第七章 配送组织与运输管理.docx
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第七章配送组织与运输管理
第七章配送组织与运输管理
【引导案例】
上海大众发展（集团）股份有限公司
上海大众发展（集团）股份有限公司下属：
“大众物流有限公司、大众便捷货运有限公司、大众国际货运代理有限公司、大众集装箱货运有限公司、大众快递公司、大众电子商务股份有限公司”。
大众物流年总收入约7亿元。
包括货运、客运、巴士、出租。
其中货运为1000辆0．6～0．9吨车，每年纯利润约450万元。
已成为国家交通部灵丹货运试点单位之一。
大众物流有限公司为大众股份的全资子公司之一，主要业务包括：
货物运输、仓储理货、货运代理；下设有搬场、储运、货代、配载中心库几个分公司。
大众便捷货运有限公司，主要业务为华东地区及上海市内货运配送。
拥有各类运输车辆一千余辆，配备有最先进的GPS卫星定位系统，在行业中处于领先地位。
资料来源：
根据网站资料改编。
第一节配送组织
一、配送组织工作的基本程序和内容
配送作业的对象、品种、数量等较为复杂，为了做到有条不紊地组织配送活动，物流经理应当遵照一定的工作程序对配送业务进行安排与管理。
一般情况下，配送组织工作的基本程序和内容主要有以下几个方面：
（一）物流作业配送线路的选择。
配送中心送货路线合理与否直接关系和影响到配送的速度、成本和效益。
因此，采用科学的方法确定合理的配送路线是配送中的一项非常重要的工作。
确定配送运输的路线可以应用相关的数学方法，以及在数学方法的基础上发展和演变出来的经验方法。
但是无论采用哪种方法，都应该首先确定要达到的目标，然后再考虑实现此目标所存在的各种限制因素，在有约束条件的情况下去寻求最佳的解决方案。
（二）拟定配送计划。
物流经理应组织拟定配送计划，供具体负责配送作业的员工执行。
现在一般可采用计算机作为编制配送计划的主要手段。
（三）下达配送计划。
配送计划确定之后，物流经理要向各配送点下达任务。
依据计划凋度运输车辆、装卸机械及相关作业班组与人员，并指派专人将商品送达时间、品种、规格、数量通知客户，使客户按计划准备好接货工作。
（四）配货和进货组织工作。
物流经理应按计划做好配送组织工作，要求各配送点按配送计划审定库存商品的保存程度，若有缺货情况应立即组织进货。
同时要求各配送点按计划进行配货、分货、包装、配装等。
（五）配送发货管理。
配送发货管理是指制定发货计划，要求理货人员按计划将各种所需的商品进行分类，标明到达地点、客户名称、配送时间、商品明细等，并按流向、流量、距离将各类商品进行配装，将发货明细表交给司机或随车送货人。
发货车辆应按指定路线运达目的地。
（六）费用结算管理。
费用结算是整个配送业务的最后一个环节。
物流部门的车辆按计划到达客户，由客户在回执上签字，表明货物已送达客户。
之后，物流经理即可通知财务部门进行费用结算，完成整个配送过程。
二、配送组织工作中应注意的要点
要搞好配送服务，就必须根据配送的特点，加强对这项业务的计划、组织、指挥、协调及控制，不断完善和发展。
（一）全面掌握用户的需求情况
要深入本配送区域的客户，进行细致周密的调查研究，了解和掌握各客户企业销售、加工、设备维修和基本建设等情况，以及所需原材料、燃料、辅助材料和各种配件的品种、规格、型号、数量、接受价格和供应周期等情况，并进行科学的预测。
在此基础上，建立配送档案，深入客户，随时掌握客户需要，迅速传递信息，保证按需组织配送。
只有全面、准确地掌握了客户的需要情况，配送才有明确的目标和方向。
（二）建立稳定的资源基地和客户需求
有没有稳定的资源基地，是配送能否持续稳定发展的关键。
为保证配送的服务水平，配送部门不能现买现卖，而需要与资源单位密切联系，建立一批稳定的资源基地，为配送打下物质基础，通过各种形式的联合，保证配送有稳定的资源渠道。
客户的需求是否稳定也是配送效率能否提高的重要因素。
客户需求稳定，有利于配送计划的制定和配送作业的管理，可以提高配送效率，还可以降低配送成本。
与客户建立稳定的供需关系，可以通过多种渠道，如签订长期配送协议，建市合作伙伴关系等。
（三）加强配送的计划管理
生产和销售的连续性和计划性，决定了配送要有很强的计划性。
从配送业务本身来看，它也是一项需要多方面密切协调配合的工作，组织资源、配货、储运、送货上门等一系列活动，都要有严密的计划。
要在掌握客户需求的基础上，制定发展配送的总目标和分阶段目标，以及实施步骤和措施，做到有计划分期地订货和采购，确定合理的库存储备。
客户要提前向配送企业或部门提出分期使用计划，列出所需商品的品种、规格、数量和供货时间，经衔接平衡后，配送企业按计划组织配送。
对临时性需要，可通过不定期的函电联系，临时组织送货上门。
（四）调整建立与配送相适应的组织结构
一定的组织结构是发展配送的组织保证。
在企业自营配送的情况下，应设立独立的配送管理和执行部门，并应与其他部门如销售、市场等处于相同级别，配送管理机构的设置应与配送的重要性相匹配。
在专业的物流企业或配送企业中，对配送业务的管理也应有与之相适应的部门，并将配送业务的管理与其他物流业务的管理分开进行。
（五）科学地组织好配送
配送作业具有很强的科学性。
比如配送半径的确定，有一个经济合理的范围，需要根据配送运输和整车运输的成本进行分析。
在保证按客户要求及时齐备地组织配送的前提下，按商品流通合理化的要求，科学地确定配送路线和批量，在客户比较集中的地区做到定线送货，有利于降低配送成本。
在组织配送作业时，要科学地安排人力、物力和财力的比例关系，衔接好各环节的作业活动，合理调度和指挥各要素的运动，使整个配送业务过程迅速、协调地进行。
（六）争取各方面的协作和支持
配送是一项系统工程，涉及到资源单位、客户和运输部门等有关部门和单位，只有得到各方面的支持，才能做好这项工作。
配送企业或部门要协调好各方面的关系，争取他们的协作，共同搞好配送活动。
为使配送正常运行和发展，有关管理部门还要研究和制定保证配送的政策、法规、管理措施和办法，使配送的具体做法，如价格、结算办法和利益分配等逐步规范化。
三、配送组织的模式
随着物流概念的成熟和日益被人们所接受，在大多数企业，产成品配送越来越多地由独立的配送部门完成。
但是在不同的企业，配送业务的组织模式不同，主要可分为以下两种模式：
（一）集权式组织模式
集权式配送组织模式是指在整个企业中只有一个配送部门，对整个公司的配送业务实行集中管理，统一调配各个仓库、配送节点和供货厂商的供需关系。
比如在一些连锁经营企业中，所有门店的商品配送是由公司统一组织货源并送货的。
（二）分权式组织模式
分权式组织模式是指配送业务由企业的各分部或产品组，或不同地区分别管理和执行。
这种模式在大型的企业集团或跨国公司中更为常见。
这两种配送组织模式各有利弊。
集权式配送组织模式能够把公司整体的需求、生产以及原材料供应的工作联系在一起，尤其是在公司自己承担运输工作时，能够有效地利用运力，平衡输入与输出的运量，也更便利于采用某种形式的货物联合运输。
随着信息技术的发展和计算机的普及，信息传递的迅捷和实时性，使企业，即使是生产和销售遍布全球的企业，也可能对遍布全球的配送工作实施高效的统一管理。
分权式配送组织模式下，各地区分公司或各分部生产的产品的配送职能由各个分部去完成，这样能够对本地区或本分部产品配送的需求作出快速反应，满足客户的需求。
如果各分部的产品共同之处很少时，这种组织制度更能发挥作用。
但是这种配送组织模式不利于公司总体的平衡，比如会造成库存的增加，运力的浪费，尤其是当各分部的产品同质性较强时，这种情况更为突出。
总体看来，集权式组织模式对市场反应速度和柔性较差，但能够有效地控制配送成本；分权式组织对客户要求的反应迅速，但是成本较高。
配送是一项时效性要求非常高的业务，顾客要求的配送时间往往是24小时或48小时。
因此企业在选择配送组织模式时需要综合考虑以下几个因素而确定：
1．公司的规模。
2．产品特点及产品的销售地区。
3．生产所需物资的采购地区。
4．集权式配送组织模式提供的顾客服务标准能否达到所要求的水平。
现在有很多企业采用的是适当的集权与分权相结合的方式。
同质性高、需求量大的产品或原材料由企业统一组织配送；而各分部之间差异较大的产品或是需求量波动大的零星产品，以及配送时问短和临时发生的配送要求，则由各分部自行组织货源及配送。
四、配送的方法
在不同的市场环境下，为了满足不同产品、不同客户、不同的流通环境的要求，在配送组织活动过程中，可以采取不同的配送形式来满足用户的需要。
根据配送组织过程的两大要素，即配送的时间和配送货物的数量不同，将配送活动分为定时配送，定量配送，定时定量配送，定时、定线路配送和即时配送等几种不同的组织形式。
（一）定时配送
定时配送是配送企业根据与用户签订的配送合同，按照约定的时间间隔进行的配送组织形式。
在实践活动中，配送的货物品种可以是数天或数小时不等，而且每次配送之前以商定的联络方式，比如电话或通过配送信息管理系统等，通知配送中心或配送企业需要的商品品种及数量。
这种配送形式的时间比较固定，且具有一个循环周期，因此便于安排配送计划和配送调度，对于用户来讲，也便于安排接货和组织生产。
但是由于配送的商品种类、数量不确定。
配货、配装、运输的难度较大，在具体实施时，也会对运力的合理安排造成困难。
定时配送有两种形式。
1．日配形式
日配是定时配送中被较为广泛采纳的一种形式，尤其是在城市内的配送活动中，日配占了绝大比例。
一般地，日配的时间要求大体是，上午的配送订货下午送达，下午的配送订货第二天送达，即实现在订货发出后24h之内将货物送到用户手中。
或者是用户下午的需要保证上午送到，上午的需要保证前一天下午送到，即实现在用户实际投入使用前24h之内送到。
广泛而稳定地开展日配方式，可使用户基本上勿需保持库存，做到以配送日配方式代替传统的库存来实现生产的准时和销售经营的连续性（无缺货）。
一般日配形式较适合下述几种情况。
（l）保鲜要求较高的商品和食品，如蔬菜、水果、肉类、点心、鲜花等。
（2）用户是多个小型商店，如街区的零售店或便利店，它们的资金实力小，追求资金、货物周转快，随进随销。
（3）由于用户的条件限制，不可能保持较长时期的库存，比如采用零库存管理的生产企业，位于商业中心“黄金地段”的商店或那些缺少储存设施（比如冷藏设施）的用户。
（4）临时出现的配送需求。
2．准时——看板方式
准时——看板方式是实现配送供货与生产企业保持同步的一种配送方式，与日配方式和一般定时配送方式相比，这种方式更为精确和准确，配送组织过程也更加严密。
其配送要与企业生产节奏同步，每天至少一次，甚至几次，以保证企业生产的不间断。
这种配送方式的目的是实现供货时间恰好是用户生产之时，从而保证货物不需要在用户的仓库中停留，可直接运送至生产现场，这样与日配形式比较，连“暂存”这种过程也可取消，可以绝对地实现零库存。
准时——看板方式要求依靠高水平的配送系统来实现。
由于要求迅速反应，因而对多用户进行周密的共同配送计划是不可能的。
这种形式较适合于装配型、重复生产的用户，其所需配送的货物是重复的、大量的，且变化大，因而往往是一对一的配送。
（二）定量配送
定量配送是指按照规定的数量（批量），在一个指定的时间范围内（对配送时间不严格限定）进行配送。
这种配送方式配送货物的数量固定，备货较为方便、简单，可以依据托盘、集装箱及车辆的装载能力来测定配送的数量，也能够有效利用托盘、集装箱等集装方式，可做到整车配送，配送的效率较高。
另外由于对配送的时间不做严格限定，因此在时间上能够将不同用户所需的货物配装成一辆整车后进行配送运输，这样能提高运力的利用率。
而对于用户来讲，由于每次送达的货物数量是固定的，所以接货工作也易于组织，用户的生产和销售计划也易于与配送活动保持同步进行。
不足之处在于，由于每次配送的数量保持不变，因此不够机动灵活，有时会增加用户的库存，造成库存过高或销售积压。
（三）定时定量配送
定时定量配送是按照所规定的配送时间和配送的数量来组织配送，这种形式兼有定时配送和定量配送两种形式的优点。
但是对配送组织要求较高，计划难度大，不太容易做到既与用户的生产节奏保持合拍，同时又保持较高的配送效率，实际操作较为困难。
一般适合于配送专业化程度高的厂商（制造商）配送中心配送。
（四）定时定线路配送
定时定线路配送是指在规定的运行线路上，制定到达时间表，按照运行时间表进行配送的形式。
采用这种配送方式用户须提前提出订货要求，并按规定的时间在规定的运行线路上接货。
也可将其称作班车配送或列车时刻表配送。
这种配送方式对配送企业而言，有利于安排车辆运行及人员配备，比较适合于用户相对比较集中、用户需求较为一致的环境，并且配送的品种和数量不能太大，批量的变化也不能太大。
对于用户来讲，由于配送的时间和路线固定，可以根据需要有计划地安排接货，但由于配送时间和路线不变，因而对用户的适应性较差，灵活性和机动性不强。
（五）即时配送
即时配送是指完全按照用户提出的送货时间和送货数量，随时进行的配送组织形式。
这是一种灵活性和机动性很强的应急配送方式，用户可以用即时配送来代替保险储备。
但对配送的组织者来说，很难做到充分利用运力，配送成本较高。
同时，由于这种配送形式完全按照用户的要求来进行，因而配送的计划性较差。
对配送组织过程要求高，对配送企业的应变能力和快速反应能力要求也比较高。
其优点是适合用户要求的能力强，对提高配送企业的管理水平和作业效率有利。
第二节协同配送
一、协同配送的含义
我国国家标准《物流术语》对协同配送即共同配送的解释是“由多个企业联合组织实施的配送活动。
”
协同配送是多名流通经营者在配送环节上进行合作的配送方式。
这种合作方式可以互相使用对方的配送系统或者共同组建配送系统，也可以共同设立独立配送企业。
二、协同配送的优势
协同配送是经过长期的发展和探索，优化出的一种配送形式，也是现代社会上影响面较大，资源配置较为合理的一种配送方式，其优势可以从两方面看。
一方面，从货主（厂家，批发商和零售商）的角度来说，通过协同配送可以提高物流效率，如中小批发业者各自配送，难以满足零售商多批次，小批量的配送要求。
采用协同配送，送货的一方可以实现少量物流配送，收货一方可以统一进行总验货，从而达到提高物流配送水平的目的。
日本的协同配送历史要追朔到20世纪60年代中叶，那时是日本经济快速发展时期，随着物流量的扩大，“大批量运输”，“直达运输”这类词成为代表那个时代物流的关键词。
但是，同时也出现了单程运输效率低，如何充分利用返程汽车运力，减少空驶等问题。
另外，城市交通不畅有长期发展的趋势，交通法规的修订使车辆的载重能力和高度受到限制，环保的要求使汽车的废气排放要求也越来越高，导致配送成本增加，于是出现了协同配送这种配送方式。
日本当时实施的协同配送与现在实施的协同配送在思路上有些差别，只是以减少交通量，削减车辆的数量等为主要目的。
进入20世纪90年代后，零售业为了使供应物流实现高效率，开始向店铺开展协同配送，特别是便利店总部向连锁店共同配送等新形态的配送方式开始普及。
另一方面，从卡车运输业者的角度来说，卡车运输业内多为中小企业，不仅资金少，人才不足，组织脆弱，而且运输量少，运输效率低，使用车辆多，在独自承揽业务、物流合理化及效率上受到限制。
如果实现合理化协同配送，则筹集资金、大宗运货、通过信息网络提高车辆使用效率、进行往返运货等问题均可得到解决。
同时，也可以通过协同运输，扩大多批次、小批量的服务。
协同配送的目的在于最大限度地提高人员、物资、资金、时间等物流资源的效率（降低成本），取得最大效益（提高服务）。
还可以去除多余的交错运输，取得缓解交通，保护环境等社会效益。
协同配送的优点如表7－1所示。
表7－1协同配送的优点
货主
运送业者
1.运费负担减轻
2.可以裁减人员
3.可以小批量进货配送
4.收货人员可以对不同品种货物统一验收
5.物流空间可以互相融通
6.可以缓解交通拥挤
7.防止环境污染
1.可以提高输送效率
2.可以降低物流成本
3.可以减少物流人员
4.可以减少不正当的竞争
5.可以减少重复的服务
6.可以缓解交通拥挤
7.防止环境污染
三、协同配送的两种类型
协同配送可以分为下述以货主为主体的协同配送和以物流业者为主体的协同配送，如表7－2所示。
表7－2协同配送的类型与具体实例
主体
类型
具体实例
货
主
主
体
型
发
货
主
主
体
型
与交易对象协同配送
NEC集团（采购零部件）、莱昂（原材料）
与不同行业的货主协同配送
麒麟集团（味之素、三菱材料、莱昂等100个公司）
集团系统内部的协同配送
味之素集团（味之素、AFG、梅尔鲁），三菱集团（三菱电器、麒麟集团等）
与同业货主协同
集团协同配送
关西百货店（阪急百货店等大阪7家百货店）
共同出资组建公司进行协同配送
巴比克斯公司（纸批发业6公司）共荣系统等5家公司，医疗设备1公司，东日本桥流通服务公司
组建合作社进行协同配送
（合作社）东京具马尔谢公司，仙台批发商中心等
使用行业增值网协同配送
日本唱片公司（唱片、CD等），行星物流（莱昂等11家）
收货主主体型
以主力批发商为窗口交货的共同配送
“7-11”公司（一揽子送货），神奈川西基西中心（神奈川超市6家）
物流专业者主体型
公司主体型
运送业者的共同配送
南王运送（代向百货店交货、验货），四国运输（家庭纸厂20家）
共同出资组建新公司进行协同配送
爱知协同配送
合作型
运送业者组建合作社进行协同配送
东京都市圈货物输送合作社（小批量杂货）
运送业、批发业组建合作社进行协同配送
西大阪运送事业合作社（机械工具）
（一）以货主为主体的协同配送
由有配送需求的厂家、批发商、零售商以及它们组建的新公司或合作社机构作为主体进行合作，解决个别配送的效率低下问题。
这种配送又可分为发货货主主体型和进货货主主体型。
1．发货货主主体型
（l）与客户的协同配送用于采购零部件或原材料的运输车辆均可参与协同配送。
（2）不同行业货主的协同配送不跑空车，让物流子公司与其他行业合作，装载回程货物或与其他公司合作进行往返运输。
（3）集团系统内的协同配送企业集团、大资本集团、零售商集团等的协同配送。
（4）同行业货主的协同配送集团协同配送，共同出资组建公司进行协同配送，建立合作社进行协同配送，通过同行业VAN增值网进行协同配送。
2．进货货主主体型
零售商以中心批发商（一级批发商）为窗口，从中间批发商（二级批发商）处统一进货再配送给物流中心或零售店。
（二）以物流业者为主体的协同配送
由提供配送的物流业者，或以它们组建的新公司或合作机构为主体进行合作，克服个别配送的效率低下等问题。
这一类协同配送又可分为公司主体型和合作机构主体型。
l．公司主体型
（1）运送业者的协同配送向特定交货点运送货物，交货业务合作化。
（2）共同出资组建新公司开展协同配送本地的运送公司（特别零担货物运输业者、包租业者）共同出资组建新公司开展送货到户业务。
2．合作机构主体型
（l）运送业者组成合作机构开展协同配送运送公司组成合作机构，将各成员在各自收集货物或配送货物地区所收集的货物运到收配货据点，然后统一配送。
（2）运送合作机构和批发合作机构合作，开展协同配送共同设置收货和配货的据点，由运送公司统一承包批发商的集货和配货业务。
四、协同配送的问题及解决办法
日本新泻产业大学的菊池康也教授对日本开展协同配送过程中出现的问题作出了分析，并对如何消除这些问题的影响，开展协同配送提出了自己的看法。
（一）日本协同配送发展的障碍
1．有可能泄露企业的商业机密。
2．难于进行商品管理。
3．担心出现纠纷，担心服务水平下降。
4．担心协同物流设施费用及其管理成本增加。
5．担心成本收益的分配出现问题。
6．主管人员在经营管理方面存在困难。
7．缺乏实现协同配送的领袖人物。
8．为建立协同配送设施和改善环境而发生的投资不易合理分配。
9．建立协同配送系统的专家不足。
（二）如何消除这些障碍
从货主角度，应注意以下问题：
1．由于大型零售业的流通变革非常激烈，在批发阶段，要求多品种一次性进货。
为适应这种需求，无论如何必须开展协同配送。
2．货主的竞争只在销售，而配送应当协同进行。
实际开展时需要投入许多的人员、精力、资金和时间，这方面应有充分的精神准备。
3．在公司内部，特别是要能够得到销售部门对协同配送的理解，应当想办法既能够开展协同配送，又不至于把顾客的名单和交易价格泄露出去。
4．应当在同一地区，寻找既有配送实力，又无需竟争的公司即不同行业的公司联手开展协同配送。
5．如与不同行业的公司开展协同配送，应注意选择如下对象：
（l）配送地址的分布类似。
（2）商品特征类似。
（3）保管和搬运拣选类似。
（4）系统类似。
（5）服务水平类似。
（6）处理的配送量类似。
6．实际操作时，要切实定好接收订货信息的时间，以及托盘、货单、代码等基础条件。
7．开展协同配送时必须注意这些问题，为取得成功，需要有信心，并使之系统化。
（三）如何开展协同配送
1．开展协同配送的程序
（1）研究物流协同化的可能性。
（2）参加的单位统一意志。
（3）确立物流协同化的主体。
（4）系统设计。
（5）办理有关手续（主要是行政手续）。
（6）筹措资金。
（7）确认工作开始。
（8）运营主体开始工作。
（9）实施后的调查研究及工作改进。
2．实施过程中要注意的问题
（1）不要泄露合作企业的商业机密。
（2）协同配送组织要有好的领导人或协调人，就协同配送问题协调各方面的意见。
最好由有经验的物流专家来担任协调人。
（3）要保持较高的服务水平。
（4）要有成本效益目标。
（5）搞好商品管理。
（6）搞好成本效益分配。
（7）要阻止设施费用和管理成本的增长。
（8）创造条件取得公司内部的理解和支持。
总之，为促成协同配送的实现，有许多困难。
这些困难只靠货主单方面努力是不可能解决的，要有厂家、运送业者和接受配送单位的强有力的支持，有时甚至还需要政府或地方公共团体的支持。
第三节配送线路的确定
一、配送路线的确定原则
配送路线是指各送货车辆向各个用户送货时所要经过的线路。
配送路线合理与否对配送速度、车辆的合理利用和配送费用都有直接影响，因此配送线路的优化问题是配送工作的主要问题之一。
采用科学的合理的方法来确定配送路线，是配送活动中非常重要的一项工作。
（一）确定目标
目标的选择是根据配送的具体要求、配送中心的实力及客观条件来确定的。
配送线路规划的目标可以有多种选择：
1．以效益最高为目标。
指计算时以利润最大化为目标。
2．以成本最低为目标。
实际上也是选择了以效益为目标。
3．以路程最短为目标。
如果成本与路程相关性较强，而和其他因素的相关性较小时，可以选它作为目标。
4．以吨公里数最小为目标。
在“节约里程法”的计算中，采用这一目标。
5．以准确性最高为目标。
它是配送中心中重要的服务指标。
当然还可以选择运力利用最合理、劳动消耗最低作为目标。
（二）确定配送路线的约束条件
一般配送的约束条件有以下几项：
1．满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求；
2．满足收货人对货物送达时间范围的要求；
3．在允许通行的时间段内进行配送；
4．各配送路线的货物量不
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