什么是企业企业如何做.docx
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什么是企业企业如何做
机床工具行业十多年的高速增长，中国已无可置疑的成为全球机床生产、消费及进口第一大国。
在经济规模迅猛增长的同时，机床工具行业的产品结构水平持续提升，技术创新能力显着增强，全行业的综合素质和市场竞争力不断提高。
但是，回味十多年的“幸福时光”，重新审视三个全球第一的“桂冠”，机床工具行业“低端混战、高端失守”的局面因下游需求升级加快而改变甚微，这种“隐忧”一直存在着。
中国机床行业存在的深层次问题，在过去的若干年只是被高速增长的数字掩盖，在增速回归理性的过程中，行业深层次问题自然会显性化浮出，并产生一种倒逼机制，反而更有利于行业直面现实，不回避问题，促使各方协同意志，形成创新驱动的长效机制，助推行业步入健康发展。
过去的很多症结，在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：
企业创新的源头在哪里？
创新的路径是什么？
在技术创新的基础上，企业进一步进行结构调整和商业模式升级的空间，又在哪里？
回味十年“幸福时光”
从2009年起，中国金属加工机床产值由153亿美元增长到2010年的209亿美元、2011年的282.7亿美元，增幅分别为36.6%和35.3%，而同期的进口额增幅分别为59.7%和40.6%。
同时，尽管中国金属加工机床的单台价值在逐年提高，但据相关数据表明，2011年中国出口机床单价为3.3万美元/台，而同期进口机床单价为21.9万美元/台，出口单价仅为进口单价的15%。
可以得出这样的结论——中国机床行业高增长和进口额同步增长（趋势），折射出行业的高增长在很大程度上依赖于持续强劲的国内需求拉动，技术进步和管理升级的作用发挥有限，尽管有体制机制变革释放的发展动能和国家产业政策的支持。
中国金属加工机床进口额和同期年产值的比例（2009—2011年分别为38.6%、45.1%和46.8%）呈上升趋势表明，（金属加工）机床行业还不能完全满足国民经济发展对基础装备的高端化需求，特别是在航空发动机、汽车发动机、船用柴油机和核电机组制造等重点行业的核心制造领域，依然以进口为主。
上一个十年，市场给了我们最大的机遇，未来，顺势谋变，从速度到质量，从规模到效益，需要一场脱胎换骨的跨越。
溯源探求创新源头
几十年来，机床工具行业和企业从技术跟踪模仿到自主研发，从引进、消化、吸收再创新到集成创新，从自主创新到原始创新，我们经历了若干个创新阶段，现在似乎又难以向前了，陷入“落后——赶超——再落后——再赶超”的怪圈。
尤其对国民经济和国防安全重点行业核心制造领域的不给力，犹如行业的“梦魇”挥之不去。
事实上，其症结在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：
企业创新的源头在哪里？
创新的路径是什么？
创新的源头就是需求的终端。
从技术和产业发展的关系来看，一个产业的健康发展取决于相应的技术研发，即从基础研究、使用研究以及共性技术研究的持续开展，取决于作为市场主体的企业，是否能以系统集成的角色，具有足够的整合能力，探求技术源头并去控制技术的演进。
而企业这种整合相关技术的意愿和能力，恰恰源于对下游用户工艺的精准理解。
尽管一台数控机床能替代进口，填补了国内空白，实现了赶超，但这只是一种静态的追随，实际是模仿、逆向研发的产物，理论上无法超越。
现状往往是这样的，当国内某一种中高端机床刚一研制成功，国外竞争对手马上便使出降价“杀手锏”，阻挡新产品商品化、产业化的进程，随后再推出同一产品的升级版和改进版。
不光机床行业，整个机械工业的不少高端技术和产品，都是这样被迫停顿下来。
另一种情况是，明知我们和别人有差距，但为了生存，不得不生产，最终逃脱不了低端产能过剩的结局。
这是追随战略的悲哀。
研究创新路径，确立正向研发才是正道，它确立了创新的平台基础。
以掌握原理和实现突破性创新为目的的正向创新战略，包含产品技术的正向研发和生产过程的正向创新。
前者以产品技术的正向研发构筑自身的技术壁垒，后者在研发能力的基础上，对生产工艺流程进行正向分解、开发制造，以高效率低成本的比较优势解决关键装备和核心技术工艺手段问题。
例如齿轮机床技术是秦川集团复杂型面加工技术领域的重要方面之一，秦川集团用自己的探索实践，清晰地勾勒出中国齿轮机床研发的新路径：
“齿轮传动技术——制齿工艺——齿轮机床技术——设计验证和用户工艺验证——齿轮传动技术”。
这种以产业链聚合要素，打造全闭环且螺旋式升级的技术和产业生态系统，是目前国内机床行业不多的平台创新模式。
升级商业模式，做战略性结构调整
中国机床工具产业大致经历了三个阶段：
第一阶段为建国后到上个世纪八十年代初，是典型的计划经济时期，全国“一盘棋”，各企业是国家按照产业内部的专业化分工而诞生。
第二阶段从上世纪八十年代到九十年代末，是计划经济向市场经济转轨和市场经济的确立。
第三阶段为新世纪后的十年，是行业融入全球化的十年。
在生产要素全球化流动的今天，国外机床品牌一改其直线杀伐之术，凭借其掌控核心技术，虎踞产业链顶端的优势，对包括中国在内的新兴市场进行曲线式围剿，进而达到把全球资源牢牢地嵌入到他们掌控的“微笑曲线”底部。
秦川机床打造的全产业链新优势，既发挥了“以全球应对全球”，“以链条对抗链条”的抗衡作用，又为集团结构调整、深度转型、创新平台建设、核心技术研发和涵养、高端人才的培养和聚合、目标市场（服务领域）的研判和跟踪提供了时间和空间相互转换的自由度，并使产业链的内生驱动发展和下游市场的强劲拉动形成良性“耦合”。
“十二五”期间，秦川机床打造“三链一群一业”（“三链”指复杂型面加工装备产业链、高效数控机床装备产业链、飞机发动机关键零部件加工装备产业链；“一群”指关键功能部件集群；“一业”指现代制造服务业）技术和商业模式，是基于满足外部市场需求和用户工艺为先导，进行战略性的结构调整和模式转型，在可控的产业链内自主为市场提供成套解决方案和系统集成服务。
如果上述的三个产业链是秦川集团的战略核心，那么“功能部件集群“和“现代制造服务业”则构成集团战略的两翼。
既强化了自身发展的不可模仿性和不可替代性，也使企业的核心能力切入到多个价值链中，拓展了获利空间。
从“卖产品”到“全方位工业服务”
作为资本品的机床，其消费次数伴随着全生命周期可划分三部分消费过程，新产品（设备）购置投入，即初次消费；因维护、项修及转产调整等而进行改造，为二次消费；进行数控化改造升级、大修和翻新，为三次消费。
随着下游市场的高度专业化、高效化发展，机床用户企业专业性的职能部门“外包”成为可能，纵深的“机床后市场”会逐渐显现，将为机床行业和有条件的企业提供新的利润来源。
当机床的市场保有量到达一定量时，当年主机的销售和“机床后市场”的启动，是平抑机床企业效益的两个重要因素，也是企业可持续发展的根本所在。
以机床（齿轮磨床、导轨磨床、坐标镗床、花键铣床、加工中心等）和汽车零部件产品的再制造业务正成为秦川机床新的经济增长点。
三年来，翻新、改造升级机床及专用设备400多台，再制造汽车转向助力泵超过4万台套，累计实现销售收入2.5亿元，业务涉足到国内主要汽车制造、船舶制造企业等。
目前正在和不同行业的多个用户洽谈磋商其设备管理职能的外包业务，包括刀具配送和刃磨。
涉足机床的二次、三次消费，不仅是对用户工艺的再认识，同时通过对进口设备大修改造和维护，创造了自身学习提高的机会。
近年来，秦川通过对石油钢管生产线大修、改造，为国内石油企业钢管企业设计、生产了翻转卡盘，解决了石油输送装置的钢管管箍生产难题；为核电企业设计制造出加工精度“超乎预期”的核岛关键零件用卧式深孔钻床等系列专机和专用设备。
让自身的存在嵌入用户的生产工艺中，让自我价值体现在用户工艺装备和生产流程更专业、更高效、市场竞争力更强。
“十二五”期间，秦川机床将完成从简单的“商品供应者”向“用户工艺师和装备师”角色的转变：
前端为用户工艺规划和设计，中端立足自主研发系统集成，后端提供全方位的工业服务。
中国有句古话，叫做“摸着石头过河”。
做企业很多人的第一个想法就是要赚钱。
想法没有错，可是你考虑一下：
用什么方法赚钱？
什么时间赚钱？
靠谁来赚钱？
赚多少钱？
等等一系列的问题摆在我们面前。
有些人说：
我慢慢来，我摸着石头过河啊，走一步看一步啊。
似乎很有理，可是，你知道吗：
过河有很多种办法，譬如：
当上面有一座桥，你还会摸着石头过河吗？
事实上，我们现在遇到的很多问题实际上很多大企业已经走过了。
有些问题已经有了现成的答案，为什么你还要去走一些弯路呢？
集成环保灶行业诞生到现在也有几年的时间了，在这个过程中有些品牌比如金帝逐步有了一定的知名度，在全国具备了一定的品牌影响力。
而有些品牌做的不上不下，不知道自己的下一步路该走向何方。
更有一些品牌已经在市场上销声匿迹了。
金帝在认真分析了这些企业之后，再加上自己做品牌的一些经验，提出了集成环保灶行业健康发展的一些规律，以供那些想在集成环保灶行业做出一番事业的人参考。
也借这个机会表达一下，想和大家共同把这个行业做大、做强！
第一：
战略决定成败
提起战略，很多老板认为那是大企业才做的事情，我一个小小的集成环保灶企业，谈什么战略，先赚到钱再说。
实际上，这是对企业战略的一个误解，他们仅仅把战略当成一个目标了。
事实上，何谓战略？
我分析了很多大企业的发展历程和自己的一些理论想法，认为正确的企业战略应该包括以下六个方面：
1、企业定位
2、企业目标
3、完成时间
4、目标责任人
5、目标完成的方法和措施（这一步尤为重要）
6、目标的评估标准
一件事情，在你一开始决定怎么做的时候实际上已经决定了你的成败了。
这就是战略决定成败的由来。
下面就每个因素分析一下企业战略的组成部分：
1、企业定位。
定位决定了一个企业的发展方向，一个企业发展首先要找准定位，才能往前推进。
别看一个小小的定位，它却必须要排在战略的第一位。
定位错了，等于你的努力都是做无用功。
这就是一个企业老是抱怨：
别的企业做同样一个项目能成功，为什么自己就失败了。
很简单，很多情况一开始你的定位就错了。
2、企业目标。
目标是一个人前进的动力，没有目标就没有方向。
当一艘船在大海中的航行的时候，假设没有目标则往哪里走都是逆风，你说目标有多么重要。
当然，目标包括很多种：
如销售目标、管理目标、利润目标、文化目标、服务目标等。
当然目标必须有长期目标和短期目标相结合。
3、目标完成时间。
有了目标，必须设定时间。
即：
目标在什么时间完成！
有人说：
我无法确定啊，这是典型的懒人思维。
没有时间的限制，目标就失去了存在的意义，二者是相辅相成的。
时间要分解，把目标解码为每天的行动，就是时间的合理安排。
所以一定要有时间的限制。
4、目标责任人。
有了以上因素，另外一个战略因素就是责任人。
每个项目、每个时间段、每个目标必须有专门的责任人来承担风险和利益。
否则，没有责任人，谁来推进实施啊。
当然，责任人必须责权利清晰，要为这些目标来承担责任。
一句话：
“千斤重担万人挑，人人头上有指标。
5、目标完成的方法和措施。
有了以上这些，还必须要有实现这些目标的措施和方法，就是你准备用哪些方法来实现，这些方法可行吗？
用什么措施来保证？
这些也是企业发展要解决的问题。
必须在发展之初就要定出这些，否则就是“瞎子点灯白费蜡”，所有的东西都是一场空。
6、目标评估标准。
最后一个就是战略要建立一个评估标准，谁来评估你的战略完成了没有，完成了的效果如何？
这就是一整套的评估标准。
有了标准，大家做事情就有了标杆和尺度，使得大家做事不要偏离轨道，做正确的事远远比正确的做事重要的多。
金帝就愿意和您分享这科学的企业战略，为这个行业的健康发展尽一份自己的微薄之力，希望集成环保灶行业成为建材市场中的中流砥柱行业。
传统的工业品客户只重视销售，忽视营销的观点正在改变，最重要的原因是竞争的加剧，市场需要新型的竞争手段。
虽然传统销售模式依然是工业品非常重要的营销方式，但许多工业品企业已经不再认为它是唯一有效的手段了。
品牌作为工业品营销中一个最耀眼的名词，已经开始登上历史的舞台。
有关工业品品牌营销和策划的论述和文章已经风起云涌，只要在XX和谷歌里搜索一下，你就会发现工业品品牌营销和策划的大潮正在酝酿，从理论和实践上开始了积极的准备。
工业品品牌营销是一个新名词，从出现到基本普及只有短短几年时间，就在这段时间里，中国工业品和制造业市场发生了剧烈的变化，外贸市场的萎缩，劳动力成本的上升，产业环境的恶化，都无情地挤压着工业品企业的利润，工业品制造企业，特别是中小企业举步维艰。
如何进行突破，是摆在他们面前的严峻问题。
李绘芳老师认为，只有对营销模式进行彻底的改革，改变过去完全的销售导向，代之以品牌营销为核心的现代营销观念，才能逐步改变工业品企业被动的市场局面。
传统的销售模式已不适应市场的变化，原因主要有以下几点：
招投标的范围原来越大，招标流程也越来越正规；参和购买决策的群体原来越复杂；传统销售中涉及的灰色成本越来越高。
这些突然性的变化让国内工业企业措手不及，无法适应，甚至不堪重负破产倒闭。
李绘芳老师认为，在这种情况下，工业企业只有改变以销售为导向的过时观念，高举品牌营销的杀手锏才有可能进行突围。
原因有以下几点：
工业品牌能够打破产品的同质化，形成差异化竞争；工业营销的本质是信任营销，工业品牌能够提升客户的信任度；工业品牌能够提升工业产品的附加值，打破价格竞争的魔咒；工业品牌有助于摆脱“大路”商品的地位，跳出大路货的唯一办法是将品牌价值融入到消费者对产品和服务的看法中；
工业品牌能够形成工业产品强大的分销能力；工业品牌能够鼓舞员工士气，形成更高的员工忠诚度；工业品牌能够帮助工业企业在逆境中生存；工业品牌能够让工业企业跨越市场界限，进行快速的渗透。
工业企业进行品牌营销带来的利益还不止这些。
品牌还能够形成真正的资产，在企业被兼并和重组时发挥关键的作用，形成超过账面净资产数倍的溢价。
例如，R&C公司曾经耗资1.65亿英镑从汽巴-嘉基手中买下了Airwick集团，其中有5500万英镑是作为Airwick的品牌价值而进行额外支付的。
现在，市场营销组合被看作是各种战术性武器兵工厂，其中品牌便是王牌武器。
实践证明，拥有了强大的品牌，企业就能获得巨大的回报。
在某种意义上，品牌就是企业，企业就是品牌。
品牌是企业战略中举足轻重的部分。
传统的工业企业经营者轻率地认为，工业品的竞争是产品之间的竞争——其优劣取决于质量和服务。
事实上，这种观点是完全错误的。
世界上没有任何一个参和工业品购买过程的决策者在制定购买决策时是完全理性的，是不受到情感的驱动而完全依靠理性的。
这个道理很简单，人是理性和感性的复合体，是依靠感性来做出决策，这是无法颠仆的。
工业品品牌营销之所以重要，还在于有了坚实的、定义清晰的品牌战略，就能帮助员工理解公司的营销目标，理解他们在实现这些目标中应起的作用，从而激发起能动性、目的性和工作效率。
从外部而言，品牌营销或让公众和客户了解企业和品牌的价值、成就，以及为什么他们和众不同，超越竞争对手。
一个坚实的、实施有方的品牌营销战略是实现公司愿景的强大保证，会极大地影响最终的结果。
面对着中国制造的市场压力和僵局，工业企业唯有向大众消费品企业学习，以品牌营销作为企业战略，才能突破这一困境，变“中国制造”为“中国品牌”。
机床工具行业十多年的高速增长，中国已无可置疑的成为全球机床生产、消费及进口第一大国。
在经济规模迅猛增长的同时，机床工具行业的产品结构水平持续提升，技术创新能力显着增强，全行业的综合素质和市场竞争力不断提高。
但是，回味十多年的“幸福时光”，重新审视三个全球第一的“桂冠”，机床工具行业“低端混战、高端失守”的局面因下游需求升级加快而改变甚微，这种“隐忧”一直存在着。
中国机床行业存在的深层次问题，在过去的若干年只是被高速增长的数字掩盖，在增速回归理性的过程中，行业深层次问题自然会显性化浮出，并产生一种倒逼机制，反而更有利于行业直面现实，不回避问题，促使各方协同意志，形成创新驱动的长效机制，助推行业步入健康发展。
过去的很多症结，在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：
企业创新的源头在哪里？
创新的路径是什么？
在技术创新的基础上，企业进一步进行结构调整和商业模式升级的空间，又在哪里？
回味十年“幸福时光”
从2009年起，中国金属加工机床产值由153亿美元增长到2010年的209亿美元、2011年的282.7亿美元，增幅分别为36.6%和35.3%，而同期的进口额增幅分别为59.7%和40.6%。
同时，尽管中国金属加工机床的单台价值在逐年提高，但据相关数据表明，2011年中国出口机床单价为3.3万美元/台，而同期进口机床单价为21.9万美元/台，出口单价仅为进口单价的15%。
可以得出这样的结论——中国机床行业高增长和进口额同步增长（趋势），折射出行业的高增长在很大程度上依赖于持续强劲的国内需求拉动，技术进步和管理升级的作用发挥有限，尽管有体制机制变革释放的发展动能和国家产业政策的支持。
中国金属加工机床进口额和同期年产值的比例（2009—2011年分别为38.6%、45.1%和46.8%）呈上升趋势表明，（金属加工）机床行业还不能完全满足国民经济发展对基础装备的高端化需求，特别是在航空发动机、汽车发动机、船用柴油机和核电机组制造等重点行业的核心制造领域，依然以进口为主。
上一个十年，市场给了我们最大的机遇，未来，顺势谋变，从速度到质量，从规模到效益，需要一场脱胎换骨的跨越。
溯源探求创新源头
几十年来，机床工具行业和企业从技术跟踪模仿到自主研发，从引进、消化、吸收再创新到集成创新，从自主创新到原始创新，我们经历了若干个创新阶段，现在似乎又难以向前了，陷入“落后——赶超——再落后——再赶超”的怪圈。
尤其对国民经济和国防安全重点行业核心制造领域的不给力，犹如行业的“梦魇”挥之不去北京至福州货运专线北京到上海物流专线北京到南京物流专线。
事实上，其症结在于我们缺乏认真思考、真正解决一个根本性的问题：
企业创新的源头在哪里？
创新的路径是什么？
创新的源头就是需求的终端。
从技术和产业发展的关系来看，一个产业的健康发展取决于相应的技术研发，即从基础研究、使用研究以及共性技术研究的持续开展，取决于作为市场主体的企业，是否能以系统集成的角色，具有足够的整合能力，探求技术源头并去控制技术的演进。
而企业这种整合相关技术的意愿和能力，恰恰源于对下游用户工艺的精准理解。
尽管一台数控机床能替代进口，填补了国内空白，实现了赶超，但这只是一种静态的追随，实际是模仿、逆向研发的产物，理论上无法超越。
现状往往是这样的，当国内某一种中高端机床刚一研制成功，国外竞争对手马上便使出降价“杀手锏”，阻挡新产品商品化、产业化的进程，随后再推出同一产品的升级版和改进版。
不光机床行业，整个机械工业的不少高端技术和产品，都是这样被迫停顿下来。
另一种情况是，明知我们和别人有差距，但为了生存，不得不生产，最终逃脱不了低端产能过剩的结局。
这是追随战略的悲哀。
研究创新路径，确立正向研发才是正道，它确立了创新的平台基础。
以掌握原理和实现突破性创新为目的的正向创新战略杭州螺杆空气压缩机，包含产品技术的正向研发和生产过程的正向创新。
前者以产品技术的正向研发构筑自身的技术壁垒，后者在研发能力的基础上，对生产工艺流程进行正向分解、开发制造，以高效率低成本的比较优势解决关键装备和核心技术工艺手段问题。
例如齿轮机床技术是秦川集团复杂型面加工技术领域的重要方面之一，秦川集团用自己的探索实践，清晰地勾勒出中国齿轮机床研发的新路径：
“齿轮传动技术——制齿工艺——齿轮机床技术——设计验证和用户工艺验证——齿轮传动技术”。
这种以产业链聚合要素，打造全闭环且螺旋式升级的技术和产业生态系统，是目前国内机床行业不多的平台创新模式。
升级商业模式，做战略性结构调整
中国机床工具产业大致经历了三个阶段：
第一阶段为建国后到上个世纪八十年代初，是典型的计划经济时期，全国“一盘棋”，各企业是国家按照产业内部的专业化分工而诞生。
第二阶段从上世纪八十年代到九十年代末，是计划经济向市场经济转轨和市场经济的确立。
第三阶段为新世纪后的十年，是行业融入全球化的十年防爆非标配电箱三防荧光灯全塑荧光灯。
在生产要素全球化流动的今天，国外机床品牌一改其直线杀伐之术，凭借其掌控核心技术，虎踞产业链顶端的优势，对包括中国在内的新兴市场进行曲线式围剿，进而达到把全球资源牢牢地嵌入到他们掌控的“微笑曲线”底部。
秦川机床打造的全产业链新优势，既发挥了“以全球应对全球”，“以链条对抗链条”的抗衡作用，又为集团结构调整、深度转型、创新平台建设、核心技术研发和涵养、高端人才的培养和聚合、目标市场（服务领域）的研判和跟踪提供了时间和空间相互转换的自由度，并使产业链的内生驱动发展和下游市场的强劲拉动形成良性“耦合”。
“十二五”期间，秦川机床打造“三链一群一业”（“三链”指复杂型面加工装备产业链、高效数控机床装备产业链、飞机发动机关键零部件加工装备产业链；“一群”指关键功能部件集群；“一业”指现代制造服务业）技术和商业模式，是基于满足外部市场需求和用户工艺为先导，进行战略性的结构调整和模式转型，在可控的产业链内自主为市场提供成套解决方案和系统集成服务。
如果上述的三个产业链是秦川集团的战略核心，那么“功能部件集群“和“现代制造服务业”则构成集团战略的两翼。
既强化了自身发展的不可模仿性和不可替代性，也使企业的核心能力切入到多个价值链中，拓展了获利空间上海到浙江全境物流上海到安阳物流专线上海到邯郸物流专线。
从“卖产品”到“全方位工业服务”
作为资本品的机床，其消费次数伴随着全生命周期可划分三部分消费过程，新产品（设备）购置投入，即初次消费；因维护、项修及转产调整等而进行改造，为二次消费；进行数控化改造升级、大修和翻新，为三次消费。
随着下游市场的高度专业化、高效化发展，机床用户企业专业性的职能部门“外包”成为可能，纵深的“机床后市场”会逐渐显现，将为机床行业和有条件的企业提供新的利润来源。
当机床的市场保有量到达一定量时，当年主机的销售和“机床后市场”的启动，是平抑机床企业效益的两个重要因素，也是企业可持续发展的根本所在。
以机床（齿轮磨床、导轨磨床、坐标镗床、花键铣床、加工中心等）和汽车零部件产品的再制造业务正成为秦川机床新的经济增长点。
三年来，翻新、改造升级机床及专用设备400多台，再制造汽车转向助力泵超过4万台套，累计实现销售收入2.5亿元，业务涉足到国内主要汽车制造、船舶制造企业等。
目前正在和不同行业的多个用户洽谈磋商其设备管理职能的外包业务，包括刀具配送和刃磨Q215方管Q195方管Q345无缝方管。
涉足机床的二次、三次消费，不仅是对用户工艺的再认识，同时通过对进口设备大修改造和维护，创造了自身学习提高的机会。
近年来，秦川通过对石油钢管生产线大修、改造，为国内石油企业钢管企业设计、生产了翻转卡盘，解决了石油输送装置的钢管管箍生产难题；为核电企业设计制造出加工精度“超乎预期”的核岛关键零件用卧式深孔钻床等系列专机和专用设备。
让自身的存在嵌入用户的生产工艺中，让自我价值体现在用户工艺装备和生产流程更专业、更高效、市场竞争力更强。
“十二五”期间，秦川机床将完成从简单的“商品供应者”向“用户工艺师和装备师”角色的转变：
前端为用户工艺规划和设计，中端立足自主研发系统集成，后端提供全方位的工业服务。
换了好几家公司，却都觉得不太合适；有3、4年工作经验，却对自己的专业技能说不出所以然……是不是所有“经验丰富”的求职者都是职场“香饽饽”呢？
记者近日走访发现，不少工作多年的求职者由于频繁跳槽，缺乏专业技能，换工作时发现自己还不如应届毕业生有竞争力二手铲车市场上海二手叉车交易市场二手压路机交易市场。
“经验丰富”不敌“职场新人”
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