哇哈哈与达能之争.docx
《哇哈哈与达能之争.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哇哈哈与达能之争.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
哇哈哈与达能之争
有悖“3法则”的悲歌娃哈哈与达能之争
作者:
张华强 来源:
管理学家 日期：
11:
22 （共有3条评论） 我要评论
在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。
这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。
当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。
业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。
其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。
近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。
“3法则”在水饮料市场显现
杰格迪什?
谢斯和拉金德拉?
西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：
任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。
我们把它叫做“3法则”。
1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯?
亨德森（BruceHenderson,1915-1992）就提出过这样的观点：
任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。
杰格迪什?
谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。
在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：
肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。
“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。
正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。
我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。
娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。
1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。
1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。
娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。
三者从此坐定水市场前三强的位置。
资本总是想一统天下的，只是在职业经理人那里，应当重视“3法则”的平衡性，以避免“狡兔死，走狗亨”的命运。
在这个意义上理解“3法则”，也许更具有中国特色。
按说，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉能够成为三强之一，各自已经取得了一定程度的成功，然而进一步的发展也使各自碰到了强大的对手。
市场的变化又要求各自必须不断地推陈出新，寻求破局之道，否则将会被市场无情地淘汰。
正在他们各自欲图扩张而又感到力不从心的时候，国家改革开放的政策吸引了大量国际巨头进军中国市场，这既是一种挑战又是一种机遇。
在重新洗牌的关口，水饮料市场的“三强”谁都需要做出选择。
祸起“三分”格局的失衡
娃哈哈是水饮料市场上利用外资的捷足先登者。
在包括上市的扩张计划屡屡受挫，而又初步尝到合资的甜头后，进一步筹集资金的努力使娃哈哈的决策者与达能建立了合作关系。
宗庆后事后评论道：
“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。
（与达能合作）我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……”但是娃哈哈并没有忘记身边的老对手，“挑战两乐”是娃哈哈的公开口号，事实上它也取得了“挑战”的成功，“非常可乐”就是一个令宗庆后骄傲的案例。
有人把2000年前后称为中国桶装水的“战国时代”。
乐百氏集团花了2200万元启动了一个桶装水项目，与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域进行“鏖战”。
乐百氏看好国内市场的桶装水项目，准备大举推进，但苦于没有资金，于是在2000年与达能正式签订了合资协议。
达能又入主乐百氏，掌控其92%的股权。
有了资金支持，乐百氏进入了桶装水的黄金时代，“水便利店”、“原装桶”成为被业界称道的成功营销。
乐百氏与达能的合作好景不长：
“蜜月”过后开始走下坡路，创业者被“清洗”。
人们开始认识到，在利用外资这一点上，农夫坚持得很好，它能够坚持走自己的路；娃哈哈也不赖，它虽然也“嫁”给达能了，但“嫁”得趾高气昂，应该是个悍妇！
不过，当乐百氏的创业者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍妇”变成了“受气媳妇”。
“欺凌”、“诬陷”、“伤害”，在“诉讼中度过余生”……如此情绪化的表述，充斥在宗庆后致达能集团董事长里布的公开信中，愤懑之情溢于言表。
宗庆后曾经试图煽起民族情绪以得到对自己最大限度的支持。
后来披露的事实却说明，始作俑者却是他自己。
也许他并非有意为之，但是“3法则”的客观作用不以人的意志为转移。
2007年，达能亚太区总裁范易谋表示：
“正是宗庆后先生介绍达能认识乐百氏的，是他促成了这笔交易。
而且，在并购完成后，他还在乐百氏的管理上向我们提供建议。
当然，因为他提供的咨询服务，宗庆后先生也得到了相应的报酬。
”据悉，宗庆后原本想通过达能收购乐百氏，然后把乐百氏纳入娃哈哈进行整合，只是后来这个打算未能实现。
记者通过权威渠道获得了一份《娃哈哈乐百氏整合方案》，该报告涉及股权，是由宗庆后在2001年10月7日亲自拟就，整篇的内容也充满了浓重的“宗氏风格”。
显然，在达能收购乐百氏近一年后，宗庆后希望通过整合双方的资源，创造一个中国饮料行业的巨无霸。
如果整合成功，他将是这个巨无霸当之无愧的掌舵者。
如果说宗庆后是为了一点报酬把“祸水”引向另一个民族品牌，那确实是小看了他；但是宗庆后想把乐百氏纳入娃哈哈麾下的夙愿客观上打破了水饮料市场三足鼎立的格局；而失去了一个强劲的对手后，他自己存在的价值也大为减弱。
丧失了控股权的乐百氏，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普通的棋子。
达能按照自己的规划入主乐百氏，既便是没有得到回报，将乐百氏牺牲掉，也能够为其持股的其他强势企业消灭一个对手。
难怪许多乐百氏的老员工把乐百氏的衰败归咎于“达能并不想做大乐百氏”，有意“雪藏”。
例如乐百氏的牛奶、酸奶曾被公司高层有意无意地淡化。
因为在达能的大家庭中，酸奶的重点布局在光明以及蒙牛身上。
是否如此我们不得而知，但是在水饮料市场上，达能从娃哈哈集团的生产环节分得51%的利润确是有保证的，娃哈哈的表现已经让他们赚得钵满盆盈。
在此期间，达能对有非凡经营才能和领导才能的宗庆后采取的是一种“怀柔”政策，任其放开膀子去干，因为娃哈哈还不够强大，需要一个人带领它不断扩张向前冲。
自乐百氏溃败之后情况就不同，此前可以忍受宗庆后的强势，现在却无法也不愿忍受了。
前恭而后倨，绝不仅仅是个人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然结果。
在竞合中方能“基业长青”
对于娃哈哈与达能纷争的结果，局外人提出了许多善意的和解方案或者预测。
从娃哈哈的角度讲，仅仅从内部控制权之争中寻求平衡很难抛却前嫌；如果能在更高的层次上认识“三分”格局中的竞合关系，从“基业长青”的大局考虑，也许就能够更客观地认识自己的商业行为。
无论娃哈哈是否愿意寻求和解，局外人都可以从中受到一些有益的启示。
首先，企业家必须走出资本扩张与英雄情结的纠葛，尊重竞争规则。
形势比人强，任何人，无论怎样强势，只要逆势而动就会付出代价。
与何伯权相比，宗庆后有坚定不移的意志，独揽大权，在企业拥有绝对的权威，一呼百应，更具有在市场中全力拼杀的英雄气概。
但是在资本扩张中，“一分钱憋死英雄汉”，仅有英雄情结是不可能从根本上解决问题的。
有意思的是，娃哈哈在内部控制权的削弱，也是从“三分”格局的失衡开始的。
娃哈哈先是与韩国孝农株式会社合作：
1996年，韩国孝农株式会社将其34.2%的股份转让给达能的全资子公司新加坡金加投资有限公司，形成了娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股权结构，娃哈哈占49％的股份，还属于第一大股东。
不料1997年亚洲金融风暴之后，达能公司在境外悄然收购了百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51%绝对控股地位。
在这个时候，宗庆后就应当清醒地认识到，当你想依靠别人壮大自己的时候，同样也面临着被踢出局的风险。
有资本的游戏规则存在，“英雄”般的努力注定要为他人做嫁衣。
其次，在市场拼搏应当坚持“竞合”之路，正确处理道与术的关系。
宗庆后想创造一个中国饮料行业巨无霸的愿景无可厚非，关键在于是否取之有道。
从宗庆后整合乐百氏方案的酝酿过程来看，似乎更为重视术的运用。
乐百氏在竞争中急需资金宗庆后是知道的，在乐百氏与达能谋求合作的过程中，宗庆后为双方牵线搭桥，应当没有什么恶意：
但是达能在乐百氏占有的股份高达92%，宗庆后显然没有采取有效的劝阻措施。
在此之后，宗庆后提出把乐百氏纳入娃哈哈集中整合的方案，很容易让人联想到他这是在进行“曲线收购”，那么他当初的善意就值得怀疑。
早就有人指出，市场经济进入了“竞合”时代，在遵守市场规则，符合商业规范的前提下竞争，本身就是一种合作。
整合之道当然要讲究策略之术，但是如果破坏了既定的规则和规范，唇亡齿寒将在所难免，在同类身受其害之后，当然会轮到他自己。
再次，实践“数一数二”的目标要循序渐进，根据实力积小胜为大胜。
遵守“3法则”不等于安于现状，努力实现“数一数二”的战略目标才是进入和保持行业前三名的不竭动力。
其中重要的一点是要在既定的资本模式、运营模式、营销模式中循序渐进，积小胜为大胜，而不能在商业模式中跳来跳去，以免在精力分散中留下破绽。
在这方面还是农夫山泉做得比较好，它能够专注于营销和策划，十年内做响了包括农夫山泉在内的五个知名品牌。
农夫山泉除了坚持赞助体育、航天和贫困儿童等公益事业之外，不遗余力地宣传其“天然水源”，战略稳定。
从2000年水战开始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已经在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口和广东万绿湖等国家一级水源地完成了战略性的布局。
这意味着无论当年它是真正出于生态和人类健康考虑而做“天然水”，还是为了达到打击纯净水竞品的目的而做天然水，今天都已经站在一个非常有利的地位。
不过，“3法则”并不是绝对的，一个行业的强手并非总是不多不少刚好三个，“三分”的主体也不可能总是固定的，但是总有前三强存在。
我国《反垄断法》正式实施之后，企业必须放弃在一个非垄断行业一统“天下”的努力。
前三强的鼎立，有利于竞争，也有利于职业经理人施展自己的才华。
相反，一旦强劲的竞争对手沉寂下去，那很可能意味着职业经理人自身竞争价值的丧失。
一个成熟的企业，只有在竞合中方能保持“基业长青”。
娃哈哈启示录
1月11日，华南地区03年第一届“实战营销论坛”在这个早春的一个周末开始了。
宗庆后，娃哈哈的董事长兼总裁出席了这次会议并成为这次会议的一个最大亮点，使我们能够如此近距离地了解到一个活生生的娃哈哈公司和宗先生。
下面是这次会议上由娃哈哈或者说宗先生身上得到的一些启示，拿出来与包括娃哈哈公司和宗先生在内的大家一同分享，目的是希望我们这个民族品牌越走越好！
文化是企业致胜的根本吗？
娃哈哈创业15年来，历经风风雨雨，不仅没象一些企业那样昙花一现，而且日益壮大。
据宗先生介绍，02年娃哈哈在全国的销售额已经超过全球第一品牌可口可乐，利润已经超过可口可乐和百事可乐之和。
取得如此辉煌的成绩，其背后肯定有过人之处，这一点从其创始人的身上上可见一斑。
娃哈哈既然这么厉害，为什么在城市地区斗不过可口可乐和百事可乐？
大家在城市地区见不到它的身影呢？
?
D?
D是因为美国的文化。
这可能是一个很多人都会赞成的结论，因为书本、媒体上这样的说法太多了，乃至MBA、营销学博士也会有这样的说法，一般的人也太容易不加思考、人云亦云了。
与此相类似的观点有，文化是企业的核心竞争力，是企业致胜的根本。
由此造成一些企业刻意地去追求什么文化，而放弃营销和企业管理上的努力，从而迅速由盛走衰。
近几年倒下去的一些企业有没有这方面的原因，可能大家仔细研究以后自然会有结论。
作为一个企业领门人的宗庆后则是那些难得的“清醒者”中的一个。
在晚上由中央电视台对话节目主持人张蔚主持的“非常营销对话会”上，只有小学文化水平的宗庆后用它质朴的语言迅速让大家明白了这个道理：
你说美国有文化，在欧洲人眼里，美国就是没文化，连美国人都是欧洲人过去的；你说中国没文化，那倒奇怪了，中国5000年的文明史算没文化，而只有几百年历史的美国却要算作有文化，这是什么逻辑？
语言虽然简单质朴，但却掷地有声，句句真理。
其实这个问题仔细思考起来有点好笑。
如果告诉大家马克思主义哲学的：
“物质第一性，意识第二性，物质决定意识，经济基础决定上层建筑”等等，可能没有人不知晓，没有人不支持，但是一到具体问题上就会有很多人犯糊涂。
其实你仔细想一想，所谓文化正好是属于意识范畴的东西，是上层建筑领域的东西，它本身就是一种“后生的”东西，我们怎么能够说它是决定因素呢？
如果我们再把这个“文化决定论”引申开去看，其实质就是意识决定一切的唯心主义思想，这跟那个哲学漫画又有什么区别?
D?
D面前的这个悬崖（物质的客观存在），只要我认为它不存在它就不存在，只管走过去，没问题！
所以我们说，在中国可乐、美国可乐问题上，文化论者实际上是犯了一个喧宾夺主的错误，把文化这个次要因素、外生因素说成是其主要因素，忽略了可口可乐之所以成功的根本原因，比如公司管理、营销战略、市场机遇的把握等。
这正是市场领导者求之不得的，它巴不得你后来者误入歧途，在这个不着边际的路上一条路走到黑呢。
好在我们有象宗先生这样的能够不人云亦云的优秀民族企业家，他们能够在纷繁的世象中不误入歧途、“众人皆醉我独醒”。
正是因为他们，才有了我们这些民族企业的初步成功。
但是，初步成功靠企业领袖的远见卓识，要做百年老店却远不止这么简单。
这正是我为什么要写下面这些东西的原因。
没有战略的企业能够长久吗？
记得当天的会上有个女士，问宗先生娃哈哈未来几年的战略是什么（首先不管这个问题的提问方式怎样），宗先生回答，我不管那些虚无飘渺的东西，能想到明年已经很不错了，明年我们的目标是100亿云云。
在这个问题上宗先生是否还是“众人皆醉我独醒”？
抑或我是那些“旁观者清”当中的一员？
我们姑且不去管他。
但是对宗先生的这个观点我确实不敢苟同，讲出来的目的也是为了使我们这个优秀的民族企业能够真正成为百年老店、一路走好，别无他意。
首先，做事讲究提纲挈领、纲举目张，否则就会始乱终弃，作为一个企业领袖不管战略又管什么？
难道让那些普通员工、让那些具体办事人员替你考虑？
企业战略是一个企业领袖区别于一个普通员工的重要一点，如果一个企业领袖考虑的均是那些具体操作层面的一些问题，那么他是一个优秀的员工，但绝不是一个优秀的领袖。
好在娃哈哈现在还不是一个上市公司，按宗先生谈起它的企业销售额70多亿没有一分钱银行贷款，却还有六、七亿的银行存款时十分满意的样子，好像暂时娃哈哈也没有公众化的意思，那还算好。
否则，投资人听了都会不愿意，都会抛售你的股票。
其次，娃哈哈战略上真的没有要考虑的东西吗？
非也，我认为，对以下几个问题娃哈哈必须从战略上做出长远打算：
第一，管理战略。
根本上回答一个问题，“如何把娃哈哈做成百年老店”？
如果有了这个问题，你就会发现，毛泽东那句话是多么的经典：
“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”；你就会发现，虽然在战略上可以把可口可乐不当成一回事，但在企业管理上、在如何走过这百年历史上，这个世界饮料巨人的很多经验和教训还会让我们少走很多弯路，我们需要向它学的东西还太多太多?
D?
D不妨在娃哈哈内部成立一个可口可乐研究小组（或者“两乐”研究小组），专门研究其成败得失以资借鉴。
第二，人才战略。
据我的观察，娃哈哈近年的成功领袖的成份居多，人治的成份居多，那么在宗先生退居下来之后，会不会后继无人，成为第二个四川长虹？
如何避免这个现象发生？
这涉及到公司领袖人才、高级、中级等各级人才的培训等等诸多方面的问题。
第三，财务战略。
分两个方面展开：
一，我们都知道，企业的运作分为产品运作、资本运作两个层次，我们承认娃哈哈近年来在产品运作领域十分的成功，但也是十分的辛苦，这个成功切实来之不易。
如果把产品运作和资本运作放在竞争的显微镜下看，我们说就好像是将重量级选手跟轻量级选手放在同一个拳击台上比赛一样胜负不言自明。
娃哈哈的百把亿营业额，几亿存款面对那些资本大鳄简直就是小巫见大巫，而饮料行业的达能就是这样一个主儿，它的企业战略重要的一项就是靠资本运作，你说他不劳而获吗，有什么用？
这种担心在乐百氏身上已经上演，达能的资本也已经渗透到了娃哈哈内部，到时候你的企业都没有了还谈什么百年？
现在WTO又给这只饮料行业的资本巨鳄敞开了大门。
这种现象还将持续，娃哈哈有过长远考虑吗？
二，如前所述，靠自有资本发展固然安全，娃哈哈是走这样的道路吗？
不象（它又跟达能在合资），也不可能，因为这不利于它的迅速成长、资金效率也十分低下。
要不要走公众化的道路？
如何走？
这一问题的实质是如何在发展的安全性和速度方面进行平衡，娃哈哈也必须有个长远的策略。
第四，营销战略。
经销商（商业资本）也逃不出资本惟利是图的本质，相信宗先生在这么多年的“织网行动”中对这一点深有体会吧。
这几年企业昌盛的时候跟着你干没问题，但是随着市场的变化，如何能让经销商实心踏地跟你干？
是否在培养着网络的同时也在培养着自己的对手？
企业的营销战略应该怎样布局，宗先生也应该提前打算才是。
最后，对娃哈哈而言，静下心来，仔细考虑一下企业的战略问题也不是一件十分困难的事情。
凭娃哈哈的实力，现在钱不是问题；加入WTO以后，中国市场已经根本上成为世界市场的一个部分，世界一流的咨询公司也已经进入中国，人也不是问题（请不要以为我是他们的说客）。
说来说去，“万事具备，只欠东风”，娃哈哈的战略问题是应该静下心来好好考虑一下的时候了。
在国内，娃哈哈可以算是一个初步成功的民族企业，但如果将她放在世界市场的大背景下则还仅仅是个开始
娃哈哈-舍我其谁
2007-01-13
105KB
DOC
下载次数：
224
评价：
简 介
第一章舍我其谁
草根浙商
浙江是一个出人才的地方。
无论是在中华五千年历史中，还是在近现代中国历史上，浙江都为中国贡献了一批耀眼的名人。
仅就现代历史而言，浙江出的名人包括：
曾与毛泽东争夺天下败走台湾，至今影响中国政治格局的蒋介石；中国现代文学史上的先锋、中国现代文学的代表人物之一鲁迅；作品印刷数量超过《毛选》、华人中文学影响力第一的武侠小说宗师金庸先生等等。
浙江还是一个出商人的地方。
大名鼎鼎的胡雪岩不仅是浙江商人的代表人物，也是近现代中国商人的主要代表人物。
在近代中国，人们习惯于把中国各地的商人按某种较为显著的地域特点，将其称为徽商、晋商、粤商、申商等。
浙江商人群体再一次为世人关注是1978年改革开放之后的事情。
与邻近香港的广东商人一样，浙江商人也以悠久的商业传统，以及创业精神而闻名。
但近几年来，后者的成功似乎更引人注目。
在当代中国经济中，浙江商人是超级活跃群体。
仔细盘点一下，几乎在中国经济改革进程的每一步，都可以听到、看到浙商的声音或脚步。
从第一张个体营业执照到第一家自然人控股的上市公司；从我国第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家民营企业在香港上市；从最早的私营企业到全国第一的私企党建；从第一家股份公司设立到冯根生难题的破解。
都是浙商开风气之先。
可以说，浙江早期的私营企业通常是以"乡镇企业"的形式出现的。
第一代浙江商人的代表应该算浙江万向集团董事局主席鲁冠球（《财富》中文版2001年度中国商人）、中国（杭州）青春宝集团董事长冯根生和当年的改革先锋人物浙江省海盐县衬衫总厂厂长步鑫生等人。
57岁的鲁冠球从70年代末至今始终屹立不倒，赢得了浙江后来者的尊敬。
鲁冠球的老谋深算在浙江恐怕无人能及。
在《求是》、《人民日报》等媒体上，经常可以看到鲁冠球与时俱进的言论。
目前占主导地位的浙江六十年代初出生，他们中的大多数仍靠制造业起家。
如正泰集团的南存辉（低压电器）、传化集团的徐冠巨（化工产品）、华立集团的汪立成（电能表）和中国飞跃集团董事长邱继宝（缝纫机）等。
这批人享受了1992年邓小平南巡讲话之后的开放环境，在自己擅长的传统领域里成功崛起。
更重要的是，在发现产品越卖越多，但收入增长却相对缓慢、利润比以前更难取得的时候，他们中的不少人勇于开拓全新的业务。
如汪立成大胆介入CDMA核心技术
娃哈哈为什么成功？
娃哈哈之所以能够成功，主要体现在以下几个方面：
第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功；
第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统；
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略；
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力；
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力；
第六，以人为本的“家文化”。
结束语：
古语讲:
一叶落而知天下秋。
从一滴水里可以看到整个大海。
从娃哈哈的发展过程中可以看到中国企业的兴衰枯荣!
相比于企业经营案例或者是是民族品牌贡献，娃哈哈带给中国企业界的更多的应该是内在精神的力量和境界的感悟！
从87年到现在，娃哈哈不平凡的发展堪称天路历程，但是相对于一个人来说，20岁只是人生梦想和人生舞台的开始。
每一个关心和支持娃哈哈发展的人来讲，最精彩的部分应该才是刚刚开始。
渠道稳定和扩张的动力源--利益均衡，造就多赢！
娃哈哈是中国企业成功的典范，有人专门研究过娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。
有人说娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
对于销售模式成功的关键，宗庆后认为娃哈哈是合理分配了厂商之间的利益关系，首先要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品。
品牌要把利益关系分配好，这是第一。
第二宗庆后强调要讲诚信，“不能让人家吃亏，冒风险。
一边卖给他产品，我们负责，他卖不掉要退给我们，我们一定让他卖掉，不要因为拿了我们的货，卖不掉给他造成损失。
第三从工厂生产的产品到消费者手中不可能自己去完成，我们要长期的建立销售网络，绝对不会说你帮我把市场打开，我把你推开，所以我们这两年形成很好的信誉，我们的经销商很乐于忠诚地帮我们推销产品。
”
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。
而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。
首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。
这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。
娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。
换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。
同时
升级会员 