企业招聘中几种新面试方法doc.docx

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企业招聘中几种新面试方法doc

找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。

当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。

2.理论家

与事实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。

这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。

这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。

实际上，求职者的实际行为往往更为重要。

3.治疗师

有的面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。

他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。

4.推销员

有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。

例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。

这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。

有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。

5.算命先生

这类面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？

”这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。

聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。

二、招聘中几种新的面试方法及其使用

（一）行为描述面试法

行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。

面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：

一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？

”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。

例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？

举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。

行为描述面试可以从以下几个方面来进行:

1、收集过去行为的事例，判断行为答复。

要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。

应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。

通常应聘者给出的非行为性（理论性）的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。

面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。

企业招聘中人岗不匹配问题分析及解决策略7

文章编号：

1673－2103（2011）04－0137－03

企业招聘中人岗不匹配问题分析及解决策略*

荣洁

（中国海洋大学管理学院，山东青岛266100）

摘要：

目前，企业招聘中人岗不匹配问题日益突出。

其主要表现在企业对招聘的员工不满意、员工对岗位缺乏积极性和热情、人才流失问题日益严重等方面。

为此，我们应采取企业做好岗位的工作分析并注重对应聘者内在要素的考核，应聘者做好职业规划、加强岗位探索、认真考量企业的价值观等策略解决招聘中的人岗不匹配问题。

关键字：

招聘；相互匹配；解决策略

中图分类号：

F272文献标识码：

A

招聘是一个双向选择的过程，需要员工与岗位的相互匹配。

目前越来越多的企业抱怨找不到适合岗位的员工，员工则反映找不到适合自己的岗位，人岗不匹配问题日益突出，已经引起了人们的高度关注。

因此，从企业、岗位、应聘者三者之间的关系入手积极探索这一问题的主要表现、形成的原因及解决的策略，具有十分重要的意义。

一、招聘中人岗不匹配的主要表现

“人岗匹配”，就是根据个体间不同的素质及特点，将人员安排在最合适的岗位，为岗位挑选最合适的人选，从而做到“人尽其才，物尽其用”。

具体有两层含义：

第一、岗需其才，即该岗位需要具备一定素质及能力的员工；第二、人适其岗，即员工可以完全胜任且适合该岗位。

其核心是使人岗的匹配达到最合理的状态，即员工在该岗位上能发挥最有效作用的同时，该岗位也能给员工以最大的满足，从而获得绩效最优的结果。

但招聘中往往会出现人岗不匹配，招聘中人岗不匹配主要表现在以下几个方面。

（一）企业对招聘的员工不满意

企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个别部门效率很低，总是不能找到合适的员工去完成指定的工作或者总是比预想的质量相差很多。

企业费尽心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、财力的大量浪费，企业效益受到影响。

（二）员工对岗位缺乏积极性和热情

有些员工被认为很优秀，因此被安排很多工作，工作的压力很大，工作的效率很低，积极性也随之降低；有些应聘者的长处未被发现，才能被埋没，被安排的岗位不适合。

员工不能发挥自己的能力，觉得自己是放错岗位的人才，认为该项工作不是自己热爱的，不愿倾注太多的心血在这项工作上，工作业绩很差。

员工对工作失去了最重要的积极性和热情，个人的工作潜能未能发挥。

（三）人才流失问题逐渐严重

由于企业对员工的满意度逐渐降低以及员工对岗位的厌倦程度不断增加，员工开始考虑另就他职，目前员工跳槽的数量逐年增加，一些企业的人员流失现象已十分严重。

企业出现不少岗位空缺，尤其是以往业绩出色的人员的离职更会对员工的心理产生冲击及影响，员工甚至会相互效仿，导致这一现象越演越烈，直接影响了企业的效益与形象。

二、招聘中人岗不匹配问题出现的原因

在招聘过程中，企业、应聘者双方通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，因而会导致出现人岗不匹配问题，究其原因主要有以下几点。

（一）企业对岗位的认识不充分

企业招聘的前提是对岗位充分的理解，我们经常可以看到招聘时企业对应聘者提问的问题与岗位本身相差甚远，甚至根本不涉及该岗位所对应的专

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第33卷第4期Vol．33No．4菏泽学院学报

JournalofHezeUniversity

2011年8月

Aug．2011

*收稿日期：

2011－05－27

作者简介：

荣洁（1986－），女，山东菏泽人，中国海洋大学管理学院硕士生。

研究方向：

人力资源管理。

业知识，导致招聘的员工无法胜任这一岗位。

由于招聘者对岗位的认识不够充分、准确、全面，不清楚需要考察应聘者的哪些素质，因而只是根据自己对岗位错误的认知及喜好进行甄选。

这是决策上最根本的错误，也是最容易被忽视的。

（二）应聘者对自身的认识不清晰

根据SWOT分析方法，应聘者在应聘前应对自己的优势、劣势有一个完整、清晰的认识，清楚自己的优势及特长、劣势及缺陷，通过对自己优劣势的了解从而进行准确的自我定位，再根据这些情况去选择工作的方向，这样有目标性的应聘才会有更多成功的把握。

而目前大部分应聘者并不能做到这一点，往往是工作后才发现自己并不适合这一岗位，浪费了自身与岗位双方的资源。

另外，由于一些应聘者对市场薪资水平的不了解，导致自己的期望值远远高于实际薪酬值，也造成一定程度的就业困难。

（三）应聘者对岗位的了解不深入

对岗位的深入分析是应聘者不后悔岗位选择的前提。

岗位是应聘者日后工作的直接环境，是业绩体现、职场人脉关系维系的重要场所。

只有对岗位的性质、发展机会、薪酬、工作环境等有了深入的了解，才能对应自己的各种特质要素，判断是否适合该岗位，但目前的招聘者往往只是对自己感兴趣的一方面认真了解，而对其他因素视而不见，而这些被忽视的方面很可能就是日后制约自己发展的最大因素。

（四）应聘者对企业的情况不清楚

任何一位招聘经理都不愿看到所面试的人对企业一无所知，尤其在企业刚刚做完宣讲会后，应聘者还是知之甚少，在招聘经理眼中，这样的面试者是毫无诚意的。

应聘者选择的不仅仅是一个岗位，还有这个岗位的载体———企业。

有的应聘者在进入公司后才发现自己非常不适应这个企业的文化，总是显得格格不入，对企业没有认同感与荣誉感，这就是由于应聘前对企业了解不够深入造成的。

其实一个企业的主流文化对人的影响非常大，它体现了一个企业的精神灵魂与共同目标，是被企业大力度地内部推广与外部宣传的，如果应聘者不能很好地融入其中也是非常痛苦的。

（五）企业对应聘者的考核不到位

招聘的过程是对应聘者各方面素质的整体全面考核，美国学者斯潘塞曾提出了素质的“冰山模型”，将员工的素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，前者包括基本知识、基本技能，属于外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而后者则包括社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

［1］目前大部分企业并没有一个完整的考核评价系统，往往都是对员工的知识技能等“冰上部分”进行一个简单的测试，而缺乏对员工性格等隐性因素的测试，因此招聘结果往往不尽人意，有待改善。

三、招聘中人岗不匹配问题的解决策略

（一）企业应做好岗位的工作分析

工作分析是人力资源管理工作的基础，对招聘环节也至关重要。

通过工作分析，招聘者可以清晰地认识各个岗位的性质，得出适合该岗位人选的特征要求，在招聘选拔时可以快速准确地分辨出适合岗位需要的应聘者，还可根据工作分析确定合理的岗位薪酬标准，确定新员工的培训内容等。

比较常见的分析方法有资料分析法、观察法、访谈法、问卷调查法、员工日记法等［2］，企业可根据岗位的具体特点选择适合的工作分析方法。

（二）应聘者应做好职业规划

应聘者应该对自己有一个清晰的认识，考虑一下自己是想从一个小企业开始锻炼，凭借不断总结的经验一步步跳槽到大公司；还是倾向于一步到位，即找到一个不断坚持努力提升，愿为其奉献一生的大公司，这是职业生涯发展的基础，关系到以后职业发展的方向，所以应慎重对待。

［3］

应聘者可以选做一些企业的招聘测试题，从而对自己的特长、兴趣、性格等有一个全面、系统的掌握，方便下一步对适合自己的企业及岗位的选择。

另外，应聘者应认真分析市场薪酬水平，将其与自身情况结合起来，制定一个合理的薪酬期望值，以提高求职的成功机率。

（三）应聘者应加强岗位探索

岗位探索就是对岗位本身及影响岗位发展的各种因素的调研，岗位探索是求职的第一步，对岗位的准确把握，可以使应聘者在应聘的准备及回答过程中更有针对性，也保证了职位选择的准确性。

对岗位的探索主要包括以下几点：

第一，岗位描述。

包括岗位的性质、任务、需要具备的素质，这是岗位的基本内容，也是对一个岗位的最直观的理解，应当积极咨询以前做过或正在做这个岗位的人员对这个岗位的认识。

第二，岗位的薪酬及晋升方向。

通过对岗位发

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2011年菏泽学院学报第4期

展前途的了解，明确自己工作的价值及升职的标准，判断对该岗位的接受及喜爱程度。

第三，特定背景下的岗位要求：

包括行业、企业、领导对这个岗位的理解。

因为不同的环境条件下岗位就会有其特定的要求，岗位的通用要求加上特定背景下的岗位理解构成了一个岗位的最终描述，招聘者应特别考虑，因为这也是决定自身在该岗位发展情况的关键。

（四）应聘者应认真考量企业的价值观

戴尔公司的招聘者认为：

企业里最后坚持下来的人不一定是最优秀的，但一定是最能适应公司价值观的人，他们不仅为企业创造最大的经济效益，最重要的是对企业的文化坚信不移，这是竞争对手无法拿金钱挖走的。

［4］因此，员工在应聘前应对企业进行更为深入的了解，尤其应注重对企业价值观及文化的考察，观察、思考自己的观念能否与企业的理念相适应，只有这样才会热爱自己的企业和岗位，更好地适应企业和岗位，在自己的岗位上做出更多的贡献，为企业增光添彩。

（五）注重对应聘者内在要素的考核

企业招聘除了对基本知识、基本技能的测试外还应包含对应聘者内在要素的考核，包括对企业价值观的理解与认同程度等，因为这些是真正决定应聘者能否与企业相融相合的因素，对企业的发展有着深远的意义。

企业可以采用性格色彩测试法、气质测试、YG性格测试、大五人格测试等测试方法对应聘者进行隐性因素的测试［5］，从而保证招聘的员工能够更好地适合岗位及企业，为企业做出应有的贡献，促进企业快速、稳健地发展。