试论在施工企业中如何建立有效激励机制定稿.docx
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试论在施工企业中如何建立有效激励机制定稿
试论在施工企业中如何建立有效激励机制
[摘要]近几十年来，现代管理学科一直把激励问题作为研究的重要领域。
随着经济全球化和信息技术的进步，特别是随着多学科的介入和研究方法、工具的丰富，激励理论目前正处于由管理学、心理学的研究向经济学等多学科研究转变的过程中，具有系统性、多样性、科学性和可操作性等特点。
有效的激励离不开正确的指导，对激励理论的研究分析有助于在实践中正确应用激励方式，调动员工的积极性和创造性，从而为企业带来更多的价值。
本文从探讨激励的作用出发，重点讨论了在施工企业中如何建立一套有效的激励管理体系，并详细分析了各种激励模式在施工企业管理中的可行性，具有一定参考价值。
[关键词]企业管理；作用；建立：
激励机制
一、激励的作用
激励可以调动员工积极性，提高企业绩效；激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量；激励可以加强组织凝聚力，形成良好的企业文化。
企业最关心的是什么？
是绩效！
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人，可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，更与一个企业所采取的激励模式有着密切联系。
事实上，早期我国企业强调的往往是员工个人的能力，认为企业效益完全由员工能力决定。
其实，这个观点是非常片面的。
因为员工的能力体现在多个方面，而且由多种要素所组成，而员工的能力充分释放往往是由外界因素触发所致，而外界因素就包括企业所执行、制定的各类激励措施，激励措施科学合理、措施得当将会极大的调动员工主观能动性，由此可见挖掘员工潜力对提升企业经济效益有着极为重要的作用。
（一）激励可以发挥员工潜能
哈佛大学的心理学家威廉詹母士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥其工作能力的20%－30%，因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗。
但是如果企业内部激励机制科学合理、符合实际，面对有效激励，员工在实现生存需求的基础上将向更高需求层次迈进，势必发挥更大潜能。
调查显示，受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90%，可见有效激励对员工潜能的挖掘和利用是多么重要。
（二）激励可增强企业的向心力
一个团队，必将存在着来自四面八方的不同个体和群体，同时还有非正式组织的存在，要统一不同个体和群体的奋斗目标和企业价值观，必须制定一套科学可行的激励机制。
如薪酬激励、团队目标激励、情感激励、参与管理激励、职务激励、改善工作环境、提高福利待遇等等，使员工能够产生工作于这样的团队具有荣誉感，从而提升员工对企业的归属感，增强员工的凝聚力和组织的向心力，进而使员工自觉自愿地为实现组织的目标而全力开展工作。
（三）激励有利于吸引和稳定人才
随着经济的发展，企业的竞争已主要演变成人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
多年来，各行各业的管理者们都试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并为之做了大量的尝试。
如“政策留人、事业留人、待遇留人”的管理策略，按岗定薪、竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。
美国众多经济组织，不惜重金和提供优越的工作条件吸引各国的优秀人才，这也是美国在许多科学领域保持领先地位的重要原因之一。
（四）激励可以使员工由被动管理转向自主管理
在各种激励措施吸引力的作用下，员工的自主性能得到充分的诱导，使激励对象的目标趋向优化，与组织目标协调一致，保证组织目标的顺利实现。
员工自主管理是企业人本管理的最高境界，要达到这个境界，必须建立有效的激励机制。
二、当前我国施工企业在激励应用中存在的误区
虽然运用激励机制可以提高员工的工作积极性和工作效率，但不能把“激励”与物质、金钱等同起来。
激励涵盖了物质和精神两方面的内容。
无论是哪方面的激励，只要恰到好处，对员工而言都是有效提高工作效率的渠道。
当前，在运用激励机制时，我国很多施工企业普遍存在着以下误区。
（一）不能正确把握适当的薪酬激励水平
激励是为了提高员工的工作积极性和工作效率。
但是，很多施工企业为了留住人才，不顾自身经济效益好坏及企业发展实际，一味追求高薪留人。
但在现实中，并不是说薪酬越高激励效应就越有成效，相反，激励水平过高或过低都会降低工作绩效，只有科学合理、符合行业实际，且具有操作性的激励水平才能最大限度地调动起员工的工作积极性，提高工作效率。
（二）不能正确认识到奖酬的作用，没有重视奖酬分配公平的重要性
激励离不开奖酬。
亚当斯的公平理论告诉我们，一个人对其所得奖酬是否满意，不是看绝对值，而是进行社会比较、行业比较，看相对值，即个人报酬和贡献的比值与他人或同行业同类型的比值相比是否合理。
它对调动员工的积极性具有积极的促进作用。
而在现实管理中，由于施工企业岗位工作多数不易量化，故而在进行奖金分配时，管理者往往是靠印象、凭感觉对奖金进行分配，忽视了奖酬分配的公平、公正，缺乏科学参考依据。
（三）在培养奋发向上的企业氛围，树立员工与企业共发展的信念方面做的不到位
首先，现代企业管理者必须对企业的发展和员工的工作持有一份热情，并用自己的热情去影响、带动员工的热情，每天都以一种积极的、富有朝气的心情来对待工作。
管理者还必须让企业内部形成一种良好的、勤奋向上的有效竞争氛围，让员工明白只有不断的努力，不断地超越自己、超越别人，才能在企业中立足，同时员工的潜能也会在竞争中不断的展露，给企业的发展注入新的生机。
其次，企业要稳定地向前发展，就必须使员工们对企业有归属感，所以，企业要与员工建立起相对稳定的雇佣关系，让员工切实感到企业就是自己的靠山，只要企业不倒，员工就有保障，使员工产生一种与企业“共存亡”的感情。
（四）缺乏有效的人力资源培训意识
提供培训机会是一项极为有效的激励手段，尤其是对于企业技术员工。
因为员工个人人力资本一方面是在工作中不断积累，另一方面需靠及时不断的充实和拓展。
随着社会的进步，科学技术日新月异，员工业务知识不能及时更新势必制约其职业生涯发展，同时由于企业人力资本储存的降低，将严重制约着企业的长远发展。
因此，一个员工、一个企业要想在日趋激烈的竞争中生存，就必须注重人力资源持续培训。
但是，我国目前有许多施工企业还远没有认识到这一点的重要性。
（五）缺乏情感激励
对许多企业领导而言，只要保证了企业经济效益，员工收入得到了提高就是管理的成功。
其实不然，伴随经济全球一体化的到来，资源的匮乏，导致企业间竞争加剧，很多企业经营举步维艰，在就业岗位、机会有限的前提下，员工之间相互竞争出在加剧，由此引发员工个体的人际关系紧张，内心倍感孤独，极其希望得到企业管理者的情感慰藉。
事实证明，我国多数企业管理者恰恰忽视了这一点，施工企业尤为不足。
（六）、企业文化激励理念未引起重视
企业文化可以把企业员工个人的目标引导到企业的整体目标上来，它的核心是引导全体员工树立共同的价值观念。
优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。
良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。
三、当前国内施工企业主要使用的几种员工激励方式
施工企业具有流动性大，员工进出频繁，工作环境差，工作时间不定等特点。
从目前来看，国内施工企业的激励内容相对单一，激励方式和途径也较为简单。
多数激励措施来自于客观需要，注重眼前效果，激励的力度、层面都十分有限。
普遍从以下四个方面进行激励。
（一）薪酬激励
按照劳动合同，以岗位工作量为标准，按月为单位，根据企业掌握的行业岗位工资水平，按时发放工资。
遇节假日期间，按人头发放大致相同的实物或奖金。
主要从岗位薪酬、奖金的多寡、相对公平以及是否及时发放上进行激励。
至于不同岗位、技能高低、贡献大小、业绩之间的报酬差别基本未予考虑，具有传统意义的“大锅饭”、平均主义倾向。
（二）职位激励
在同岗位薪酬待遇区别不大，劳动强度、工作条件以及影响幅度几近相同的情况下，对于表现突出的员工赋以条件更好、待遇更优、地位更高的职位更能体现激励的效果。
一般说来，从一线员工晋升到管理岗位是正向职位激励，其激励效果尤为明显，反之则是负激励，主要用于对员工的惩罚。
（三）考核激励
由于施工企业多数岗位工作难以量化，而生产一线员工岗位间协作性、关联性较强等特点。
目前，多数施工企业依然执行着传统的员工出（缺）勤考核、工时长短考核、当月工作计划完成情况考核，考核结果作为薪酬惩兑现的依据，同时作为评先树优、职位晋升或福利分配的依据。
（四）安全感激励
为满足员工就业、生活安全感的诉求，同时保持员工队伍的稳定性，许多企业采取了与员工签订长期劳动合同、员工持股或送干股、发放工龄补助、为老职工提供住房、办理养老医疗保险、帮助解决子女升学、就业等措施，稳定核心员工队伍，增强员工对企业的依赖度和归属感。
但从整体来看，实行这些做法的企业数量还不是很多，适用范围还不是很广，员工的认同程度也不是完全一致。
四、现代施工企业激励机制的建立与完善
有效激励机制是企业通过将物质、精神要素和可使用资源运用于员工个体，达到调动员工主观能动性，挖掘员工潜能，为企业创造最大绩效。
不同行业的企业需要不同的激励方法，针对施工企业队伍稳定性差、结构单一、流动性大、选人用人、增强凝聚力和向心力等问题。
本文依“路桥华南工程有限公司”（以下简称“路桥华南”）为参考，重点从如何稳定人才、提高薪酬分配激励作用、完善员工绩效考核、强化职务福利、培育企业文化的角度，探讨在施工企业中如何建立一套科学合理的激励体系。
（一）科学合理、公平公正的薪酬激励模式是稳定员工队伍的前提
岗位薪酬的多少是员工赖以生存的基础，也是关系到员工生活质量的关键，是员工普遍关心的第一要素，同时它又影响着员工的正常心理状态，直接制约着岗位工作绩效。
如果薪酬分配办法欠科学、不公平，则会严重挫伤员工的工作积极性，直接影响到员工潜能的发挥，大幅降低员工对企业的归属感和认同度，最终导致团队凝聚力下降，人心涣散。
要制定一套科学合理的薪酬分配办法，必须做到：
1、重视工龄工资
员工在企业服务时间的长短，反映了员工对企业文化、企业发展方向、人文环境等等的认同程度。
从某种意义上来看，也包含着对企业的贡献大小，同时也是员工对企业归属程度的一个重要标志。
施工企业本身就存在着员工流动性大，跳槽率高等风险，而长期服务一个企业的员工就显得更加可贵，所以在制定薪酬时应该重点考虑把工龄工资作为一项留住人才、稳定员工队伍的法码，根据其重要性，工龄工资应占岗位基本工资的比例不低于10%。
以路桥华南公司为例，该公司在1994年至1998年员工离岗率逐年上升，最高时达到了8%，眼看着自己培养多年的员工弃公司而去，公司管理者经过广泛征集意见，大幅提高了员工工龄工资，由当时的每年5元提高到每年35元，措施实施的当年员工离岗率迅速下降到5%以内，该项举措更是得到了老员工的一致好评。
2、要注重岗位基本工资
施工企业多为野外施工，且工作时间长短不定，这一特点决定了员工的工作绩效往往会受到工作环境、时间的制约，劳动成果差异极大。
如遇天气状况恶劣等客观因素导致待工、歇工时，工作绩效可以说是零，这时如果完全按照绩效发放岗位工资，则势必造成员工当月收入大幅下降，同时有失公允，引发员工心理失衡，不利于员工队伍的稳定。
因此，作为施工企业，应根据行业实际加大对员工各类补贴的发放范围，并提高发放额度。
例如：
野外施工补助、高原施工补助、山区施工补助等等，与此同时，应明确各岗位的月基本薪酬，原则上月岗位基本薪酬不低于月总收入的70%。
以此来避免如遇天气等客观因素造成无法施工时，员工月收入大幅下降，保证员工有一个最低收入，维持其正常生活水平，消除其后顾之忧，激励员工“以厂为家、以企为荣”的精神信念，全力投入施工生产。
路桥华南所属工程遍布全国各地，环境优劣各不相同。
2000年以前，公司对员工的岗位基本薪酬是按工程规模的大小来确定标准，并且以项目效益情况为兑现岗位薪酬的前提。
最终导致员工在选择项目时一度出现“挑大不挑小，挑优不挑劣”，出现了人力资源调配方案无法落实，员工到岗后又擅自离岗等等一系列的管理问题。
2001年，公司成功改制成为上市公司的全资子公司后，鉴于以上问题，公司管理者大胆摒弃了早期的员工岗位基本薪酬实施办法，改为“在参照项目大小的基础上，实行同岗同酬”，并且根据项目所处环境情况，大幅提高了各类补贴，增加了凡在西藏、新疆地区施工的员工每年给予两到叁个月的带薪休假，该项薪酬激励措施一经推出，员工之间一度出现的“挑大不挑小，挑优不挑劣”，的岗位选择观立即荡然无存。
3、引入谈判工资，实现劳资双方双赢
在同等条件下，薪酬水平的高低将决定着施工企业员工队伍的稳定。
由于施工企业自身的特点不尽相同，其薪酬水平千差万别，难以形成可供参考的市场平均工资。
与此同时，由于员工技能水平的高低不能通过观察直接衡量，难免会导致其岗位薪酬水平不能完全与其技能水平相匹配。
所以，如果不能科学合理的确定员工岗位薪酬水平，则施工企业的人才流失将会快速增加，最终导致人才难求、人才难留问题的加重。
要解决这一问题，实现客观公正，只有通过劳资双方根据行业实际进行充分谈判或比对某一工资标准确定企业员工薪酬水平，在此基础上再辅以效能工资，拉开骨干员工与一般员工的收入差距，使各部门、各岗位的薪酬在同行业内具有可比性，全面调动广大员工的积极性和创造性。
4、注重计量工资的使用，适时推行“包干工资制”
根据岗位的重要性确定基本薪酬，按月发放薪酬是施工企业工资分配的主要方式。
但在实际执行中，施工企业中的某些岗位工作较易量化，采取计量工资制更能彰显薪酬分配的客观公正与合理。
期间，施工企业经常会遇到在特定的时间内必须完成一定数量的工作，且工作量及完成效果均可测定，针对该类施工任务，为使计酬更加公平、公正、合理，在参照计量工资制的基础上，可采取“包干工资制”，即：
以完成某一任务为标的，以完成标的任务计发岗位薪。
路桥华南公司下属项目部，在施工中经常为按期完成某一分部工程，抽调人力、物力进行突击，工作量、施工难度都很大。
如果在此期间按照员工岗位薪酬计薪的话，则明显有失公允，极有可能挫伤员工的积极性。
针对上述难题，公司采取了灵活计酬的方式，将突击的任务（例如：
基桩、承台、主梁）列为标的，经过测算，确定完成该标的的薪酬，通过内部劳务竞标，标的薪酬即为参与该标的施工的全体员工的当月工资收入。
该项计薪方式，不但吸取了计量工资的优点，而且兼俱固定月薪的特色，充分体现了客观公正。
5、应善于利用各类风险抵押金，激励员工向整体工作目标而奋斗
施工企业普遍存在着较大的安全生产风险和人才流失风险，同时还面临着员工进出频繁管理难度大等问题。
尤其是安全生产被提升到政治高度的今天，为确保安全生产，降低管理成本，留住人才，施工企业可将员工岗位基本工资以外的效益工资作为安全生产、工程质量的风险抵押金，待预期目标完成后再双倍返还。
此举，不但可以通过延期兑付提升员工的安全质量意识，而且还间接的限制了员工的流动速度，减少了某些不利企业的行为，降低了企业经营风险。
为有效降低安全施工风险，确保各项安全生产目标顺利完成。
路桥华南在全体员工中推行了“安全施工风险抵押金管理制度”。
即：
年初，根据员工岗位风险大小，确定其所交纳的安全风险抵押金，以年度为单位或以工程工期为单位规定一定的抵押期限，待抵押期限结束且目标顺利完成后，由项目部按抵押金的3倍进行返还。
与此同时，同步推行“工程质量风险抵押金管理制度”。
经过实施效果来看，它不但强化了全体员工安全、质量意识，提高了岗位责任心，而且对留住人才、引导员工向整体目标奋斗发挥了积极促进作用。
6、以留住技术骨干为目的的“不当官也能发财”的待遇激励模式
拥有人才是做好工程的前提。
而人才都是通过长期的刻苦钻研，并通过实践锻炼逐步成长起来的，这对于施工企业更是如此。
从某种意义上来看，最能体现出人才的社会价值一是岗位薪酬水平，二是岗位职务。
要使人才长期为企业服务，必须给予其相应的职务待遇。
但在施工企业中，一个工程在开工前往往就已确定了各岗职务数量，但伴随施工周期的运行，一些能力强、综合素质高的员工通过短期的磨练可能快速成才，已完全具备担任同岗位领导职务条件。
此时，如果其人生社会价值不能得到上级的及时肯定，极易引发思想动摇，产生调离或跳槽的念头。
要想留住他们，企业管理者必须打破传统的人员任用思路，引进“即使让员工升不了官，但也能让他发财”的职务晋升激励模式，使员工感到自己的能力受到了重视，职业生涯前景广阔，继而全力施展才华。
路桥华南现有员工近3000人，公司内部同年毕业的学生有的多达100人，之间技能水平及资质等级不分上下。
早在2000年以前，由于公司下属工程不多，员工晋升机会少，流失率居高不下，为留住部分业务能力强、技能水平高的员工，公司管理者及时推行了“让部分优秀员工的薪酬执行某一职级的岗位薪酬待遇”，其他福利待遇不变。
通过近7年的运作，公司内部人才济济，行业综合竞争实力得到显著提升，社会知名度迅速提高。
（二）以优化员工层次结构为目的的奖惩激励模式
企业队伍稳定、结构合理是企业追求的理想人力资源状况。
但在现实中往往出现两种极端倾向：
要么队伍不稳，人才流动性过大，导致人才整体或局部短缺；要么队伍过于稳定，企业内滞留过剩的不需要的人才，造成人才浪费。
人才结构的不合理，一方面影响了企业体系的平稳运转，加重了管理的负担和成本；另一方面造成了人力资源的浪费，不利于人才作用的发挥和积极性的调动。
解决这一问题的途径许多，但最平稳有效的当属奖惩激励，它可以提升员工之间的竞争意识，实现优胜劣汰，最终达到层次优化之目的。
1、奖励
奖励是正激励。
通过对从事某一特定工作人群中表现突出者的树优、晋升、加薪、参与决策、重复表扬、改善工作条件等措施，突出其在群体的优势地位，强化其岗位工作的标榜功能。
这样，受到奖励的员工将会更加珍惜自己的岗位和工作，全心全意为企业服务；而没有得到奖励的员工，相对于受奖员工而言，由于相对待遇的降低而开始寻找问题的根源和摆脱现状的途径，必会积极向先进、标榜学习，努力提升自身综合素质，超越过去，最终实现企业人才优胜劣汰。
2、惩处
惩处是一种负激励，一般情况下不鼓励使用。
它是对工作绩效表现不尽人意或做出有违企业意愿的行为的员工，通过降低岗位薪金、公开批评、减少福利等方式，做出的警示与惩罚。
惩处的最高级别是开除或辞退，是一种强制性裁减。
但其他惩处措施同样具有劝退、劝改的作用。
通过负激励，使员工认识到自己当前工作绩效或行为已不再令企业满意，急需提高改进，主动寻求新的发展途径。
惩处的实施，对其他员工也是一种警示，它有效激励着员工恪守职业道德、奋发向上。
3、应将奖惩的负效应降到最低
通过奖惩激励员工朝企业既定的工作目标迈进，这一过程对于员工来说是残酷的，对于企业而言是无耐的。
一般情况下不鼓励使用负激励，即便使用也要在“以人为本”，尊重人权、人格的前提下展开，使员工认识到奖惩是完全依据其工作业绩、工作表现来进行的，针对的是事而不是人。
负激励一旦实施，企业一定要正确对待负激励的对象，因为员工在某一岗位上的表现并不能就此证明他的全部价值，员工的绩效及行为往往会受到所处的客观环境和对本专业的喜好程度所左右。
因此在进行负激励的过程中，务必权衡利弊，要通盘考虑，本着有利于人才成长，有利于企业长远发展而定，最大限度地降低负效应，确保员工合法权益不受伤害。
（三）以塑造团队精神为目的的目标激励模式
目标是团队构成和前进的基本动力，团队是实现目标的主要保障，二者相辅相成。
在竞争日趋激烈的施工行业，企业要想在行业内立于不败之地，圆满完成各项工作目标，唯有提高管理水平，而提高管理水平的前提是提高整个团队的综合素质。
目前，施工企业多数采取以某一工程为载体组建管理团队，工程完工管理团队即行解散，管理团队具有一定的时效性。
要想在短时间内引导员工心向一处想，劲向一处使，团结互助、树立团队意识，朝着既定的工作目标奋斗实非易事。
因此，树立团队精神，确定正确工作目标是施工企业又好又快发展的关键。
1、确立有吸引力的目标
共同的有吸引力的目标是团队形成并能不断发展壮大的基础。
尽管每个人的追求不尽相同，但总有一些是相通相近的，要善于发现和运用。
目标有远近之分，但无论是长期目标还是短期目标，制定的都要有意义、且具有一定的挑战性，只要经过努力都能够实现，实现之后要有一定的经济或社会效益。
而那些根本没意义、不可能实现的目标是没有任何激励作用的。
目标的具体内容有很多，从现实来看，最有吸引力的仍是发展的目标，是以物化指标量的增长为标志。
如企业以实现年度利润多少、年承接任务多少亿、年施工产值多少亿、何时挤入多少“强”等等为目标；员工以收入增加多少、职业生涯规划的实现等等为目标。
为充分发挥目标激励功能，路桥华南公司对下属项目部明确规定，凡平均每月完成800万元以上产值时，项目全体员工年度岗位薪酬标准可执行高一级标准。
同时，工程完工后，如未出现重大安全、质量事故，且项目效益情况较好，则员工每月还可以拿到岗位薪酬30%-40%的住房补贴。
此项激励措施的实施，大大激发了全体员工工作的创新力度，公司整体施工能力得到了迅速提高，员工归属感、荣誉感显著加强。
2、注重个体目标与团体目标的统一性
企业、团队、个人目标的一致是团队战斗力形成的前提，是团队长期稳定发展的根本保证。
只有两者统一，成员才能自觉地融入团队当中，成员之间才能更容易达成共识，和谐内部关系。
个人目标与整体目标的统一主要包括两个方面：
一是内容上的统一，要在整体目标中包含个人目标的内容；一是步骤上的统一，使两者的实现基本同步。
员工要自觉地调整个人目标，使个人目标更现实、更具体，更加符合团体目标。
企业也要积极为员工个人目标的实现创造和提供更加宽松的环境和条件。
例如，为引导员工个体目标与公司整体目标的统一，2004年初，路桥华南公司决定涉足铁路、隧道施工。
为顺利实现这一战略目标，公司管理者先后出台了一系列优惠政策，鼓励员工积极参加铁路专业一级建造师资格考试，凡成功取得铁路一级建造师职业资格证书者，给予报销全部学杂费，且优先考虑任职项目经理。
对具有铁路、隧道专业学历者优先考虑提拨任用。
该项激励政策推出后，在员工中引起了强烈共鸣。
2004年，报考铁路专业一级建造师任职资格的人员由2003年的0人次迅速增加到16人次。
据不完全统计，在2004-2007年，报考铁路专业一级建造师考试和接受铁路、桥隧专业第二学历教育的人数分别为96人次和13人次，呈比例上升趋势，较好的完成了个体与整体目标的统一，团队战斗力显著提高。
3、注重整体目标的分解量化
整体目标的实现是团队共同努力奋斗的结果。
但对于个体员工来讲是无法完成，也不可能实现的。
整体目标对员工是很难发挥激励作用的。
因此，整体目标只有分解细化到各部门、各岗位，明确责、权、利，辅以一定的奖惩机制，通过定期考核检查兑现，促使员工以完成岗位目标、阶段目标为己任，激励自身为完成企业整体目标而奋斗，树立挑战工作极限的欲望。
此时，整体目标的激励作用才能在各个岗位上得到充分体现。
（五）以培育共同价值观为目标的文化激励模式
价值观是员工在价值标准、理想追求和工作态度方面的取向和表现。
共同的价值观是产生团队精神、形成企业凝聚力、向心力的基础，而决定这一切的是企业文化。
企业文化是各项激励因素共同蕴藏的精神内涵。
企业文化是激励员工的精髓，是开启员工积极性、创造性和主观能动性、对企业形成归属感和安全感的钥匙。
企业文化的核心是团队合作、公平对待员工、积极进取和开拓创新。
要正确培育建立企业文化，企业必须根据自身特点，在情感激励、民主管理和文体活动上下功夫。
1、注重情感交流，和谐内部人际关系
尊重与信赖是企业文化建设的基本要求。
尊重与信赖也是对员工情感的具体体现。
员工是团队的个体，他们综合素质的高低，协作意识的强弱，员工之间、员工与管理人员之间的关系，都是塑造团队精神的关键要素。
其中，员工之间、员工与管理者之间关系的和谐与否，对
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