自控型班组建设的五项基本内容.docx

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自控型班组建设的五项基本内容

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自控型班组建设的五项基本内容

牛兰山

一年来，我们新乡机务段以路局深入开展"建精品、创一流"活动为契机，就如何加强异地班组管理，加强自控型班组建设，展开了积极的探索与实践。

主要做了以下五个方面的工作：

一、以人为本，创新管理模式

一是"带头人"民主评定。

重新修订完善了《班组管理细则》，规定工班长任职须在车间主任提名或民主选举推荐，依据编制定员，采取招聘、竞争上岗等形式产生，经培训并考试合格，劳动人事科审核，企管办备案，报主管段长批准后正式上岗。

并注意保持工班长及班组主要成员的相对稳定性，不得随意调换，如遇特殊情况，急需抽调或调换时，必须经车间同意，报劳人科审批，并及时指定专人代理。

对班组长日常工作表现施行年度民主评议制度，优者留用，差者离任。

二是"前带后"优化队伍。

我们根据班组实际情况，对班组职工素质的提升具体到个人，通过双方自愿、双向选择，结成"党员帮教"、"先进带后进"等一帮一的学习对子，再加责任连带、经济挂钩，有效促进了职工政治理论、文化修养、业务技能等综合素质提高，有力推进了一线班组生产队伍技能结构的优化。

三是"将选兵"健全系统。

经过车间推荐、民主评定、公开竞聘等一系列环节，工班长在上岗之后，也有"将选兵"的"自由和权力"，可以根据班组工作重点和自身弱点，选择班组建设发展最佳人选、构建班组生产最佳结构。

以人为本，双向选择，激活班组管理体制，激发班组生产活力。

二、安全为基，强化细节意识

一是写"深"细节。

针对部分职工尤其是新职人员对新工作岗位重要性认识不足、细节重视不够等现象，通过组织职工写岗位自查材料等方式，积极引导职工针对本岗位工作展开深刻思考，从思想根源上全面提高职工的细节意识和安全自省意识，把细节写深、写实。

二是讲"清"细节。

对行车相关重要班组，逐级设立车间、段级包保干部，不仅班组包保干部要定期深入一线，向职工传达段重要文件、会议精神，班组相关生产管理人员也要通过车间交班会、工区生产分析会、班组民主管理会和班前预想等方式，向职工提示安全生产细节，与职工共同讨论分析，把细节讲清、讲透。

三是做"全"细节。

在把细节写深讲透之后，对能反映安全生产关键性、典型性、规律性的细节，及时形成制度和实施办法，并组织职工认真执行、贯彻落实，把涉及到的细节问题做全、做好。

三、一流为标，增强创优信心一是树立信心。

尽管经济危机给铁路运输经营带来了一些波动，但是并未影响郑州局整体良好的发展态势。

我段积极向一线职工教育宣讲，路局"精神不垮、意志不倒、创一流信心不动摇"的要求，继续扎实开展"五个一流"的创建工作，努力消除部分职工存在的疑虑和畏难情绪，帮助职工重树信心，进而斗志昂扬、信心百倍地投入到"建精品、创一流"的生产实践中去。

二是优化定置。

对一线班组尤其是外地偏远班组，加大人、财、物投入力度，集中解决班组生活用度、生产资料、工装设备、劳保用品的数量不足、种类不全的问题。

先从硬件上提升班组的外在形象，营造班组良好的精神风貌，树立职工"建精品、创一流"的信心；加强定置管理，引导职工规范使用工装劳保，安全、高效、文明作业，爱组如家，营造班组全面发展的和谐氛围。

三是典型引路。

经过不断的学习、实践，一些安全卡控严、生产配置全、职工素质高的一线班组逐步涌现出来，通过局、段两级青年文明号、自控型班组、标兵班组等评优工作，渐渐站在了加强自控型班组建设的风口浪尖，成为我段广泛开展"创一流业绩、建精品班组"活动中的先进典型，如近两年荣获路局"青年文明号"、"自控型班组"的新南运用车间第一乘务指导组和新乡检修车间车电二组，成了全段职工心目中的明星班组，成了被广泛学习的标兵班组。

四、教育为先，严格控制成本

一是牢固树立成本意识。

201*年，随着机车交路的不断延长和运输、检修任务的持续加码，机车整备、维修、用油、用电等直接生产费用，以及生产用煤水电、短途运输等间接生产费用也显性增加，成本总支出与全年预算相比，增幅达29.8%，成本控制成为我段经营管理的重头戏。

我们坚持"从生产中要成本，从成本中要效益"的原则，利用《新机通讯》和各级生产会议，广泛宣传，积极调动全体干部职工的主观能动性，力争全员树立"增收节支"的成本意识。

坚持将严控机车能耗作为节支重点，通过优化操纵办法、改革管理机制、提高机车质量等有效措施，选准突破口，稳住机车能耗。

同时，号召全体干部职工从节约一滴水、一度电、一张纸、一滴油、一块煤做起，全面打响成本控制攻坚战。

二是规范各级物资管理。

着力提升采购人员的法律素养和市场意识，从采购源头开始抓起，加强物资仓储、申领、下拨、上车等关键流通环节的控制。

落实好修订完善后的《新乡机务段物资管理办法》，车间一级设置专职材料员，直接上行物资科，班组设置兼职材料员，全面负责班组的物资领、配、送、定置管理和大件材料支出，每月写出一份班组材料应用分析，交由车间材料室汇总，形成物资应用的逐级负责制，有效控制生产成本支出。

三是全力抓好修旧利废。

在巩固机车质量的基础上，把班组修旧利废作为日常生产链条的重要一环，落实到班组生产过程中。

设立节电节油奖，把修旧利废尤其是对机车关键部件和惯性故障部件，纳入工时统计、班组五小攻关和QC质量攻关中，谁修得多、修得好，就会得到相应奖励。

通过将修旧利废与职工收益挂钩，有力提高了一线班组职工修旧利废的积极性、大大减轻了我段成本控制压力。

五、激励为方，深挖班组潜能

一是星级评定激热情。

去年，我段将"星级职工评定"工作当作全段重点工作来抓，积极宣传"评星"意义，严格控制评定过程，注重评定结果的有效性和真实性。

从政治素质、理论知识、实作技能、民主评议等多方面考察考核，并通过段局域网和各级会议明文规定了星级职工的岗位津贴、职务晋升、职称评定等方面的待遇，极大地激发了职工的学习热情。

二是工时差额推后进。

制定《全额活工资捆挂考核分配办法》，将技能工资、岗位工资、岗位补贴、效益工资、特种工资、上岗津贴和计件工资全额捆绑，推行"三倾斜、两统一、一重点"的"321"管理模式。

三倾斜就是活工资分配向多劳多得倾斜、向业务技能高的职工倾斜、向整体作用效果好的班组倾斜；两统一，就是统一领导、统一考核标准；一重点就是以全额活工资捆挂考核分配为重点。

从而，将分配与劳动的风险性、复杂性、技术性及劳动强度结合起来，形成以岗位效益为标尺的劳动力市场化的核算方式。

通过拉开班组职工收入差距，调动职工的生产积极性和主动性，实现了"有事儿跑在前，有活儿抢着干"的良性生产局面。

三是经济奖励促创新。

面对职工整体文化素质不高、创新能力不足、创效热情不高、项目科技含量和实用性偏低的问题，我段通过每年一次的创新创效项目评比，集中推广、普及一批在一线生产运用中效率高、效果好的项目，并在原有基础上，加大奖励力度，在一定程度上解决了班组发展后劲不足的问题，为班组改革发展、精品创建以及我段创优工作水平的整体提升，起到了很大的推动效应。

四是攻坚创效挖潜能。

随着我段各项生产任务的增加，实际生产中的不确定因素和紧急情况越来越多，对自控型班组建设提出了更高的要求。

尤其是关系到行车安全和供车效率的一线班组，必须具有较强的应急能力和生产攻坚能力。

遇到紧急情况，班组可自行启动生产应急机制，做到任务出动"稳、准、狠"，不仅要完成任务，还要保质、保量、保安全。

针对生产中碰到的技术性难题，组织专业力量开展集中攻关，及时予以解决，通过适度的攻坚创效，将班组生产潜能有效挖掘出来。

在加强自控型班组建设的实践中，我们感到强化班组管理必须突出班组长的职能，明确班组长的责、权、利；必须发挥集体的力量，提高职工整体素质和工作热情；必须有敢为人先、做强做大的斗志，敢当龙头的魄力，只有这样才能推动自控型班组建设的良性发展。

扩展阅读：

关于加强自控型班组建设的思考

关于加强自控型班组建设的思考

自控性班组建设征文

近年来，铁路改革的不断深化、运输生产力布局的调整、技术设备的不断升级，都使安全管理的难度不断加大。

要真正实现机车设备的“高要求、高质量、高标准”，急需寻找安全管理中新的支撑点，着力点。

就笔者看来，只有进一步加强加快自控性班组建设，进一步健全完善自控性班组制度，进一步发挥自控性班组在安全管理中的基础作用，才能正真适应当前铁路高速发展，使安全管理工作不落于被动局面。

1建设自控型班组的意义

所谓“天下大事，必做于细；天下难事，必做于易。

”班组是站段安全管理的基础，是站段三级管理的落脚点。

安全管理的重点在生产现场，难点同样也在生产现场。

安全管理工作一旦脱离了班组这个最基本的生产单元，都将是虚无缥缈的空中楼阁，无法真正落地。

加强“自控型”自控型班组建设，通过完善班组管理制度，健全班组管理机制，提高班组职工综合素质，不断增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，进而完善巩固段、车间、班组三级管理模式，是成安全“大事”必行的“细”与“易”。

因此，必须把加强班组管理作为提高站段管理能力的基础工程来抓，不断深化自控型车间、自控型班组建设，尤其是自控型班组建设，为确保运输安全提供有力保证。

在自控型班组建设中，我们应根据铁道部、西安铁路局深化自控型班组建设的有关要求，以科学发展观为指导，不断加强职工素质教育，完善班组考评机制，提高班组的自控、互控、他控能力，实现班组的自我管理、自我控制和自我完善，为确保安全生产持续稳定和运输任务全面完成打下了坚实基础。

2铁路基层站段自控型班组建设存在的问题2.1管理体系不完善，创建工作流于形式

当前，铁路改革的深化和生产力布局的进一步调整，技术设备不断推陈出新，然站段安全质量管理体系，特别是班组建设管理并未能及时跟上。

在生产布局调整后，各个原有生产班组的在完成人员整合后，管理制度上的整合建设进展迟缓，有的单位对班组建设还停留在口头上，对于建设“自控型”班组对安全质量管理的重要性认识不足，没有把班组建设工作摆在应有的位置上，缺乏科学系统的工作计划和工作安排。

在具体自控型班组建设过程中，规章制度内容空洞抽象，实际操作困难重重。

虽把把自控型班组建设当成了月度、季度、年度的评先，但评选标准设置不合理，往往“新瓶装老酒”的直接套用原有标准，此外奖惩力度也显不足，职工积极性难以得到有效提升，使得创建工作流于形式。

2.2创建标准脱离现场实际现场工作情况纷繁复杂，班组乃至工种间职责要求尽皆不同，对自控型班组的建设标准“量身定做”的诉求强烈。

而目前自控型班组建设工作中，各路局、站段、车间皆有标准要求，层层堆积，步步为营，唯恐制度不全、标准不多，使得班组成员疲于应付、顾此失彼，随之而来的就是标准的制定脱离现场实际，职工无法严格按照标准作业。

在自控型班组的评比中，台帐检查处于重要位置，一个班组的台账有十几本，甚至几十本，而每天记录这些台账要花费很多时间，因为还要专注安全，这就使得班组长心有余而力不足，对记录台账往往草草应付。

2.3班组长的素质整体不高

当前，班组长作用的发挥已成为班组建设的“瓶颈”。

虽然各铁路局一直在加强班组长的队伍建设，但从目前情况看，班组长队伍素质建设还有许多需要改进的地方：

一是工班长队伍老龄化严重。

二是工班长能力与自控型班组要求不相适应，工长队伍整体素质不高。

铁路发展给班组管理及班组长能力提出了更高的要求，一些工班长不适应。

三是工班长责、权、利不统一，影响了班组长作用的发挥。

四是工班长队伍普遍存有工作意识强、方法技能弱；业务能力强，管理能力弱等问题，造成站段安全管理水平难以有效提升。

2.4职工自控能力亟待加强

铁路的行业特点决定了在一线生产中工作环境差，作业量大、作业标准严格等特点较为突出，在此情况下，职工的自控能力对职工能否高质量完成生产工作起着重要作用。

目前来看，很大一部分现场职工的自控力都亟待加强。

主要表现在：

一是“执行型”职工较多。

多数职工习惯于被动指挥，形成领导叫我怎么干，我就怎么干，而主动管理、自我管理意识较差。

二是职工思想认识不到位，缺乏主人翁精神，存在得过且过思想严重。

部分职工对岗位责任落实不到位，平时工作懒散，有不严格执行安全规章制度、简化作业流程、班中从事与工作无关事情的现象存在，造成生产作业中存在安全隐患。

3加强铁路基层站段自控型班组建设的建议班组是一线工作生产工作的基础承载单位和管理单位，各项安全质量管理措施、技术作业标准均具化于此。

班组建设好坏，直接关系到生产任务的完成，作业质量的实现，进而影响整个铁路事业的发展。

那么，在生产力布局调整、铁路局直接管理站段体制改革后带来的管理战线延长、管理难度增大，尤其是当前铁路事业高速发展的新形势下，如何坚持以科学发展观为指导，加强自控型班组建设，不断提高班组的自控、互控、他控能力，实现班组自我管理、自我控制、自我完善，应对危机，迎接挑战，促进发展呢？

笔者认为应从以下几个方面入手：

3.1完善班组管理机制，健全班组建设管理体系生产力布局调整后，铁路基层站段的班组发生很大变化。

为适应铁路生产力水平的快速提升给班组建设提出的新

一是规范班组基础资料，建立完善工厂、车间、班组三级班组经济成本核算机制。

站段应根据班组实际需要，确定具体的台账数量和内容，使班组资料规范实用，确实减轻班

要求，我们坚持从最基础的工作抓起，夯实班组建设基石。

组负担。

实行全员、全过程、全方位的成本控制，推进班组管理，切实做好成本节约和安全生产的两不误。

二是优化班组设置。

按照“作业流程合理、管理规模适度、专业分工合理”的原则，结合管辖线路和设备特点，对全段班组进行重新调整，实现了干线班组加强、支线班组高效、专业班组优化。

三是进行岗位明示，要结合每个岗位的作业特点，对职工岗位的安全互控内容、互控量化标准、安全联责范围制成插页，摆放在岗位，使职工清楚互控什么、关键环节是什么，什么时间互控；清楚同在一班，别人违章违纪，自己也会被连带责任受到损失；使所有班组成员牢记岗位职责，实施岗位互控、联控，达到班组自控。

四是实行过程控制，班组长于班前要统筹安排本班作业，班组成员也要于班前互相检查、互相提醒；班组成员于班中要认真执行作业标准和劳动纪律，并根据安全生产规章制度和班组安全互控标准切实做到常预想、常提醒、常复查、常核对；班后要进行总结，对班中的违章违纪、好人好事进行点评，并填记班组安全自控考核记录。

五是建立完善工班长选拔任用机制。

以创建自控型班组为目标，采取日常考察、季度测评、年终鉴定的方式进行排序，把思想政治素质好、业务技术熟练、积极要求上进，能严于律已、善于团结人并且有一定组织才能、在员工中有威信的人选上班组长岗位，对排名前两名的工班长给予适当奖励，对排序后两名的工班长降级使用，进一步增强工班长的紧迫感、危机感和责任感，鞭策和激励他们尽职尽责做好本职工作，保质保量地完成任务。

六是建立完善检查考核机制。

制定自控型班组考核内容，实行自控、他控、互控，即职工在自己岗位严格按工作细则作业，由工长依据每道工序工作质量进行考核，下道工序负责上道工序质量把关，定期进行检查考核，奖优罚劣，增强职工自控意识，明确岗位职责，落实工作责任，做到自控有目标、管理有规范、作业有标准、检查有定量、考核有依据，达到自我发展，自我管理，自我完善之目的。

3.2制定切合实际的创建标准

每个站段、每个车间甚至每个班组都要根据实际工作情况制定出自控型班组创建标准，杜绝一个车间甚至一个站段一个标准的现象。

班组建设不要拘于形式，不应固定模式，不发展做表面文章；要努力减轻班组负担，使班组集中力量抓管理、抓素质、抓生产、抓安全、抓效益。

每个班组要在站段制定的自控型班组的标准的基础上，充分调研，由本班组成员共同参与制定本班组自控型岗位的创建标准，真正做到班组制度自订、班组事情自管、班组形象自己塑、班组小家自己建、班组违章自纠、班组业绩自评、班组效益自创，从而突出自控型班组的优势，使得每个职工都能积极投身于自控型班组的建设中去。

3.3加强班组长的培训力度，提高班组长的素质工班长是班组工作的“核心”，班组长的素质和能力，是“自控型”班组建设能否取得实效的先决因素。

要搞好自控型班组建设，就必须对加强工班长的选拔、培训和管理。

探索建立班组长任职资格制度，明确班组长任职条件和班组长选拔任用程序。

建立工班长定期培训制度。

培训内容应包括：

形势任务教育，责任意识教育，管理技能教育，业务技术教育等四个方面；定期组织座谈，交流班组管理经验，及时推广好的管理经验，查找实际管理中存在的普遍性问题并找出解决的办法。

做好工班长“责、权、利”三者结合工作，合理放权，使工班长能够及时纠正在安全生产一线中发生的安全隐患问题。

还应努力提高班组长待遇，根据班组设置现状和所承担的任务，明确班组长配备标准、津贴和相关待遇。

注重做好后备班组长的培养工作。

3.4提高职工的自控能力

如果是班组是站段管理的基点，则职工就是班组安全和生产实现的基点。

加强自控型班组建设，要将职工作为强化安全管理能力，提升作业效率作业质量工作的根本来抓。

在基层站段的工作生活中，每个职工的自控能力都有可能面临种种考验，是否具有较强的自控能力，对于确保顺利完成各项任务，确保自我完善和健康成长，具有不可低估的作用。

要加强职工的自控能力，可以从以下几个方面着手：

一是培育正确价值理念。

牢固树立职工“生命至上，责任为重”的价值理念，归纳分析安全生产过程中麻痹、侥幸等不安全心里症状及可能造成的严重后果，使“安全无小事”的理念深入人心。

二是以感恩教育为引导，加强职工个人与铁路发展荣辱与共的思想教育，树立职工主人翁精神，切实提升职工工作主动性。

三是提高文化素养，使职工能够比较全面正确认识事物，认识自我和他人的关系，自觉地进行自我控制、自我完善。

四是以考核为抓手，严格落实岗位责任、行为规范、技术标准，杜绝简化作业行为。

五是加强班组环境建设，构筑和谐班组氛围，以此为基点，激发职工凝聚力、向心力与自我约束力。

创建“自控型班组”，是安全管理走向良性循环的重要举措，在安全自控型班组建设过程中，班组职工感受到的不仅仅是压力和责任，更重要的是促动确保安全生产工作上的无穷动力和激发集体敬业精神，必将促进主人翁责任感的不断增强以及班组职工自我控制能力的不断强化。

3.4在落实岗位责任制

务实创新，提高班组自控能力。

以“岗位自控、作业互控”为抓手，全方位加强自控型班组建设。

一是要突出岗位自控。

一是合理设置岗位。

按照“以作业流程设置岗位、以岗位设置定员、以定员组织生产”的思路，重新完善了全段生产岗位设置。

二是推行岗位作业标准化。

二是要狠抓作业互控。

按照“互相提醒、互相制约、互相监督”原则，健全作业互控机制。

一是班组成员之间互控。

二是段、车间、班组三级互控。

三是结合部各工种间互控。

4结尾

自控型班组建设是实践铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”总体工作思路的重要举措之一。

一个班组要想做到自控，首先其内部必须为自控型班组建设营造良好的环境，同时要把好思想、技术、制度三关。

在此基础上下大力气完善班组管理制度并强化落实。

在团结协作的氛围里，提倡“相互监控、相互促进”，最大限度地发挥班组的前沿管理作用，把事故消灭在萌芽状态，实现安全生产的有序可控和持续稳定。

友情提示：

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