社会工作行政社会工作期末重点.docx
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社会工作行政社会工作期末重点
第一讲导论
（一）社会工作行政的概念
一、含义：
确实是指对社会工作机构的治理，即通过各类活动以实现社会工作的使命和社会工作机构的组织目标——有效地传递社会福利而知足案主的社会需求，恢复和提升他们的社会功能，追求社会正义。
第二讲今世中国的社会效劳机构
（一）社会行政体制
一、概念：
国家或权利机构实施社会政策的制度化架构，包括政治制度、福利体系、组织体系等内容。
大体架构：
①社会政策与社会立法：
是社会工作行动的指导方针、最高原那么，而社会行政是其执行与进展。
②组织机构：
分为全国性、地址性、单一性三大类机构。
③人员治理：
对从业人员进行治理，须同意社工专业教育及训练。
④经费治理：
如何取得经费、如何进行财务治理。
二、阻碍因素
（1）国家政治制度（阶级机构）
①法团主义福利体制：
品级森严的社会保险巩固了中产阶级对特定福利国家类型的忠诚（中度去商品化，中度分层化）。
②自由主义福利体制：
中产阶级慢慢制度化地与市场结合在一路（低度去商品化，高度分层化）。
③社会民主主义福利体制：
社会主义主义的成功与中产阶级福利国家的成立紧密相关，这种福利国家使传统的工人阶级和新的中产阶级额都从中受益（高度去商品化，低度分层化）
（2）经济进展水平
一个国家的社会福利大体制度可能与经济进展水平没有多大关系，但具体的社会福利制度的形式和社会福利的待遇水平确信与该国的经济进展水平有关。
如社会保障的典型模式会随着经济进展程度慢慢演进：
从家长式统治时期的贫困救助到各行各业的社会保险，再到效劳范围延伸至以维持与提高生活质量为目的。
（3）福利资源召募方式
①政府按年度编列财政预算。
②政府为举行某种社会福利事业而开征专门税，专款专用（社会民主主义福利体制）。
③政府拨付特定税收的全数或部份，作为社会福利基金，专款专用。
④政府制定有效方法奖励国内民间机构集体及热心人士的捐赠，并成立志愿效劳完整体制，有效结合民间力量配合政府推行社会效劳。
（4）社会工作的专业化水平
社会政策-社会工作-效劳对象，社会工作反过来会推动社会政策的改良。
组织机构
组织：
人们精心设计的、以达到某种特定目的的社会群体。
依照赞助者不同可分为志愿性组织、公共组织、营利组织。
（二）非营利组织
一、含义：
不以营利为目的、要紧开展各类志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。
二、特点：
（1）非营利性（区别于企业）
（a）不以营利为目的（不是为了获取利润，而是为了实现整个或必然范围内的公共利益）。
（b）不能在参与者中进行剩余收入的分派（能够开展营利性业务，但经营性收入都不能作为利润在成员之间进行分派，而只能用于组织所开展的各类社会活动及自身进展）。
（c）不得将组织的资产以任何形式转变成私人财产（其资产不属于组织所有，也不属于捐赠者，而是属于社会。
非营利性组织在必然意义上是作为受托人来行使公益资产的所有权）。
（2）非政府性（区别于政府）
（a）独立自主的自治组织（独立自主决策和运作）。
（b）自下而上的民间组织（通过横向和网络联系与坚实的民众基础动员社会资源，形成自下而上的民间社会组织）。
（c）属于竞争性的公共部门（采取竞争性手腕来获取必要的社会资源并提供竞争性的公共物品）。
（3）志愿公益性或互益性
（a）志愿者或社会捐赠是非营利组织的重要社会资源。
（b）活动的社会公布性和透明性。
（c）提供两种类型的竞争性公共物品，“公益性公共物品”（如植树绿化）和“互益性公共物品”（如行业合作、会员福利）。
社会效劳机构
含义：
由国家、社会集体或个人举行的，通过社会福利从业人员，为特定的、有需要的效劳对象提供专业效劳的非营利组织。
目的：
提高效劳对象的社会功能，协助他们解决面对的问题及增进他们的幸福和欢乐。
特点：
①强调价值观。
②以案主为中心。
③人际取向。
（三）在资源与制度之间:
农人工草根NGO的生存策略——以珠三角农人工维权NGO为例（论述）
1、什么是草根NGO？
草根组织特指非营利组织中那些扎根城乡社区的基层民众组织（王名）。
那些由民间人士自发成立而且开展活动的“自下而上”的民间组织（徐宇珊）。
2、今世中国草根组织面临的要紧生存窘境有哪些？
（1）合法性：
依照现行的《社会集体记录治理条例》，社会集体必需经业务主管单位同意方可在民政部门注册记录。
【注意】合法性如何区分？
（2）资源：
国家仍操纵大部份资源，而且操纵社会组织是不是具有合法性的说明权。
3、为了应付这些窘境，草根组织和其他社会组织采取了哪些行动策略？
（1）戴大帽子。
【有哪些经常使用的辞汇】
（2）诉诸体制外的道义/合法性，包括寻求媒体支持。
（3）通过成立顾问委员会、理事会等方式取得知识精英的背书。
（4）在体制内寻觅代理人。
（5）以行为合理性寻求身份合法性。
4、如何明白得社会组织的自主性？
（1）结构自主性：
成立动力、领导人来源、资金来源等。
（2）捐躯结构自主性换取了实际阻碍力。
第三讲治理理论
（一）有限理性理论（详见53页）
一、传统决策理论：
要紧源自古典经济学家或社会学家如韦伯。
该理论流派的基础是理性人或经济人假设。
以为决策者是具有绝对理性的，能够搜集和分析到有关决策问题的所有信息，罗列和比较所有可能的备选方案，并从当选择出“最优”的方案。
二、有限理性理论：
西蒙以为决策者并非“经济人”而是“行政人”。
行政人具有的是有界限的理性或有限理性，不要求选择利益最优化或最大化，而只要求“令人中意”。
决策者真正要做的是开发一个模型，它包括了问题看起来可行的解决方案。
传统理性理论
有限理性理论
厘清决策所指向的问题或议题
决策所指向的问题可能不清晰，有不同的解释
手机潜在备选方案的信息并排列
有关备选方案的信息可能不可获得、不完整或被错误解释
根据事先设定的标准比较各个方案以评估切合程度
评估潜在方案的标准可能是不确定的或对此没有达成一致
根据偏好对方案排序并进行最优选择
决策者追求最大化结果的时间和精力是有限的，现实的做法是选择一个“令人满意”的结果
（二）科层制理论
1、概念
合法统治有三种纯粹类型：
①法理型统治成立在相信统治者的章程所规定的制度和指令权利的合法性之上，统治者是经合法授命进行统治的。
法理性统治的最纯粹形式确实是科层制。
②传统型统治成立在一样的相信从来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威的统治者的合法性之上。
③魅力型统治成立在非凡的献身于一个人和由他所默示和创建的制度的神圣性、英雄气概或楷样子板之上。
2、科层制的特点
（1）存在固定的、通过规那么即法律或行政规那么普遍安排有序的、机关的权限的原那么。
（2）存在着职务品级的和审级的原那么。
（3）现代职务的执行时成立在文件（案卷）之上和成立在一个各类各样的常设官员和文书班子的基础之上。
（4）职务工作一样是以深切的专业培训为前提的。
（5）职位取得充分进展时，职务工作要求官员要投入他的整个劳动力。
（6）官员职务的执行，是依照一样的、或多或少固定的和详细说明的、能够学会的规那么进行的。
3、科层制中治理者的特点
（1）个人是自由的，仅仅在事务上服从于官职的义务。
（2）处于固定的职务品级制度当中。
（3）拥有固定的职务权限。
（4）依照合同，其雇佣（原那么上）成立在自由选择之上。
（5）依照专业业务资格录用（不是选举）——在最合理的情形下，拥有通过考试取得或通过证书确认的专业业务资格。
（6）采纳固定的货币薪金支付报酬，大多数有权领取退休金。
（7）把他们的职务视为唯一的或要紧的职业。
（8）可看清自己的前程：
职务升迁依照年资或政绩，或二者兼而有之，取决于上司的评判。
（9）工作中完全同“行政治理物质分开”，个人不得把职位占为己有。
（10）同意严格的、统一的职务纪律和监督。
4、韦伯对科层制的评判
一样以为，科层制是低效的，往往与官僚作风、文牍主义（和人的科层制心态）联系在一路。
但韦伯以为，科层制是一种有效的合理-合法的组织制度。
（1）合理是指手腕效劳于特定的目的（即科层组织像一个设计周密的机械，用来实现其功能或达到组织目标如此的理性目的）。
（2）合法是指统治或权威的合法性成立在普遍的和抽象的规章制度之上。
因此，纯粹的科层制的行政治理在技术上已达到最高的完善程度，是实施统治形式上最合理的形式，能够运用于营利企业或慈善机构，和政治的或僧侣统治的集体。
（三）霍桑实验
一、简述：
是1924年在西部电气公司霍桑分厂进行的一项调查，最初目的是研究照明和工人效率之间的关系，后来发觉二者无显著关系。
1927年，梅奥受邀加入。
①第一时期：
继电器装配室6名女工。
工作条件不管怎么变，生产效率都提高。
能够相互交谈、监工（实验人员）情愿听取和重视她们的建议。
②第二时期：
监工被训练成“访谈者”，多听少说，能够关切和明白得工人的工人问题。
更注重人性的因素，更关切人，并把握了处置社会和工人情形的技术。
③第三时期：
绕线室14名男工。
非正式集体的发觉。
自建有生产标准；自行限制工作量；决定了各个工人的生产量（社会因素）；设立了社会标准。
结论：
集体对个人的行为阻碍深刻，集体的标准成立个人的工作产出，金钱对产出的阻碍并非如集体的标准、情感及平安感的阻碍。
二、评判
（1）霍桑实验发觉了人际关系和集体或更普遍意义上的人性和社会因素对工人一辈子产行为的阻碍。
“霍桑研究的结果是号召人们把握一种综合的治理技术。
（2）这些技术关于处置人群问题是相当重要的。
这些技术包括：
第一，了解人群情形的诊断技术；第二，对工人进行咨询、鼓励、引导，提高他们的信息交流的人际关系技术。
要处置好霍桑实验所发觉的行为，只有技术方面的技术是不够的。
”
第四讲打算
（一）甘特图表
时间
项目
月份
1
2
3
……
11
12
社区调查
需求界定和预估
方案设计
方案实施
评估
（二）SWOT分析
一、概念：
确实是对组织最重要的内部优势和劣势，和外部机遇和要挟作一次全面的概述。
评估环境：
SWOT矩阵是制定打算进程中的环境分析工具。
（1）优势：
组织的内部优势是什么？
（做得最好的是哪些事？
）
（2）劣势：
组织的内部劣势是什么？
（做得不足、能够改良的有哪些部份？
）
（3）机遇：
在追求使命的进程中，有哪些外部机遇？
（环境发生什么转变，足以使咱们达到使命的工作更为顺利？
）
（4）要挟：
什么样的外部要挟会阻碍咱们达到使命？
（环境发生什么转变，咱们需要有所防范或趁早预备？
）
二、战略选择
SO战略：
最大-最大。
可能是最成功的战略，可能充分利用组织的优势和机遇。
WO战略：
最小-最大。
如为了利用机遇而采纳的克服劣势的进展战略。
ST战略：
最大-最小。
如利用社团的优势应付或幸免要挟。
WT战略：
最小-最小。
如削减开支、减少活动或社团归并以使劣势或要挟最小化。
【案例：
某上海老年效劳社工机构在草创时期的进展战略】
外部机遇：
老龄化，政府和社会对社会工作专业人材需求增大。
外部要挟：
其他机构的先发优势。
内部优势：
社会工作者专业化程度高。
内部劣势：
拥有的资源与进展需求有较大差距。
如何选择战略？
——SO：
充分利用社会工作者的专业优势，重点冲破，错位进展，将核心业务定位于提供政府急需的社会工作评估、社会项目设计和社会工作督导咨询等宏观或间接实务。
第五讲决策
（一）决策树（详见63页）
一、含义：
方框代表选择；圆圈代表不确信性；两个部份由“分支”来连接。
二、设计决策树的规那么：
（1）从一个选择结点延伸出来的分支只能有一种选择。
（2）从不确信性结点延伸出来的分支必需一个互斥和完备的结果集。
（3）每一个结果的值附在每条结果分支的末尾。
（4）随着时刻推移，可能线路要从头绘制。
第六讲组织
（一）组织
一、组织的核心要素
（1）社会结构，即呈现常规模式的活动、关系和互动；
（2）参与者，即组织中的人员；
（3）目标，即组织所追求的目的；
（4）技术，即组织将物质、信息或人力等原材料转变成最终产品的手腕；
（5）环境，即组织边界外所有受组织阻碍或阻碍组织的事物。
二、组织的概念
霍尔将组织概念为“有相对明确边界、标准的秩序（规那么）、权威级层（品级）、沟通系统及成员和谐系统（程序）的集合体；那个集合体具有必然的持续性，它存在于环境中，从事的活动往往与多个目标相关；活动对组织成员、组织本身及社会产生结果”。
3、组织的两种视角
A.结构的视角，组织结构具有三个重要要素：
①复杂性，即组织分化或分散的情形，包括水平分化、垂直（品级）分化和地域散布。
（条块分割）
②正规化，即组织所指定的规章及办事程序的正式程度。
③集权度，即组织内部权利的配置，最为重要的决策权的配置。
B.进程的视角，建构组织结构的进程确实是组织化。
①对那些为实现目标所需要的活动进行分类、分组。
②对每一个小组安排有监督职权的治理人员来领导（授权）。
③为组织结构中的横向和谐和纵向和谐制定有关的规定。
（二）非正式组织
一、概念：
组织能够分为正式组织和非正式组织。
正式组织指一个通过精心设计、打算而成立的个人地位和权责关系，组成角色结构。
非正式组织是在正式组织之外组织成员相互联系而形成的人际关系网络。
二、作用：
非正式组织可能产生与正式组织不同的领袖，致使正式组织治理者的权威受损、政策执行受阻。
大多数机构中存在着关键人物，他们处于正式行政的较低层次，但把握和维持着对机构政策和运行的相当大的阻碍力。
非正式组织若是是支持性的，它会增强正式行政；但如果是是敌意的，就会在暗中破坏正式行政。
3、非正式组织的正功能
（1）作为一种沟通渠道。
在非正式场合讨论的观点和感受容易被行政者所同意和执行。
（2）维持凝聚力。
非正式领域中的中心人物能够带动全部员工支持行政者的工作。
（3）提升员工的自尊。
正式领导认可非正式组织的领袖，给予其地位；赞美和尊重也能够来自同事和正在参与非正式活动的其他人。
科层制与后科层制
1、韦伯对科层制的论述：
“体会普遍显示，完全纯粹官僚型的组织——官僚制的专制类型——从纯技术的观点来看，可能取得最高的效率；就此意义而言，它乃是对人类行为支配的已知方式中最具理性的组织。
在明确性、稳固性、纪律性和严格性及靠得住性诸方面，它都比其他形式的组织更优越。
因此，不论是组织的领导者或其他涉及组织的人，都能专门精准地计算组织的行动后果。
最后，在高度效率及运作普遍性方面，它亦优于其他类型的组织，其形式能够应用于所有类型的行政工作中。
”
2、科层制在组织结构与进程方面的特点：
①组织具有清楚的目标，这些目标可在正式结构内以最正确方式实现。
②正式的结构塑形组织内的行为，并指引它们去实现组织目标。
③依照组织成员遵守组织正式规那么和政策的程度，效率取得相应的提高。
④依照有关信息的调查和本钱-收益的计算进行组织决策。
3、社会工作能够借鉴科层制的理论：
（1）责信：
在科层制的结构中能够确信决策责任的归属。
（2）品级体系与责任的界定：
所有工作必需清楚界定，并在品级体系中居于适合的位置。
科层制组织偏向于对它所属的部门和每一名员工成立清楚的范围。
（3）工作的预备。
在科层制组织中，能力及对规那么的预备是被雇佣及留用的资格条件。
4、社工机构科层制的优缺点：
优势：
①有理性的劳动分工和专门的集中而带来的经济和效率；②稳固性和持久性；③拥有具体的、被制定的工作期待，角色有保证；④相对的工作保障，拥有小额优惠、效劳培训打算和退休打算；⑤政策的非人格性，有助于将决定政策中的主观因素降至最低程度，有助于最大限度地成立客观的、非人格的判定标准（效劳公平、效劳统一）。
缺点：
①从工作人员方面来讲，仪式主义、过于呆板、要求顺从；②对案主来讲，“标准的极为非人格性……会造成很难为个体提供适当的效劳，使机构不能应付危机或紧急情形。
”
后科层制组织的特点：
一种新型的具有灵活性的组织。
①成心消减正规化程度，对话、劝说和信任取代了命令；②组织内信息共享；③依照一样原那么来决定组织行为和行动，使其更具灵活性和适应性；④依照问题和项目来指代组织内的互动、沟通和决策；⑤以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。
具有灵活性和适应性，强调公布、信任和协商的后官僚制组织对社会工作者更有吸引力。
（三）组织文化
一、概念：
能够区分不同组织的组织成员所一起拥有的意义和价值系统。
二、组织文化的不同层次
（1）物质。
（2）行为：
组织行为文化。
（3）制度：
规章制度、行为标准、道德准那么。
（4）精神：
组织在长期实践中形成的员工群体心理定势和价值取向，在组织的道德观、价值观即组织哲学的综合表现和高度归纳，反映全部员工的一起追求和一起熟悉。
3、社会工作机构的组织文化要素
①创新与冒险，鼓舞员工创新和冒险的程度。
②注意细节，期待员工行事缜密精准、擅长分析和注重细节的程度。
③结果取向，治理层重视结果而非达到结果的技术和程序的程度。
④人本取向，治理层考虑决策对组织成员阻碍的程度。
⑤团队取向，工作活动围绕团队而非个人组织的程度。
⑥进取心，组织成员进取和竞争而非懒惰的程度。
⑦稳固性，组织活动强调维持现状而非成长的程度。
⑧社会工作价值和伦理。
机构及其成员对社会工作的核心价值观和专业伦理的忠诚和贯彻程度。
4、组织文化的正面作用
（1）不同的组织可能具有不同的组织文化，组织文化发挥着界定组织边界的作用。
（2）组织文化为组织成员提供了认同感。
（3）组织文化所设立的价值观往往超越了个人利益，能够协助个人致力于更高层面的价值追求。
（4）组织文化提供了组织成员的行为准那么，保护了组织的稳固性。
（5）作为一种操纵机制组织文化指导和阻碍着员工的行为和态度。
功利型组织操纵和标准型组织操纵。
五、组织文化的负面作用
（1）过度强调稳固的组织文化可能阻碍社会工作机构采纳新的治理方式和实务技术。
（2）当主导文化占有超级强势地位时，组织内部的文化会单一化，可能会使组织文化走向封锁。
（3）当两个机构的组织文化迥然不同时，二者的合作或归并会面临困难。
六、组织文化的形成与传承
组织文化通常通过故事、仪式、物质符号和语言等形式然组织成员习得。
仪式是最重要的方式，包括进入仪式、降级仪式、强化仪式、恢复仪式、减少冲突仪式和整合仪式。
（四）团队（详见130页）
一、概念：
团队是由相互依托、共享目标和必需和谐各自活动以实现目标的成员组成的组织集体。
二、团队与集体的区别
（1）组织中的工作集体只是一个互动的集体，这种互动的要紧目的是让成员分享信息和决策，在自己责任范围内相互帮忙以形成绩效。
（2）工作团队那么由于和谐尽力而产生了踊跃的协同，每一个人的尽力总和要大于它们的简单相加。
（3）团队成员并非是单干，而是通过合作来完成一起的目标，即直接用行动来帮忙其他成员达到团队的目标。
（4）团队中个人的奉献和其他人是互补的，成员在专门大程度上是不能够被随意替换的。
3、有效团队的特点
（1）清楚和振奋的目标。
判定是不是完成；鼓励性，重要和值得去做的。
（2）结果导向的结构。
找到完成目标的最正确结构；清楚概念成员的角色，拥有良好的沟通系统和诊断个人绩效的方式。
（3）有能力的团队成员。
（4）统一的许诺。
进展团结感和认同感，强调团队精神。
（5）合作气氛。
成员能够相互接纳、倾听，勇于承担风险，彼此补充。
（6）卓越标准。
团队标准指明了团队成员应该如何和谐行动来完成任务。
（7）外部支持和认可。
人、财、物等资源；团队奖赏。
（8）领导。
4、有效的团队领导行为
（1）确保团队聚焦于目标
（2）维持合作的气氛
（3）在成员中成立信心
（4）展现技术能力
（5）设定优先目标
（6）治理绩效
五、团队领导模型
领导理论：
特质理论、行为理论、权变理论。
第九讲鼓励
一、概念：
一种激发、指引和维持他人行为以达到某种目标的进程。
三个层面：
什么激发了人类行为，什么指引了行为的方向，行为是如何维持的。
二、类型：
①内在鼓励的行为，没有外在操纵的情形下显现的行为；②外在鼓励的行为，由外部力量引发的行为。
3、鼓励理论
（1）古典理论
①泰勒：
若是一个很有理想的人所取得的报酬与那些不求上进、懒惰、成功甚微的人是一样的，那么，早晚那个有理想的、充满活力的人会怠惰下来，并再也不产生那么大的效益。
②将不同职位分解成一系列可量化或可测量的步骤，结果是，对一个既定工作的期望被进展出来，与具体目标相关的定额也被设定。
③一种能识别和奖励那些产生逾额效益的员工的奖励制度。
④有理想、有能力的工作者会因为完成超出预期的工作而取得更多奖励。
⑤理论预设：
金钱和增加收入在生产中是一个最要紧的鼓励因素。
（2）马斯洛的需要理论
①生理需要、平安需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
②每一个个体都不一样，他们必需依照这些不同而受到不同的尊重和对待。
③增加产量和鼓励员工的方式确实是要理辞退员的需若是什么，然后通过为他们提供各类的机遇来实现这些需要。
【问题：
人类的需若是如此的个性化，以至于存在很多这五个层次需要的例外描述】
（3）人际关系理论
①强调人的重要性和与他人的关系。
②员工高产的组织单位的特点是它的每一个员工都对单位的工作怀着喜爱之情。
③取得中意的人与取得知足并乐于助人的人一路工作将会彼此鼓舞，并达到预期的产量。
④员工在制定决策和实施打算进程中普遍参与，员工感觉他们是机构的一部份，并帮忙操纵和使它运行，这种鼓励会使他们尽最大的尽力。
（4）行为修正理论
①人们的行为不管是个体的或在群众中的，都受到对奖惩的期望的阻碍，行为能够通过持续的奖励或处惩来改变。
②强调奖励通常比处惩更令人期待。
Skinner的制约条件理论：
①行为能由环境和外在次级来改变和指导，外在环境和内驱力和需要都很重要；②踊跃的强化能带来行为的改变，而消极的强化有助于瓦解一些不被同意的行为的反复显现。
（5）鼓励—保健双因素理论
①Herzberg：
一个人的工作必需知足人的两个大体需要，幸免痛楚和达到心理的成长和中意。
②鼓励因子：
与工作本身内在相关的因素阻碍人们对规那么的中意程度，如工作本身及其带来的成绩感、认同、责任、进步和成长。
③保健因子：
外在于工作或与工作不相关的因素，如公司政策。
薪水、同事关系、上级的监管方式，并非能提升人们对工作的中意度，只能减少对工作的不中意度。
④员工：
保健谋求者与鼓励谋求者。
4、社工机构中的鼓励的一起因素
（1）个人爱好：
①个人心情更在鼓励和提供高质量的社会效劳中超级重要；②员工民主的、参与的气氛有利于进展和提高个人爱好。
（2）时刻治理：
①在机构框架中行政者要考虑对时刻的运用；②让工作者有一些他们自己的时刻去制造、打算和提高他们的效劳。
（3）行政支持：
①让员工感到他们在同一团队中，为了一起的目标而一路工作，帮忙提高士气，也帮忙增加产量；②支持意味着不仅对工作者正在做的、已经做的和打算做的事表示支持，而且还要在适当的时候给予批准和认可；③支持也意味着行政者在他们决定或行动而陷入麻烦时能站在他们身后支持他们。
（4）明确职责和权利：
工作者明白得具体职责和权利，产生踊跃的情感，去做他们力所能及的事来增加机构的利益，提高机构的效劳水平。
（5）批准和赞赏：
①工作者需要从领导那里取得回馈；②行政者的回馈信息向工作者说明他们的行动受到了关注。
（6）成功的机遇：
真正的成功为个体的中
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