事业部制企业产品成本的监控.docx

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事业部制企业产品成本的监控

事业部制企业产品成本的监控

中捷摇臂钻床厂

主创人：

张之中

主要参与人：

赵春方张振兴王新生王宇

中捷摇臂钻床厂是沈阳机床股份有限公司利用世界银行贷款对企业进行改革、改组、改造，借鉴英国奈特公司管理咨询组织结构框架和美国EDS公司管理咨询实施意见，按照公司是投资中心，事业部是利润中心，车间是成本中心模式，于1997年4月对原中捷友谊厂实行重组，按照产品分工和专业化改组的原则组建的。

该厂是国内生产摇臂钻床规格最全、规模最大的制造厂，主要生产各种型号的摇臂钻床、数控钻床、钻削加工中心和多种专用机床等产品。

其中，五种主导产品均为省级以上优质产品，Z3040X16/1、Z3050X16/1型摇臂钻床和摇臂钻床系列其它产品全部进入部级、省级、市名牌产品行列，获得了国家质量管理协会授予的“全国用户满意产品”荣誉称号。

一、产品成本监控存在的问题

根据1997年产品成本高出销售收入2000万元的现实，我们对公司产品成本状况、外购材料构成现状、材料成本实际状态等管理现状进行了分析，找出如下问题：

1、决策方面与年度成本目标存在较大差距。

表现：

决策体系不健全；管理制度不完善；对市场的变化情况不熟悉；无奖罚和考核标准；资金紧张，拖欠严重，不付现款难降价；成本核算体系健全，但成本责任体系不明不严。

2、在实施方面对具体的物资采购过程了解不够。

表现：

对各种物质的管理控制流程思路不清；产品质量连续下降；采购市场资源了解太少；能保生产运转就满足了，期望值低。

3、物质管理方面。

表现：

日常管理中，跑冒滴漏现象比比皆是；管理松驰；人员素质低；成本责任不清；以领代耗。

严峻的现实教育了我们，使我们深刻的认识到必须开展全方位、全过程、全员的成本监督控制，我们才能摆脱目前的困境，保证企业健康稳步的发展。

二、成本监督控制的实施

1制定严格的成本计划

降成本的关键是决策，是成本计划目标的科学确定。

按照规定的成本目标和内容对企业的销售、生产、技术、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部生产经营活动，完成企业的既定成本目标。

1）、我厂根据公司下达的成本指标成立了降成本工程领导小组，并拟定企业年度成本总目标和分目标下发到各个部门。

2）、组织各个部门按具体目标要求编制本部门成本分目标。

3）、由降成本领导小组平衡与协商调整各个部门的降成本目标计划，并进行降成本的汇总与分析。

4）、由降成本领导小组将平衡后的降成本方案报厂务会审议通过，然后上报公司批准。

5）、将批准的降成本方案下达给各个部门执行。

同时，广泛发动群众挖掘潜力，从企业的管理入手抓分厂成本差异的降低、抓物资采购环节的成本降低、抓管理部门的费用控制，并制定出增收节支措施计划在全厂开展双增双节活动，以保证与公司指标的平衡。

2成本计划的组织实施

1）、详细的计划手段要靠一定的组织体系来实施贯彻这个计划。

为此，我们设立了一整套的责任分工及计划实施的管理体系，同时分别设立了制定厂经济责任制的制定及考评小组、成立了厂价格管理委员会、降成本工作领导小组等组织体系，来贯彻落实、检查考核全厂的计划执行情况。

为了全厂的成本核算有章可循、有据可依，我们从1998年下半年至1999年上半年，按产品品种型号、规格，运用科学的方法，客观的、现实的制定出全部在产的18种产品的定额价格，共162000笔，建立起全新的内部价格核算体系。

然后从物资管理方面和人的行为规范方面进行监控。

2001年又制定9种数控产品定额，从而从源头睹住损失浪费的黑洞，使成本从根本上得到监控。

（1）、强化技术管理，整顿技术资料

A、按1998年生产大纲，在产产品共18种（规格型号）由技术处逐个审查整理。

“三大目录”不完整的部分补齐。

如：

改设部分未下达“技术通知”的，及时下达并发送各分厂、各部门。

B、重点审查工艺路线，就各分厂及生产的外协外购路线与技术部门相一致，做好生产服务工作。

C、加速对数控产品的设计工作，按生产大纲的要求为生产准备争取时间，保证按时投产，为财务核算和价格制定提供条件。

（2）、加强对外购件的监控工作。

对外购配套件、标准件的采购情况进行审计。

通过对物质采购情况的审计，查找由于市场现行价格差异影响成本的情况。

如1998年有327种物质采购，总价1870万元（铸件除外），降成本234万元，比上年下降12.5%。

（3）、充分发挥厂内现有能力，加强对外协件的控制，同时工艺性外协或能力性外协件如备料、标件、铸件、电镀件、齿轮件等均按厂下达的目标成本指标要求组织外协。

1999年实际成本较1998年下降8-10%。

2000年较1999年下降5%。

（4）、对零件丢失，废品实行索赔制度。

对零件丢失按质按价赔偿，造成废品，下道序赔上道序工费，分厂向采购外协部门索赔、采购外协人员向供货商索赔。

（5）、对供货商建立信誉档案评出信誉等级，实行供应商淘汰制。

每年至少在10家以上。

（6）、执行“谁造成后果，谁负责处理”的原则。

减少不合理占用，建立厂一级库，清理积压，压缩储备资金，按产品期量标准合理储备。

对质次价高，超量储备，占用资金影响分厂成本增高的物资，分厂有权拒收。

（7）、严格质量、数量标准，抓物资入库验收和发出。

物资进厂后首先由仓库保管员对货物进行验收。

保管员、检查员对进厂物资提交驻库检查员进行质量检验。

确认合格后填单入库，不合格的及时通知采购员退换货。

第一次购入物资在检验合格后由检查员留样品，物资发放严格按生产作业计划的配套量进行，分厂领用物资后也要登记建立领入、发放台帐。

（8）、用累计编号法代替定货点法，严格在制品管理，堵塞跑冒滴漏。

。

1999年我们经过半年多的准备，为适应实行分厂全部成本责任中心制的要求，对物资领用管理方式和核算方式进行了彻底改变，即以当期消耗物资同当期成本同时核算。

1999年下半年组织了几次对全厂物资的清查，摸清了我厂物资的实际存量，为以后的采购奠定了基础。

从1999年7月份开始，对A类、B类外购物资的管理由原来的定货点法，改为累计编号法。

节约了资金的支出，控制了物资流向，降低了各种消耗，同时也使资产更实了，家底更清了。

（9）、运用现代化管理手段进行物资管理。

1998年底，建立了生产计算机管理系统。

对于生产计划，零件投料，周转，零件入库等实现全过程微机控制。

（10）、实行比质比价采购目标的控制

对物资采购控制的措施是：

不断强化市场信息的收集和整理，加强对信息的分析，建立起完善信息资料档案。

制定了《物资管理实施办法（试行）》，加强了物资采购管理的组织体系建设，建起了采购工作的规范化、制度化的有效价格监督和成本予算管理体制。

●成立了三人审查小组。

●2000元以上采购物资要由审计和财务实行合同和价格会签。

●万元以上付款要由两个以上付总签章。

1万元以下主管处长批，1-3万元付总批。

3-10万总经理批。

10万元以上厂务会定。

●大宗物资实行招标采购。

●着重加强合同签定后执行过程中对采购价格的跟踪监督。

3）、实行分级管理、目标责任制

●厂级成本控制。

在总经理领导下，各线付总分工负责，总工程师对产品设计，生产工艺、产品质量和技术组织发生的费用及对成本影响负责。

生产付经理对物资采购成本降低、生产投入的消耗负责，（也就是对制造成本负责）经营付经理对经营费用负责。

总会计师对企业的经济效果负责。

●分厂控制。

分厂根据厂级下达的成本指标，编制分厂成本计划，并分解落实到工段、班组。

控制工时，物资消耗和费用支出。

●工段和班组是最基层环节。

工段班组的成本控制主要通过分厂将承接的各项指标进行分解。

4）、重点问题的解决

（1）、1998年重点解决了9#电镀工段成本居高不下的问题。

一是电镀耗电量大，水处理费用高；二是任务量不足，浪费设备。

为此经厂决策将电镀工段撤销，全部电镀件改外协，仅此一项使电镀成本每小时下降20-25元。

（2）、10#锻造分厂是我厂耗能大，任务少（以往每年都要歇工4个多月）人员多，设备负荷低，年年处于严重亏损。

1998年6月开始采取措施，首先实行定编定员裁减人员8人，又将一部分外协任务拿回来，同时在工作时间上尽量避开用电高峰，这样使一个要仃产的分厂起死回生。

外协任务每月加工量约6500小时，调整后每月工作量约11500-13000小时，增长76.92%左右。

3、成本协调

2000年10月财务部门牵头组织设计、生产、人事、销售等部门对ZK7432X80等产品价格的制定。

经过几个部门的协调配合，拿出9种产品的初始定额成本资料，根据这些资料我们确定了9种14个规格产品的价格，同时确定了降成本努力的方向，提出具体五项要求：

1）设计部门要从技术上研究价值工程、工艺创新等方面降低产品材料及成本10%；

2）生产处在生产组织及外协、外购上降低成本10%；

3）劳动人事处要在单台劳动定额上降低20-30%；

4）财务处要通过对各种定额及外购、外协采购的监督控制方面，以及期间费用管理，降低材料成本或费用20%；

5）销售处在本次定价基础上争取不下浮，提高售价5%。

这种部门之间的协调是经常的，每时每刻都会发生的。

4成本监控

在监督控制方面主要采取以下形式：

1）、经济责任制监控

经济责任制是我厂成本监控的主线，它是将全厂各部门所分担的成本计划指标层层分解落实到部门，部门再对本单位的指标再次分解落实到人，月末对成本计划指标完成情况进行考核，考核结果与单位工资指标进行挂钩，超者罚、低者奖，从而达到全员、全方位监控成本的目的。

如：

对采购部门采购成本降低额指标进行考核；对制造分厂成本差异额进行考核；对经营部门销售费用额指标进行考核；对管理部门费用或归口管理费用指标进行考核；对财务部门财务费用指标进行考核等。

2）、双增双节指标考核。

开展职工自发的双增双节降成本活动。

3）、制定标准台份零件价格。

从1998年下半年我厂制定18种产品台份定额，这是我厂推行全部成本中心责任制的基础工作。

也是我们制定各种订价的依据，同时也是财务核算及经济责任制考核的标准。

4）实行单台专机目标成本的控制。

对专机产品实行专机单台目标成本的控制。

如首台ZK7450产品合同标价158万元，扣税后收入135万元，目标成本必须制定在135万元以内才能不亏，为此，制定出该产品样机的目标成本：

1）、样机材料费35万；2）、数控系统及电器配套件36万元；3）、外协、外购件15万元；4）、国外配套件18万元；5）、加工及装配费用15万元；6）、管理及其他费用20万元。

计139万，予计亏损4万元，产品完工后达到了控制目标。

5）、对不同层次的领导进行授权也是一种控制。

同时也是一种责任的体现。

6）、广泛建立企业市场信息渠道。

一方面通过网上销售或购物获取机床市场的信息和各种商品销售、价格方面的信息；另一方面通过遍布全国各地的销售网络获取信息，并要求每个销售人员、采购人员不断给企业提供有价值的信息。

从2000年开始我们对供应商采取淘汰制，对40多家外购配套企业和24家协作厂家分别建立了信息档案，并还在陆续建立。

对供方的质量能力、质量承诺、供货能力、资信程度、供货评价、交货信誉、价格等进行定期全面考核。

评出等级，对评出等级较低的进行淘汰，高等级的可做为我厂的长期供应商。

7）、财务分析也是一种行之有效的控制行为。

A、财务部门每季度定期对企业的损益情况，资产负债状况及成本计划执行情况，双增双节计划执行情况进行分析；

B、分厂每月对本部门的成本差异完成情况进行分析。

C、厂还临时不定期的组织有关人员对分厂在制品、库存占用情况及一些质量问题进行分析，如2000年我们组织了对“80”产品上的45泵进行了分析、对2#分厂的库存及在制品的分析。

D、每月厂组织有关计划人员（经济责任制考评人员）根据各项计划运行情况对厂计划的执行水平进行评价分析，以考虑对厂计划适时地进行调整。

三、增收节支的经常性措施

1、领导不断发现问题，必须扛指标。

2、加强基础工作建设。

从建章建制入手，做到有章可循，有法可依；加强各种技术定额，劳动定额，消耗定额、费用定额的制定工作，定期进行资产清查，定期进行责任考核。

3、建立适应企业的决策程序。

4、搞好市场调研，做好供应商市场予测。

外协外购厂家都要通过至少三家以上选择，才能确定购买。

例如：

电机的采购，我们选择8家。

轴承采购我们选择12家，电器件选择30多家供应商。

5、进行经常性的分析活动：

财务分析、质量分析、生产组织状态分析、专题项目分析、市场分析等。

6、对全厂各个部门每月进行行政工作检查、督促。

同时对其工作做出评定。

7、定期进行经济责任制考评。

几年来我们的惯例是：

每月对各部门的指标完成情况进行一次经济责任制考核。

对中层以上干部每季进行一次经济责任制考核。

每个季度对各单位的双增双节完成情况进行考核，通过考核来确定各单位和对中层以上干部的工资挂勾情况。

8、开展“一个重点”、“五项工程”活动。

一个重点即以销售为重点，“五项工程”即“质量标准工程”、“生产准时工程”、“降低成本工程”、“人材培养工程”、“企业形象工程”。

9、让职工参与，使厂情公开。

四、实施效果

对事业部企业实施产品成本控制，推行成本责任中心制，由单纯指标控制变为责任控制，是中捷摇臂钻床厂在全过程、全面、全员降低产品成本方面而探索的一种新的管理和核算模式。

提高了企业的经营效果。

产品成本1999年比1998年降低5%，采购成本降低8%，外协成本降低10%，企管费下降5%，产品改进降成本300元/台，仅Z3040系列产品出口包装箱每台就降成本923元。

1998年降低成本101万元，1999年降低成本141万元，2000年降低成本122万元，企业整体效益明显提高。

五、几点体会

1、成本管理是企业管理的重点，是合理管理的基础。

首先要按经营杠杆和财务杠杆原理确定成本综合目标，一个台阶一个台阶地向上追求。

实际上是组织者的主观意志。

2、搞好产品成本控制必须建立与之相适应的责任成本体系，有着清晰明确的责任分工和责任人。

3、现有体制下，主要领导力求决策与执行分开。

4、必须坚持市场化的原则。

在企业内部引入市场运作机制。

5、实施信息、资源、技术一体化管理的原则。

6、降成本与产品开发，市场开发相比，其潜力必竞是有限的，而产品和市场的开发才能给企业带来无限生机和源泉。

首先回顾一下1997年我厂当时成本现状，以6月为例，如下表：

项目

制造成本

财务费用

销售费用

管理费用

销售收入

Z3050X16

63751.93

8412

208

4924

46000

全部产品成本

6780897.56

568202.27

40443.56

956047.48

6471352.5

从表中可以看见，我厂的主导产品，Z3050X16型普通钻床，仅制造成本就为63752元，再加上应负担的期间费用高达7.73万元，而产品的售价仅为4.6万元，每台产品相当于亏损3.13万元，全部产品共亏损2249万元。

2外购材料的构成现状分析

外购件材料主要大类的构成分析（以Z3050为例，见附图一），对电机、齿轮、铸件、钢材、电气件的购入材料与市场价格对比可以看出价格差异影响成本的情况。

3材料成本实际上有三种状态

（1）当期成本核算的历史成本；

（2）当期已签定合同或进货的预期成本；

（3）当期材料市场的实际价格机会成本。

管理者掌握这三种材料成本，才能进行比较，分析实现监督控制。

从以上分析能反映我厂在成本监控上的三个问题：

降成本工程执行情况，价格执行情况等。

同时确定了以分厂为责任成本中心，从1999年7月1日推行了分厂的全部成本责任中心制。

（2）全部成本责任中心制及含义

全部成本责任中心制就是以分厂为责任成本中心，将产品的全部生产成本按照工艺流程逐步结转，在各个生产过程中完全由生产部门反映进行责任成本考核的一种制度。

公式：

全部产品成本=定额成本+成本差异

定额成本=材料定额成本+定额制造费用

成本差异=直接成本差异+间接成本差异

这种责任成本制度最突出的特征，是直接成本差异以生产单位为承担载体，进而达到各生产单位全员对生产成本的重视和关心，反映和监督有关责任部门履行其应承担的职责。

●过去责任不清的表现：

A、分产品单机配套价格不能真实反映当期财务成果；

B、外委、外协件事前控制力度不够，随意性强；

C、以领代耗，损失浪费常常发生；

D、由于管理不完善，成本控制出现漏洞，资产估价不实，损益估价不准，影响当期效益；

E、部分领导及会计人员只管核算，不管控制，成本意识淡薄，帐物不符。

月份有消耗者核，年底有盘亏，造成成本失控；

F、由于价格体系不完善，不能提供准确的会计信息，不能很好的满足企业经营决策的要求，不便于企业经营予测和决策；

G、技术资料不完整；如产品通用件。

H、各分厂对制造与加工费用核算有误。

通过分析，查找出责任不清的表现及原因。

而成本责任不清的后果则是，