人才梯队建设实施管理暂行办法.docx

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人才梯队建设实施管理暂行办法

人才梯队建设实施管理暂行办法

第一章总 则

第一条目的

为贯彻执行集团公司《人才梯队建设方案》，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为可持续发展提供人力资本支持。

第二条原则

人才梯队建设计划是建立在公司各项管理制度的基础上的，不能单独看待，应该和集团人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰等配合使用。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。

专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总裁办作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选；

岗位轮换；

内部兼职；

人才调配；

人才培养的考核评价；

晋升与淘汰。

第六条适用范围

集团本部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条目的

   通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。

（二）关键资质：

在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效

十二项关键资质：

1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征（主要评价指标）

2、职业倾向（主要评价指标）

3、综合能力（主要评价指标）

4、心理测试（辅助评价指标）

第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要集团本部和子公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

   后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总裁办牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

各单位向集团总裁办提交关键岗位及继任者名单（确定带教人）——集团总裁办组织对候选人进行综合素质测评——集团总裁办和各单位综合管理部（或办公室）针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序

各单位（）向集团总裁办提交后备人才候选人名单（确定后备人才的带教人）——集团总裁办组织对提交的名单进行综合评定——集团总裁办制定后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章梯队岗位培训

第十四条在职辅导

梯队人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。

1.导师带教制：

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。

具体为：

第一、一对一的辅导形式。

选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

第二、导师要为辅导对象制定计划。

导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。

辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。

第三、导师和后备人才之间要经常沟通。

导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

第四、考核。

辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

2.职业导航师：

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

3.员工岗位训练

员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。

第十五条在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。

所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

第十六条内部培训讲师队伍的训练

详见《内部讲师管理办法》。

第四章岗位轮换

第十七条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十八条轮岗周期

   轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十九条轮岗比例（年度）

1、中高层干部轮岗由集团公司根据人力资源规划要求确定比例。

2、其他岗位：

如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列。

后备人才50%以上（沿专业线发展的人员可另行考虑）。

3、轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第二十条轮岗与晋升的关系

   所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第二十一条轮岗审批

1、内部轮岗：

由各单位自行审批——报集团总裁办备案；

2、跨单位轮岗：

由各单位提案——集团总裁办审批。

3、财务系统人员轮岗：

由部门提案——子公司、集团财务部审核——集团总裁办审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：

各单位提案——集团总裁办审核——报集团董事长审批。

第二十二条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：

由派出单位支付。

5、住宿：

轮岗人员的住宿由接收单位负责安排，住宿费由自己承担。

6、所有轮岗人员定期向原单位直接上级（带教人）及集团总裁办提交工作总结，集团总裁办专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

第五章内部兼职

第二十三条兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。

第二十四条适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十五条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十六条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十七条兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十八条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十九条人员管理

1、人事关系：

兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：

各部门提案，集团总裁办（或各子公司办公室）审批。

（中高层干部和专业技术干部需集团董事长审批）

3、兼职申请审批后，统一由集团总裁办（或各子公司办公室）拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

5、兼职人员薪资不因兼职其他工作而变化。

第六章人才调配

第三十条调配目的

消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。

第三十一条调配原则

符合全集团人力资源整体发展战略；

在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

符合员工个人能力和潜力的发挥；

优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第三十二条调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十三条调配申请

由需求单位（部门）向集团总裁办提出申请，并附职位说明书及需求原因，总裁办根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十四条调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团总裁办有最终裁决权。

第七章考核与评价

第三十五条目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十六条考核对象

以集团各部门和二级子公司为考核单位。

第三十六条考核周期

考核周期为一年。

第三十七条考核内容

考核内容主要包括：

后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人

各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升

第三十九条目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理团队素质。

第四十条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条晋升条件

参照集团人力资源管理其他相关制度执行。