准择Good Choice营销理论重点.docx
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准择GoodChoice营销理论重点
准择（GoodChoice）营销理论
《福布斯》的启示
《福布斯》杂志对20世纪浩如烟海的商业书籍进行了影响排名，排名的直接结果是使得20本书籍在顷
刻之间又成为众多营销管理人员的案头必备之作，但除此之外却没有别的声音冒出来，统计的结果只有如
上的作用吗？
在上榜的书籍中，前三部均是管理学名著，依次是《追求卓越》、《基业长青》和《企业再造》。
前两
部是侧重从企业内部管理理念来介绍企业如何成功的，而后者则是对企业内部的实际运作进行指导。
出发
点虽不一样，但这三部著作却是排在如此显赫的位置，那就说明它们介绍的方法与理念是被全球人士所认
可的，但是在著者的笔墨中，为什么没有看到一连串的那些曾经在各个时代非常耀眼的营销思想和管理理
论呢？
比如营销组合、品牌形象理论、定位理论、整合营销等等。
难道是这些著作大家不知道这些理论吗？
这恰恰验应了一句非科班营销人员的口头禅：
其实那些理论都
是没用的。
到底什么是有用的，或许我们要从源头开始去寻找答案。
必要的回顾
科学管理的鼻祖泰罗和工业化大规模生产的创始人亨利.福特，在两条平行线上分别发展着自己的思想轨
迹，虽然使用的工具分别是秒表和流水线，但是他们的目的却是相同的，就是要提高生产的效率。
但泰罗的理论和福特的实践忘却了外界两个重要的因素：
人与组织。
霍桑实验得出的最终结论其实很简
单，重视人的存在会提高人的工作效率。
而缔造通用不朽业绩的阿尔弗雷德.斯隆所创造的组织新模式的最
大好处是提高了管理的效率。
二战之后推行的质量管理出发点不是单纯的为了提高产品的质量，而是为了提高合格产品的百分比，从
而提高生产出好产品的效率，因为企业追求的是一个面，而不是一个点。
60年代继而风行的品牌形象理论和定位理论归根到一点说的其实是一个意思，就是要把企业的资源用
在一个焦点上，其出发点就是为了提高企业资源的使用效率。
80年代的整合营销的出台就是因为充斥在营销环节中的理论与流程过多造成了浪费，而需要重新梳理，
特别是宣传方面。
90年代的学习型组织目的更是为了提高人的工作效率，其实质好比是福特验证泰罗理论
一样在验证霍桑实验的结论。
而前段时间最为时尚的企业流程设计则类似回到了秒表年代，只不过以前泰罗拿的是秒表，而迈特是借
用计算机，价值回归这个词语在这里找到了最好的阐释。
从以上的百年回顾中，我们发现一个不争的事实，那就是所有的理论、思想和变革都是朝一个方向在努
力——努力提高企业工作效率。
《追求卓越》、《基业长青》，以及《企业再造》之所以受世人欢迎，就
是因为这些经典著作从不同的角度深刻揭示出了提高企业运行、管理效率的经验和规律。
毕竟，在任何时
刻，人民的眼睛是雪亮的。
非科班营销人员对营销理论的漠视，是因为他们认为他们的工作经验在工作中所起的作用比管理大师的
营销理论更有用。
他们了解他们的工作，知道问题和机遇分别存在于什么地方。
只要能够获得一定的资源
和政策，他们就能问题就地正法，他们认为他们的工作经验带来的工作效率远远大于营销理论对他们工作
的指点，这也正是他们不臣服于大师级营销理论的核心原因。
从这里可以看出，工作效率才是营销人员所
真正关注的。
效率始于选择
所有的思想都是朝着提高效率这个方向在前进，那么到底如何提高效率呢？
经过近百年的发展，前人已
经建立了比较完善的营销和管理体系，那么对于后世的人来说，就好比是利用牛顿定律将人类送上太空一
样，将这些思想工具好好的运用到企业的各个环节中去，以获得更大的商业辉煌。
那么正确选择管理思想
工具，以获得最高的效率就是企业要做的事情。
人一天要进行上千次的选择，小的选择对于生活没有太大影响，但是涉及到工作以及财产方面的选择，
任何一次失误都会给生活带来麻烦。
上班选择了一条行进方向容易发生堵车的道路，那么很可能就要迟到，
但这没有什么大碍；但求职选择了与自己习性、爱好不太适应的工作，那么在工作中获得晋升的机会就会
大大降低。
企业的日常工作，就是如同人们的生活一样，小的选择无关紧要，但大的每一个选择如果不是
尽可能的正确，那么工作的效率就会大大降低。
企业要做到尽可能的正确，首先要尽可能进行准确的选择（GC：
GoodChoice）。
成功并不来在于创意，
而是在于时刻要做正确的事情。
而选择做事情则是做正确事情的第一步。
我们日常说起床的第一件事情是
穿衣服，而真正的第一件事情是睁开眼睛。
因此，做事情首先一定要睁大眼睛进行选择，然后开始做事情，
这样你做的事情才是正确的、有效果的。
GC导入
在繁杂的企业运作中，我们要找到提高效率的方法，首先我们要分析企业存在的根本。
企业存在的目的
不是制造产品，而是创造消费者。
企业所生产的产品是只是创造顾客的一个纽带。
但是这样的认识从来只
根植在极少数企业家的脑海里。
那么顾客是否忠实于企业就在于产品能否满足顾客的需求，而产品能否满足顾客的需求则在于企业所制
造的产品是不是站在顾客的角度进行开发与生产的。
同时这个产品不是仅指物体上的产品，所有从企业发
散出来的信息、宣传、服务等都是产品。
产品和顾客的关系就是下面的这个简图：
这是一个动态的过程，顾客的需求导致产品的诞生，而诞生的产品又时刻影响着顾客对产品的再需求，
因此产品必须是为顾客贴身设计，顾客必须从产品中获得直接利益。
这也说明企业创造的不是产品，而是
顾客。
企业所有的工作其实围绕这个需求关系在开展，但从效率的角度来说，就变成了企业如何尽可能的
将产品与顾客的关系维持的更加紧密。
怎样做到更加的紧密，剩下的问题就是如何提高效率的问题，从多
个环节，包括生产、运输、渠道、销售、财务、宣传等多个环节。
GC原理
GC营销理论：
GC是准确选择的英文单词GoodChoice的缩写，GC营销的核心思想是企业要时刻进行
准确选择，即企业要时刻站在效率的角度，选择开展最直接有效的营销活动，使得运作效率最大化。
其核
心步骤就是打造企业的好产品、好终端、好顾客和好宣传这四个基础，从而逐步使企业的运转形成一套良
性的机制并提高竞争力。
G代表Good，主要包含以下几个方面：
好产品（GoodProduct）、好终端（GoodTerminal）
好顾客（GoodCustomer）、好宣传（GoodAdverting）
C代表Choice，主要包含以下几个方面：
选择产品：
产品必须要能为顾客带来利益,即产品对顾客有消费诱惑力；
选择终端：
选择和建设终端来销售产品，终端必须有助于让顾客和产品进行"沟通"，以提高产品的认
知度和形象；
选择顾客：
顾客必须对产品有较高的付费能力和忠诚度；
GC营销的结构图如下：
之所以强调"好"，就是因为太多的企业没有注意"好"，导致所有运行和管理的各个环节都有松跨的危险，
也就是基本功太差。
强调好就是要提醒企业注意用"好"的标准来衡量运行的稳固性。
现在企业普遍陷入一
个误区，认为体系内凡是做的不满意的地方都是因为没有招聘到合适的人，其实本质不是这样。
没有做好，
不是人不好，而是从管理的角度没有明确要求做到好，或者是没有一个好的标准，更或者是输送到企业需
要加工的工作本身就没有做好。
"好"就是站在营销利益最大化、管理效率最高化、市场目标最准化的角度来严格要求营销过程中的每一
个环节。
GC营销是站在效率的角度看问题，既如此，为什么最终确定的企业运行的要素是好产品、好终端、好
顾客和好宣传，而不是其他的因素？
因为从产品到终端再到顾客手中，是营销的核心步骤。
而百年的市场
竞争历史已经将这两个步骤的竞争化归为三个层面：
产品竞争、营销竞争、品牌竞争。
这三种竞争方式不
存在说哪一种方法更好。
因为企业在不同的阶段必然需要不同的方法。
既然只有这三种竞争方式，那么找
出每一种竞争方式的依赖核心就能把握这种竞争方式，对应如下：
现实中更多的企业同时在经历以上的三个环节，因为产品是多元化的，如何将繁杂的运作揉合成一个整
体呢，就需要好的宣传。
因此，好宣传好比是一根绳，紧密连接着企业和市场，没有这根绳，企业就是闭
门造车，所有的内在努力都不能创造最大的利益。
GG营销是一个循环管理，企业在不同的时段应侧重不同的竞争方式，但是无论何时，都要把握"好"的原
则。
GC营销的本质目的就是加强产品与顾客的关系，从而间接加强顾客与企业的关系，使企业在创立的原
始哲学的道路上前进。
GC阐述
好产品
这是一个产品过剩的时代，同时也是一个产品的整体水准在逐步上升的时代。
在这样的大环境中，什么
样的产品才会被消费者所注意？
首先要充分意识到消费者需求的不是产品本身，而是产品所能带来的利益。
因此消费者决定购买的因子
不是单纯的建立在买这个产品的使用功能上，而是建立在这个产品所能带给他的综合利益之上。
正是在这样一个自然消费心理的驱使下，导致在任何时候，消费者总是会选择同类产品中其认为最好的
一种。
什么是最好的呢？
对于消费者而言，最好可能是一种综合感觉，也可能是由某一个细小方面的认同
所导致的感觉升华。
那么什么是好产品，简言之就是对消费者所期待的利益点有使用诱惑力且能让消费者决定购买的产品。
要做出这样的好产品，的确需要付出很大的努力。
但商业环境从来都是太平的日子少，坎坷的历程多。
企
业要生存与发展，惟有别别人做的更好。
怎样做出好产品？
消费者的类型是多样的，消费的心理也是多样的。
多样与多样的组合更是无穷多。
企
业永远也不知道消费者喜欢什么样的产品，但是企业却可以尽可能多的在兔子的每个出入口都安放一个笼
子。
因此企业需要在产品的各个方面都费尽苦心力求做的最好，包括如定价、功能、实用、外型、安装、材
质、安全、档次、包装、服务等任何一个方面。
但是又有多少企业能做到这一点呢？
。
很多企业往往只重视产品的使用功能，而忽视消费者的多样性导致其抉择的角度多样性这一重要的事实
现状。
因此，他们总是会抱怨，为什么我们的产品不比别人差，但就是销售的如此差呢？
这除了怪自己之
外谁也不能埋怨。
好产品的概念就是提醒企业，产品销售不畅的主要原因不仅仅是因为品牌名气小、宣传不足或市场份额
小等因素，归根的原因是企业提供的产品对消费者缺少诱惑力，不是消费者认可的好产品，这是致命的原
因。
改进的办法在两个方面。
一是时刻研究你的目标消费群，挖掘出消费者对产品在任何一个方面好的评判
标准；二是以这个标准作为工作方向，对企业运作的每一个流程、环节进行重新设计和制定标准，从而保
证最终产品的每一个环节面都是近乎接近消费者认可的。
环顾四周，研究一下那些杀入成熟领域打倒老企
业的新军，哪一个不是因为手上的产品比别人更容易获得消费者的喜欢呢？
当然世上永远没有十全十美的东西。
任何一个产品都不能满足所有的人的喜欢。
企业也没有必要去追求
这样的目标。
但是企业如果推行好产品的工作思路，尽可能的把能够改进提高的方面做的比以往好，那么
它的产品被消费者接受的几率就会大大增加。
在中国市场上，三星手机的辉煌正充分阐释着好产品策略的正确性。
三星手机在短短的三年中，跃居中国第三位排名，不如此，三星手机更成为高档手机的代名词。
有人把
三星手机在中国的成功归结为定位高档和水货机的普及，但是三星为什么能将它的产品定位高档，为什么
三星手机是中国大陆水货手机最多的一个品牌呢。
归根的原因还是在于三星推出了一款又一款让顾客心神
向往并爱不释手的好产品。
三星是中国手机市场时尚与科技的引路人。
2000年，当手机市场的产品外观还是一片灰黑的时候，三星
推出了珍珠白手机，白色开始流行起来，其代表作A188更是获得了德国汉诺威工艺设计大奖品。
2001年，
三星在中国市场推出了第一款双屏手机A288，立刻在中国掀起了双屏手机的热潮。
物以稀为贵，由于双屏
手机的稀少，三星手机的价格与地位自然在消费者心目中是日益升高。
虽然爱立信是在中国市场第一个推出彩色手机的厂家，但是彩色手机的最大赢家却是三星，2002年三星
T108的真彩效果让中国所有的高消费者趋之若骛。
2003年，三星在中国市场又首推出了旋影概念的手机，
这个概念波及到中国所有的本土手机制造商。
2004年，三星会推出什么样的最有震撼力的产品呢，笔者预
言，一定是超眩的智能手机。
从2000年的A188的简约流畅，到2001双屏宠儿A288的精致小巧，到2003年的旋影风暴，再到2004
年已经推出的智能手机。
三星手机始终秉承好产品的内在理念推陈出新。
而为了做到这一点，三星手机在研发一块投入了大量的精力。
三星手机以外观精美、工艺精细而著称。
为了开发出外观精美的手机，三星公司不遗余力的研究中国人的审美观点，从镜子、盒子等女性日用品上
寻找灵感，2002年，三星公司推出的T408就是典型的例子。
而中国消费者协会调查的结果又正好是消费
者最看重手机的外观设计与质量，因此三星的投入就恰恰保证了它的产品是中国人最认可的好产品。
所以
三星手机的成功不是一蹴而就的，而是依靠它深厚的好产品思想。
好终端
零售业模式是整个商业模式的指南针。
零售业的专业化与从事零售机构数量的持续增多是目前全球商业
的特点。
这句话说的通俗一点就是——各类专卖店正多如牛毛般的出现在生活的各个角落。
这些行行色色
的专卖店现在正统一被归为一个范畴——终端。
但无论商业经济出现什么变化和特点，意大利经济学家帕列托在1897的锐利发现依然时刻警醒所有处于
在商业大潮中的人们，即商业投入和回报之间存在不平衡现象：
80%的商业利润来自20%的顾客，这就是
著名的二八法则。
二八法则经过近百年的商业验证已成为商战中的圭臬法则。
那么对于迅速扩张的零售终端，企业应时刻
保持高度的警惕，从而在博奕中获得最大的收益。
但是很多企业却始终逃不出追求大而广的思路，处处实
行满盘开花的操作，好比中国在五十年代追求钢产量一般，结果是产量上去了，但产品又几乎全是废铁。
企业在终端上追求多而广的操作思路往往会将企业拖入泥潭。
终端不仅仅是企业产生利润的场所，也是与消费者进行沟通的场所。
而这种沟通是打造一个品牌最不可
或缺的环节。
但是有效的能够提升企业形象的沟通场所是不多的，甚至是很少的。
作为有志于长远发展的
企业，首先就要选择这些终端进行开发、建设与发展。
从生存的角度来看，商业发展到今天，变成了以零售为主的时代。
只有零售有活力，企业才有资金流。
而零售的主战场在终端，选择终端进行投资，是企业在商业过程中的第一步业是最为重要的一步。
因为对
于零售商而言，没有卖不出去的东西，关键在于零售商愿不愿意帮你卖产品。
要做到这一点，仍然需要先
选好投资对象。
同时在零售终端的横向竞争中正上演着残酷的并吞游戏。
寡头垄断经营正逐步出现雏形，这些零售终端
在当地的影响往往可以决定一个品牌的生死存亡。
如果把握不住他们，整个区域市场就有危险。
反之，如
果能利用他们在当地的影响力和分销网络，企业则不愁有卖不出去的产品，库存消化在任何时候都得到有
力的保障。
由此我们可以得出结论，选择好的终端并将它建设好主要是来自三个方面的原因。
一是因为零售商业竞
争激烈，每一个零售终端时刻都面临生存的危险，在这样的形式下，盲目扩张必然是导致人力物力财力的
浪费。
二是企业没有稳定的核心利润来源团体。
三是不利于企业建立良好客情关系，要想和有影响力的终
端建立良好的客情关系，必然是投入不菲，如果没有明确而严格的选择标准，必然会导致满地开花，重点
零售终端将投入不足。
好终端的概念主要是提醒企业不要浪费财力从而抓住核心经营。
做到这一点主要在于两个方面，一是企
业要建立准确有效的信息分析系统，通过收集信息、提炼信息后确定主攻终端，并制定出宏观的投资建设
计划，在投入建设的过程中，时刻定向跟踪这些终端的销售情况，根据变化制定会诊方案，从而保证其始
终有较高的收益。
二是要建立一个优良的管理与决策平台，迅速而正确的传达指令，并监控指令在一线的
操作执行情况。
同时还要以市场的实际情况为出发点，制定出管理一线人员的政策，让一线人员朝有利于
加强客情关系发展的方向操作业务。
此二者缺一不可。
在终端拓建一块，西门子是中国市场上当仁不让的最大赢家。
经过八年的专心蛰伏后，西门子家电终于迎来满堂红。
根据中怡康市场研究公司的权威统计，西门子滚
筒洗衣机的市场份额超过了30%，冰箱的市场份额也接近10个百分点。
而与此成绩相对应的却是比竞争对手少的多的销售网点数量。
如冰箱的进店率，早在2000年1—8的数
据显示，占有率排名第四的西门子，其进店率却排在第八位。
洗衣机也同样如此。
个中的原因主要在两个
方面，一是西门子重质量而非重数量，也就是重市场而非重业绩。
二是在重视网点质量的经营理念下，狠
抓零售业态的组合，冰箱和洗衣机好比是孪生姐妹一样，如影相随，而不是为了追求销量而分开组合。
对终端的精挑细选是西门子建设好终端的一个开端而已。
要做出好终端，还需要在两个方面的不懈努力，
一个是渠道模式，二是终端管理。
渠道模式直接决定了企业在市场上的反应速度，不如此，还决定了商家
对厂家的主推程度。
西门子家电在中国市场上采取的渠道模式是跨越经销商，直接和终端建立点对点的直
供关系。
直供最大的好处就是保证了终端的利润，而优厚的利润空间为西门子在终端抢夺天时、地利和人
和奠定了扎实的基础，同时优厚的利润空间业极大的提高了西门子在终端的掌控能力。
西门子在终端的管理更是体现出日耳曼人严谨认真的做事风格。
从促销人员的招聘、培训、亲和与激励，
从卖场区域的选择到设计、陈列，从广告宣传到各类促销活动，无不体现出专业二字。
根据美林的报告，西门子是目前在中国市场惟一赢利的跨国家电企业。
个中的主要原因就是在当今卖场
盲目扩张的大潮中，西门子没有跟风，而是一如继往的冷静选择终端进行建设。
如此操作的直接结果是西
门子有精力将每一个终端都建设成为利润中心，这也直接导致每一个终端都把西门子当座上宾，从而形成
了一个良性循环。
在这场家用电器的较量中，中国昔日最大的洗衣机制造商小天鹅、小鸭和最大的冰箱制
造商科龙、美菱都被无情的淘汰出局。
而没有如同西门子一样专注终端的惠而浦和伊莱克斯还在继续向中
国市场交学费。
好顾客
和企业不能掌控所有终端一样，企业也不能要求所有的人都成为顾客。
如果一个企业希望赚取所有类型
顾客的钱并付出行动的时候，那么它离关闭的时间就不远了。
越来越多的人和机构投入到商业竞争中，导致每一个行业都充满了残酷的竞争。
企业要生存，在业内必
须要做到数一数二，要做到这一点企业只有心无旁婺的专心做好自己的行业。
而企业要做好自己的功课，
就必须锁定一批顾客，因为这是利润之源。
选择什么样的顾客就决定了企业是什么样的水准。
在任何时候，企业的产品等级和顾客等级是划等号的。
正所谓物以类聚、人以群分一样。
任何一个企业都希望自己的客户群是最好的，但是如果没有好产品、好
终端的支持，好顾客的希望只能是泡影。
所以企业希望自己所期望的顾客成为真正的顾客的时候，最好先
从打造好产品和好终端开始工作。
而对于产品和销售网络均有一定竞争力的企业来说，培养好顾客则是燃眉之急。
但是很多企业发展到这
样的一个阶段后，不是去考虑培养顾客的问题，而是考虑如何尽快突破目前销售瓶颈的问题。
往往采取的
是如下两个方向：
要么是想方设法的增加销售额，如促销、降价和大量开发相关延伸产品等；要么是采取
看什么赚钱就上什么项目的方法。
但大量的事实证明，这两个方向都是不归路。
真正的路途就是在现有的
基础上，提高现有顾客的档次，利用顾客档次的提高来提升企业的竞争力。
中国的孩子是中国家庭的皇帝。
但是将这一商业特征在市场中运用得淋漓尽致的，肯得基首屈一指。
肯德鸡并不是全球经营最成功的快餐连锁企业，但是在中国却是最成功的。
目前的各类经营店总数已经
超过了1000家，而且还在北京开出了最球最大的肯德鸡门店。
肯德鸡的成功很大程度上是牢牢的绑住了中
国的青少年，准确一点说应该是儿童和大小孩。
肯德鸡是如何做到这一点的。
首先是他有针对性的设计，包括食品、环境和服务。
在食品上，口味与特
色是专门针对青少年设计的口味（当然大人也感觉不错），他始终保持这样的口味，这使得他对逐步新生
的青少年有持久的吸引力。
肯德鸡深谙中国的孩子在父母心中的重要性，因此在服务上极尽吸引之能事。
他的座椅设计及装修，特
别适合目标群体的审美观点，让他们感觉这是一个舒心而又有档次的地方。
同时开设儿童生日专区、每天
由一个店员带领孩子在店门口跳舞来吸引其他人的目光。
他们在内部管理上提倡服务满意度，只有让顾客
彻底满意，工作才算做到位。
但要做到这一点并不容易，90年代初在中国风靡一时的荣华鸡就是因为定位
不明确而自毁长城。
但是肯德鸡做到了，并且在中国做的比任何一个对手要好。
如果说女人是通过男人来征服世界的话，肯德鸡则是通过吸引青少年来征服了孩子们的父母及叔叔阿姨
爷爷奶奶等一揽子人群的钱包。
其他所有针对这群人提供服务的企业，如服装、玩具、游戏等，都要在肯
德鸡的营销手段面前都要感到汗颜。
好宣传
按照尼尔森公司的预测，中国广告业目前每年保持两位数的增长，并将在2010成为世界上第二大的广
告市场。
这是一则让人兴奋鼓舞的预测信息。
但也是让人丧气的，因为它说明，目前在中国市场，仍有无数的企
业不重视宣传，否则，诺大的中国市场的广告费总值要等到2010年才超过日本呢？
企业不重视宣传的根本原因在于企业没有意识到宣传在产品与消费者之间的深沉桥梁作用，或者局限的
认为广告就是宣传，通过广告就能搞定消费者。
中国市场每时都有非常关注广告的企业，这通过每年中央电视台的标王争夺可见一斑。
但是标王的光环
却没有给企业带来标王般的效益，原因就在于企业没有明确的宣传意识与方式方法，认为好的宣传就是在
最黄金的地段做广告，把广告等同于宣传了。
中国有句古话，叫会哭的孩子有奶喝。
这种技巧在中国企业中经常被娴熟运用（主要在对各项资源进行
申请的时候）。
但具有讽刺意味的是，就是这样一个被管理者经常运用的带有效果的技巧却在市场上被忽
略运用。
消费者面临琳琅满目的商品时，能引起他注意的产品一定是在他脑海里有一定记忆或关联的，如何在消
费者的脑海留下一定的印迹呢？
就要看各个企业在消费者面前耍"哭"的本领，广告只是甩"哭"的一种方式
而已，这也就决定了广告只能对部分的消费者有影响力。
不同的企业在不同的时段需要不同的宣传方式，同时还需要深入考虑比较各类已开展过的宣传方式的成
本和效果，从而最大限度的节省费用。
企业是一个立方体的结构，它的每一个面都和社会有接触，那么这
就注定企业的宣传工作也是一个立体而又庞杂的系统。
宣传就是尽可能在每一个面上运用最正确的宣传方
式传递让消费者对企业或产品加强正面记忆效应的信息，从而促使消费者在选择产品时在第一时间对企业
的产品加以优先考虑。
最重要的是宣传是一个纽带，它能将好产品、好终端、好顾客全部联结在一起，如果没有宣传，埋头苦
干的企业最终只能陷入英雄无人问津的尴尬境地。
正因为宣传在企业发展中，有四两拨千斤的功效，因此，
很多眼光长远的企业都不惜花资打造自己的宣传体系，在众多企业中，海尔是驾驭宣传的超级好手。
2004年初，海尔被世界品牌实验室评选为世界最有影响力的100个品牌之一。
这是中国品牌在世界之林
取得的最好成绩，一时间海尔的品牌运作被国人美谈不已。
海尔如何用20的时间做到这一点呢？
除了他的
产品，他的管理之外，宣传工作功不可没。
在人们早早还在谈论如何创立世界品牌的时候，海尔的宣传工作已遍及全世界。
1997年，在德国
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