[D]．重庆大学，2010，14．

三、中小私营企业人才流失问题的现状

中小私营企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才在企业中难以体现出自己的全部价值，因而，人才流失现象相当严重。

特别是目前，我国在人力资源管理体系是社会主义市场经济下的管理体制，这种体制下人才的流动相对宽松，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加困难同时也更加必要。

从企业角度看，人才的自由流动，一方面会给企业带来巨大的损失；另一方面也可以使企业获得其所急需的人才，在当前人才流失率居高不下的情况下，我国中小企业的人才流动率也已经达到了一个相当高的水平。

据有关资料表明，1997-2011年间，我国中小企业引进的大学本科以上人员中，中小民营企业流失率为38.5%，其中硕士研究生、博士研究生流失率为14.7%和33.3%，这些人当中大部分流入了外资企业或合资企业，使得中小企业蒙受了巨大的经济损失也给企业的形象带来了负面的影响[8]。

综上所述，我国中小私营企业的人才流失呈现以下四个特点：

（一）人才流失率高

人才流动频繁，特别是核心人才流失率高。

优秀企业的人才流失率应在10％一15％左右，然而据统计，我国中小民营企业的人才流失率接近60％，甚至有些竟达到了70％；其中较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员，他们具有专长和管理经验，是企业的核心人才。

一项专项调查反映，他们在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年[9]。

这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业的重置成本，不利于工作的连续性和员工的稳定性。

（二）人才流失单向性

随着企业的发展，中小民营企业家族式管理弊端逐渐显现。

民营企业迫于各种关系和亲情而吸纳人员，使中国式人情管理破坏了企业的正常的管理氛围和公正的管理制度。

造成核心人才的大量流失，而这些亲情人员的知识结构和技术能力却不能胜任工作，这在一定程度上造成核心人员的只出不进与非核心人员的只进不出的单向流动。

最终致使其面临着人才匮乏和人才高流失率的发展瓶颈，导致人才危机，影响了企业的发展。

（三）人才流失外倾性

中小民营企业的人才流失主要外流至其同行或同业竞争对手之处，这种外流直接造成商业泄密。

人才流失的原因一方面是企业员工本身因企业存在管理方面的问题而具有流动的倾向；另一方面是同行业企业或竞争对手的主动挖掘。

这样的人才一旦离去，将带给企业极大的损失，使企业面临严峻的竞争压力。

[8]赵媛媛.国务院：

今年失业率控制在4.5%以内[N].中国工商时报，2008

（2）

[9]鲍嘉陈，肖婷。

浅析民营企业人才流失的原因与对策[J]人力资源开发，2010

（2），21-23

（四）人才流失集体性

人才流失呈现集体意识。

这种情况具有两种形式：

第一种是企业高管与其下属员工集体跳槽至同一家企业；第二种是因企业高管离职产生的示范作用而引发的多米诺骨牌效应，刺激更大范围的人员流失。

这种集体性的人才流失严重影响在职人员的工作士气与工作积极性。

四、中小私营企业人才流失问题的原因分析

人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，除了必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，造成产品质量的不稳定及客诉，给企业带来不可估量的损失。

因此，如何降低人才流失率成为了我国众多中小企业所面临的一个重要问题。

总的说来，影响人才流失的因素是多种多样的，如性别、年龄、报酬、工作预期、企业文化等，归纳起来主要有以下四点：

（一）企业的管理体制存在弊端

我国的中小企业尤其是其中的个体私营企业在创业初期大多使用家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。

企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。

由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。

担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。

而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。

这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。

（二）缺乏“以人为本”的现代管理理念

一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。

另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。

因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。

在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。

这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。

即便企业挑选的都是一些已有一定业绩的优秀人才，这些人才也还要有一个适应本企业的过程。

真正正确的人才管理理念应注重善用人才，善于让优秀的人才发挥其潜力，作到择其所长、避其所短、量才而用。

根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现的需要。

而中小民营企业为外来人才提供的发展空间极为有限，无法满足自我实现的需要。

其家族式的管理模式使其无法摆脱旧式的管理理念，家庭成员或亲情人员把持着企业的关键和高层岗位，即便个别高层岗位由外来人才担任，在日常工作中也不得不时时受制于家族关系的牵制而得不到能力的发挥，这种裙带关系严重阻碍了外来人才的发展路径，限制了他们的发展空间。

（三）缺乏有效的人才激励机制

人力资源管理制度是留住人才的基本保障。

但大多数中小民营企业未能建立起科学的人力资源管理体系，缺乏有利有效的人才激励机制。

这种情况一方面体现在人力资源管理制度建设上，特别是一些重要的激励环节，如薪酬福利体系、绩效考核体系、培训晋升体系等，缺乏公平性、稳定性和安全性。

而在另一方面。

员丁最初工作的动机是获得较多的薪酬。

但随着个人的发展，会更多的考虑个人发展前景、参与决策及从事更多授权的工作等，而中小民营企业往往过多关注的是物质激励，而没有针对不同员工采取不同的激励手段，采用非物质激励的方式，缺乏与员工的感情交流。

人才激励机制的缺失使人心浮动，即使暂时留下来，也不会发挥最大潜力。

（四）缺乏良好的企业文化氛围

良好的企业文化能够凝聚人心，使员工与企业之间形成一种默契和互相依托的关系，对员工具有激励和提高凝聚力的作用。

企业文化的缺失会使员工缺乏对企业的认同感。

难以形成向心力。

然而，我国很多中小民营企业往往忽视企业文化的建设。

致使企业和员工缺乏共同的价值观，没有共同的目标可寻。

另外，虽然有些企业意识到这一问题的严重性，试图着手建立企业文化，但仅限于像类似于员工生日会、运动会、外出游玩等活动，对于深层次文化内容涉及很少，并没有形成自己独特的、优秀的企业文化。

他们这种所谓的企业文化体现的不是真正的企业文化，自然也就无法让人产生安全感和归属感，

五、中小私营企业人才流失问题的解决对策

在应对人才流失这一问题上，中小民营企业必须转变管理理念，立足于企业内部的科学管理，建立有效的人才激励机制，营造优秀的企业文化环境，才能从根本上加以解决。

具体建议如下：

（一）树立以人为本的现代管理理念

中小民营企业家要摒弃家族式管理思维，树立“以人为本”的现代管理理念。

所谓“以人为本”就是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

当前中小民营企业的管理问题根源在于粗放、无序的家族式管理模式。

家族式管理模式所产生的集权化和专权化倾向，无法满足人才的发展要求。

民营企业要发展，应从创业之初的家族式管理模式逐渐转变为人本化、现代化的管理模式。

首先，完善各项管理机制，规范管理秩序并严格加以实行。

如建立明确的用人机制和公平公正的晋升体系，并把这些制度的执行放在整个企业的每一个运转环节之中；再有，根据不同类别人才的需求，给予适当的授权和有针对性的激励，满足人才自我发展的需要，实现员工与企业的共同成长。

唯有双赢，才能把蛋糕做大，才能从根本上留住人才。

此外，中小民营企业家要摒弃那种自私、冷漠和不尊重人才的做法。

在日常管理行为中应做到以人为本，理解人、尊重人、关心人、满足人才的自尊需要和自我实现需要。

如果企业领导能对员工做到理解尊重、知人善用的话，一定会赢得他们的忠诚与追随[10]。

（二）建立公正平等的用人机制

中小私营企业要想取得健康、可持续的发展，就要减少外来人员的不公平感，建立公正平等的用人制度。

首先。

走出原有的亲情关系模式，给内外人员提供平等的竞争机会，在人才选择上坚持公平、公正、公开的原则；其次，引入竞争机制，建立能者上、庸者下的用人机制，彻底打破任人唯亲、论资排辈的人才晋升模式，大胆启用有才能的外来人才，营造人才脱颖而出的新机制，对有技术、有才能的人，要定向培养，破格提拔，为他们提供充分展示自己、发展自我的空间。

在公司内着重建立人才任职资格制度，通过该制度逐步任命一批有才能、能适应新形势下市场竞争需求的人才，逐步实现公司内部关系人员的轮替，以避免过分偏激的人事异动。

（三）建立全方位的人才激励机制

目前，中小民营企业所采用的激励手段大多比较单一，往往过分偏重物质激励而忽视了非物质激励的作用。

薪酬的高低是员工价值大小的重要体现，较高的报酬使员工在得到物质满足的同时也得到心理上的满足。

但人的尊重需要、自我实现等较高层次的需要是物质激励无法满足的。

其实，物质激励往往很难满足不同员工的需要，所以要针对不同员工的不同需要，采用例如弹性工作时间、带薪假期、股权激励、适当授权等多种非物质激励方式，有的放矢地进行激励[11]。

此外，由于人的需求是多变的，激励方式也应随着员工生活水平、收入水平的变化而有所改变。

这样激励才能具有持续性和有效性，员工的工作积极性才能不断提高。

只有通过多元化、系统化的激励体系，才能满足不同人才不同时期的需求，才能在留住人才的同时不断激发他们的潜能，才能不断的将企业做大做强，最终实现企业与人才的双赢。

[10]赵红．中小民营企业如何留住核心人才[J]十堰技术学院学报，2010

（2），61-62

[11]胡杏菁．论中小型民营企业人员流动与管理[J]经济与管理，2010（16），31-32

[12]彭剑锋．人力资源管理概论[M]复旦大学出版社，2006，89,324-325

（四）建立科学的绩效考核体系

绩效考核是运用特定的标准和指标，采取科学的方法，检查和评定员工职责的履行程度，以确定其是否达成目标和做出成绩的管理方法。

绩效考核是员工晋升、调薪、奖惩的重要基础和参考依据。

绩效考核指标和方法要坚持客观公正、注重实效的原则[12]。

科学公正的绩效考核体系不仅使员工注重个人绩效的提高，而且使员工看到通过个人绩效的改变可以满足其物质或非物质方面的需求。

因而，考核结果公正与否直接影响到员工的工作行为，甚至导致员工的离职。

实际操作中，中小私营企业负责人一定要转变考核理念，清楚导入绩效考核的目的是什么，不能为了考核而考核，应该理解绩效考核的最终目的是为了提高员工的绩效和业绩而不是为了扣钱。

其次，需要客观评估自身企业目前所处的发展阶段和实际管理水平，选择适当的绩效考核工具有针对性得进行引导和评估，不能一味得效仿其他大公司或全盘照搬书本理论，有的企业负责人急于求成，期望借管理咨询公司一己之力便把因此，中小民营企业要建立科学公正的绩效考核体系。

（五）提供充足的人才发展空间

对于大多数人才来说，良好的发展空间是其决定去留的重要因素，在满足了最基本的薪资要求和福利待遇后，优秀的人才往往把之后在企业的发展机会和平台视为其留在企业工作的最大动力。

因此，企业要留住人才就必须为员工提供良好的成长机会与充足的发展空间，关心员工的个人利益，关注员工的事业成长，建立适合企业自身实际情况的岗位晋升等级制度，设计员工职业生涯规划，把公司建成工作和实现自我价值统一的平台；此外，企业要树立长远发展战略，并将员工发展目标与企业发展前景紧密联系起来，使员工清楚的知道自身所处的位置和具有的发展机会。

（六）塑造优秀的企业文化

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体成员共同认可的价值规范。

优秀的企业文化具有较强的凝聚作用，它将企业和员工紧密联系在一起，使每个员工在为企业努力工作的同时产生强烈的归属感和荣誉感，对稳定员工起着重要作用。

同时，优秀的企业文化无形中也向员工灌输着企业期望的管理理念和行为方式，对员工日常的工作思路、行为方式等产生重要的影响，而要塑造一个优秀的企业文化，必须从物质层面、制度层面和精神层面入手[13]，通过一系列管理行为来完成。

这就要求企业在满足员工物质需求的同时关注企业的制度建设并取得企业全体员工的共同认可，如企业战略的透明性，内部分配的公平性，用人机制的公开性等；此外，还要做好企业与员工目标共同体与利益共同体建设，要让员工参与到企业文化的建设中，感受到企业文化与每个人是息息相关的。

[13]王世泉．民营企业人才流失成因及对策[J]热点透视，2009（6），24

六、小结

21世纪是知识经济的时代，知识对经济发展的贡献已经超过资本、劳动和土地等传统要素，成为生产力中最为重要的部分。

人才作为知识的载体，是当今社会最宝贵的资源，是企业赖以生存和发展的关键要素和环节。

纵观世界各国有实力的企业，无一不是依靠大批高素质的管理人才和技术人才来创造经济效益的。

现代的企业管理已经变成了以人为中心的管理，企业的管理首先是对人的管理，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争。

中小私营企业人才流动问题在世界各国都存在，其原因一方面是企业、人才本身和社会综合作用的结果，另一方面也是市场经济优化资源配置的一种方式。

但从中小私营企业本身而言，因为人才流失仅仅是一个表象，其背后隐藏的是人才观念、内部管理体制、领导人的个人素质以及企业文化等问题。

因此，中小私营企业只有通过改进自己的公司政策、制度建设、转变人才观念、用人观念，加强企业“软环境”的建设，并从企业的长远发展考虑，创造一个企业本身特有的企业文化氛围，创造一个有利于人才成长的工作环境，才能对人才构成较强的吸引力，从而真正吸引并留住优秀的人才，防止人才流失。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学[M]．中国人民大学出版社，2002，167．

[2]段涛．空调行业人才流失问题分析及对策研究吼山西财经大学，2010．6

[3]贝文．人力资源管理实践[M]．北京：

中国人民大学出版社，2010．

[4]汉姆，格雷卡斯．管理人力资本[M]．北京：

华夏出版社，2009．

[5]杨爱元．中小企业如何开展培训工作[J]．人力资源开发，2006,21（11）：

91-92．

[6]冯小茹．人力资源的培训开发与企业的可持续发展[J]．人力资源开发，2005,33（11）：

91-92．

[7]郑代新．我国民营企业人才流失及对策研究[D]．重庆大学，2010，14．

[8]赵媛媛.国务院：

今年失业率控制在4.5%以内[N].中国工商时报，2008

（2）

[9]鲍嘉陈，肖婷。

浅析民营企业人才流失的原因与对策[J]人力资源开发，2010

（2），21-23

[10]赵红．中小民营企业如何留住核心人才[J]十堰技术学院学报，2010

（2），61-62

[11]胡杏菁．论中小型民营企业人员流动与管理[J]经济与管理，2010（16），31-32

[12]彭剑锋．人力资源管理概论[M]复旦大学出版社，2006，89,324-325

[13]王世泉．民营企业人才流失成因及对策[J]热点透视，2009（6），24出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日