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薪酬设计指导

薪酬哲学与设计艺术

——柏明顿“三三制”薪酬设计技术

我必须特别强调这样一个观点：

薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。

如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？

我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。

何谓“三三制薪酬设计技术”？

即：

1．三大价值导向

任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。

企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。

人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。

所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。

1.1个人价值

个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。

承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。

有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？

有本领就拿绩效来跟我说话！

其实不然，因为：

第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；

第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；

第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：

沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。

1.2岗位价值

岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。

从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。

在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。

其实这是很不合理的！

销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？

研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？

老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。

从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。

我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。

1.3贡献价值

贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。

因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？

一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。

有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。

A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是

⊙人才浪费，或英才变成庸才

⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失

A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时

⊙无法全面履行职责

⊙勉强履行职责但质量或绩效不高

所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。

B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，

⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员

B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时

⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系

所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！

三大价值的关系如下图：

根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？

为什么？

2.三大基础工程

很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。

经常有人问我：

薪资是公开好还是不公开好？

其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？

即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：

绝对禁止相互打听工资，违者开除！

这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。

那么，如何打好这个基础呢？

主要从以下三个方面入手：

人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。

2.1人力成本分析

人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。

其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。

一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。

我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。

具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。

人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额

表1：

总人力成本与销售额的比例（供参考）

企业规模

总人力成本/销售额

5000人以上

11%

1000-4999人

12%

300-999人

13%

100-299人

14%

30-99人

15%

平均值

13%

表2：

人力成本构成及比例（供参考）

基本工资

职务工资

标准工作时间内工资，占

60.5%

每月支付工资总额

87.5%

支付费用总额100%

假设为

100%

总人力成本

职能工资

各种津贴

职务津贴

眷属津贴

地域津贴

住房津贴

交通津贴

环境津贴

加班费

工作时间以外工资

占8.5%

上面假设的70%

值日津贴

临时津贴

奖金

18.5%

离职补偿

2.5%

其它支付

12.5%

法定福利

法定外福利

其他

与销售额挂勾费用

招聘费用

变数太大,因各企业情况而异

消耗费用

培训费用

其他费用

表3：

企业规模与总人力成本的比例

企业规模

总人力成本/标准工作时间内工资

5000人以上

1.9:

1000-4999人

1.8:

300-999人

1.7:

100-299人

1.6:

30-99人

1.5:

平均值

1.7:

2.2薪酬调查

薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。

如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。

否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。

当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。

如何获得社会薪酬的有效数据呢？

仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。

怎么办呢？

有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。

首先设计好一份实用的表格，如下表：

表4：

薪酬调查统计表

调查对象

职务/职称

报告对象

工作

经验

工作时间

最高学历

月薪水平

年薪总额