企业战略复习纲要.docx

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企业战略复习纲要

之和大于各分力简单相加的结果。

在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。

1、总体战略

总体战略，又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

10、经营单位战略

经营单位战略又称经营战略，就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

11、职能部门战略

职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用各方面的经营职能，保证实现企业目标。

12、PEST分析法

PEST分析法是宏观环境分析的方法，从政治法律（political）、经济（economic）、社会文化（social）和技术（technological）四个影响企业宏观环境的因素来对企业宏观环境进行具体分析。

13、波特五力模型

波特教授提出，在产业中存在五种基本的竞争力量：

（1）潜在的进入者、

（2）现有竞争者之间的竞争、（3）替代品、（4）供应商的讨价和还价能力、（5）购买者的讨价还价能力。

这五种力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。

企业应该选择最具有发展潜力的行业进行经营。

14、进入壁垒

进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

影响进入壁垒高低的因素主要有：

规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、分销渠道和经验曲线等。

15、企业核心能力

企业核心能力就是企业具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好地能力。

可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

16、价值链分析法

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。

17、SWOT分析法

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。

这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

18、波士顿矩阵

波士顿矩阵又称波士顿集团法。

是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

以市场占有率和市场增长率为横、纵坐标来分析企业不同产品组合的发展战略和方向，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。

19、通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

分别以企业竞争力和行业吸引力为横、纵坐标来分析企业不同业务单元的发展方向和发展战略。

20、平衡记分卡

平衡记分卡（balancescorecard，简称BSC）是美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗诺研究院的执行长戴维·诺顿于20时机90年代初所研究的未来组织绩效衡量方法。

综合从学习与成长、内部经营流程、客户和财务四个角度来衡量企业的绩效，以超越传统以财务度量为主的绩效评价模式，是组织战略转化为组织的行动。

21、战略联盟

战略联盟是指由两个或者两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业部和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素双向或者多向流动的一种松散的合作模式。

22、并购

合并：

同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。

收购：

一个企业（收购者）收购和吸纳另一个企业（被收购者）的业务。

23、公司紧缩战略

公司紧缩战略是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

24、钻石模型

钻石模型又称菱形理论，是美国哈佛商学院波特教授提出的关于国家竞争优势的分析模型。

从生产要素、相关产业、需求状况、组织战略和竞争四个要素来分析国际竞争优势的来源。

25、战略控制

战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。

是战略管理的最后一个环节。

论述大题

一、低成本领先战略

（一）实现条件

1、比竞争对手实现更低的成本价格。

（2）能够持续降低成本。

（二）取得成本优势的方法

1、比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。

2、从增加购买者价值的角度看待重构价值链。

（1）控制生产成本的方法有：

实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入成本；考虑价值链中各种活动之间的链接；寻求与其它业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率；做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式。

（2）重构价值链的基本方法：

放弃传统商业做法；采用电子商务技术或者互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计，转向更为简单、更为低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或者顾客的地方；放弃为所有的顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。

（三）低成本提供者的特征

1、所有员工参与成本控制的活动；

2、要有一个促进持续成本降低的计划；

3、要有详细、严格的预算审查流程和制度。

（四）实现低成本战略的最佳时机

1、价格竞争非常激烈；

2、产品是标准化的或能从供应商轻易得到；

3、较低的产品转化成本；

4、购买者规模大并且具有强大的谈判力；

5、产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

（五）低成本战略的陷阱

1、价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；

2、过于强调低成本而忽视技术突破；

3、使得成本降低，竞争激烈，或者使得过去用于降低成本的投资与经验累积丧失；

4、这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。

二、差异化战略

（一）差异化战略的实质

1、整合各种差异化的特性，使得顾客偏好本企业的产品和服务；

2、找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或者轻易模仿；

3、为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。

（二）差异化带来的竞争优势

1、保持较高的价格；2、增加销售量；3、建立品牌忠诚。

（三）差异化分析

1、采用多种方法形成差异化：

竞争对手难以采取对策或者模仿；购买者发现许多独特的东西。

2、获得持续高利润的最佳选择：

新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品的质量。

3、价值链中实现差异化的机会：

采购活动；产品研发和设计活动；生产过程/技术相关活动；制造/生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。

（四）实施差异化战略的最佳时机

1、有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值；

2、购买者的需求和用途有差异；

3、用相同的差异化战略开展竞争的企业很少；

4、技术变革与产品创新很快。

（五）差异化战略的陷进

1、差异化的特性没能达到购买者的低成本或增加他们的效用；

2、过于差异化超越了顾客的需求；

3、产品的售价过高使得顾客难以承受；

4、没能显示差异化的价值；

5、没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；

6、市场需求发生了变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

三、集中化战略

（一）集中传略/缝隙战略实质

1、将所有的注意力季中国于全部市场中的一个狭小部分；

2、选择客户有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；

3、发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

（二）集中化战略应具备的条件

1、市场足够大，可以实现盈利和增长；

2、对于产业领导者来说并不重要；

3、对于从事细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高

4、集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；

5、在相同缝隙市场经营的竞争者很少；

6、集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

（三）专家型企业战略选择

1、保持独特性；2、保持特殊品单纯性；3、进行目标营销，避免细分市场潜变；4、提供销售知识、高度个性化服务和体验；5、避开固定成本的增加；6、建立进入壁垒；7、避免区域性专家的陷阱。

（四）集中化战略的风险

1、竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；

2、缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分；

3、缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争者异常激烈，导致利润降低。

四、新兴产业（的竞争战略）

（一）新兴产业的特点

1、新的未经证实的市场；2、技术不确定性；3、战略不确定性；4、随着产业量的增加，成本渴望下降；5、萌芽企业和另立门户现象普遍；6、用户大多是首次购买；7、存在着大量的早期进入障碍。

（二）新兴产业的发展障碍

1、原材料、零部件、资金与其它资源供给不足；

2、顾客的困惑与等待观望；

3、被替代产品的反应。

（三）新兴产业的战略选择

1、塑造产业结构（促使产业结构趋向稳定），建立供应商、经销商队伍；

2、正确处理产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系），领导企业为了行业持续发展可牺牲自己的短期利益；

3、注意产业机会与障碍的转变；

4、选择适当的进入时机和领域。

五、高动荡产业（的竞争战略）

（一）高动荡产业的特点

1、技术的急剧变化；2、产品生命周期短；3、顾客期望变化很快；4、不断出现新的竞争；5、新竞争者的加入。

（二）高动荡产业的战略选择

1、积极投资于研发；2、培育快速响应的能力；3、利用战略合作发展特定的经验和能力；4、不断采取新的行动；5、保持产品和服务的新颖和刺激。

六、成熟产业（的竞争战略）

（一）成熟行业的特点

1、需求增长缓慢加剧了竞争；2、越来越复杂的顾客需求；3、更加强调成本和服务；4、过剩产能问题日益突出；5、难以出现产品革新和新的用途；6、国际竞争加剧；7、产业利润下降；8、兼并消减了产业竞争者的数量。

（二）成熟产业的战略选择

1、消减产品线；2、强调价值链中的革新；3、非常关注成本的消减；4、增加对现有顾客的销售；5、以竞争性的价格收购竞争者；6、实现国际化拓展；7、培育新的、更柔性化的竞争能力。

（三）成熟产业战略陷阱

1、使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；2、关注于短期利润而忽视长远的竞争力；3、适应顾客期望变化的能力过于缓慢；4、对消减的反应缓慢；5、生产能力过剩；6、营销开支太大；7、不能进攻性地追求成本消减。

七、停滞和衰退产业（的竞争战略）

（一）停滞和衰退产业的特点

1、需求的增长比整个经济增长缓慢；2、竞争压力加剧—为市场份额竞争；3、为寻求增长和发展企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；（3）通过兼并，产业最终将由少数的主要企业构成。

（二）停滞和衰退行业战略选择

1、在高速增长的细分市场追求集中战略；2、通过质量的改进和产品创新强调差异化；3、不断努力减低成本。

（三）停滞和衰退产业竞争的战略错误

1、与顽固的竞争对手展开无利润市场份额争夺战；2、经营业务中撤离资源太快；3、对产业的未来过于乐观；

八、分散产业（的竞争战略）

（一）分散行业的竞争特点

1、没有拥有大量市场份额的领导者；2、顾客需要过于分散或者地理上过于分散；3、要求有大量的企业满足顾客需求；4、进入壁垒低；5、缺乏规模经济；6、顾客只需要少量定制化的产品；7、产品或者服务正在全球化发展；8、技术开发迫使企业实行差异化；9、产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。

（二）分散产业的战略选择

1、建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营或连锁运作）；2、成为低成本经营者；3、通过技术创新实现规模经济；4、增加附加值，实现竞争优势；5、专业化于特定的产业类型；6、专业化于特定的顾客类型；7、集中于有限的地理市场。

九、战略联盟

（一）战略联盟的概念

战略联盟是由两个或者两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或者特定的事业部和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素双向或者多向流动的一种松散的合作模式。

（二）战略联盟的特征

1、组织的松散性；2、行为的战略性；3、合作的平等性；4、范围的广泛性；5、管理的复杂性。

（三）战略联盟的动机

1、缓慢周期市场：

获准进入规定的市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。

2、标准周期市场：

获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。

3、快速周期市场：

保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的注入速度。

（四）战略联盟的形态

1、根据联盟成员之间参与的程度不同可划分为：

（1）股权式战略联盟；

（2）契约式战略联盟。

2、根据联盟目标的取向可划分为：

（1）战略联盟；

（2）知识联盟。

3、根据联盟发展战略不同可划分为：

（1）研究开发型短期联盟；

（2）特点领域内的短期联盟；（3）国际化战略联盟；（4）全面合作型战略联盟。

4、根据联盟所处市场环节不同可划分为：

（1）品牌联盟；

（2）分销渠道联盟；（3）促销联盟；（4）价格联盟；（5）垂直联盟。

（五）战略联盟控制的形式

（一）股权控制：

主要是指股份制企业和有限责任公司企业中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。

主要有直接型股权控制、间接型股权控制和管理型股权控制。

（二）非股权控制：

是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业方式。

分为组织控制和知识控制，组织控制包括董事会控制、总经理职位控制和管理控制。

（六）战略联盟对象的选择（兼容性）

1、从战略评估的兼容性；2、从文化方面评估兼容性；3、从组织管理理念和实践方评估面兼容性；4、从生产方面评估兼容性；5、从市场销售和分销方面评估兼容性；6、从财务方面评估兼容性。

（七）战略联盟产生分歧的原因

1、僵化的观点会把伙伴关系推向极端；2、互不信任造成恶性循环；3、每个企业有不同的利益诉诸点；4、在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到同样的吸引力和融洽；5、缺乏来自不同文化背景人员合作的经验；6、通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。

（八）战略联盟专职组织的建立（联盟的管理）

1、改善知识管理；2、增加外部的可见性；3、提供内部协调；4、处理干预和责任。

十、新兴市场的企业战略

（一）新兴市场中当地企业的战略

最优的战略主要考虑：

一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。

（二）利用本土优势进行防御（defender）

1、把目光集中于喜欢本国产品的客户；

2、频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要；

3、加强分销网络的建设和管理。

4、在面临跨国企业的挑战时应当注意：

（1）不要试图赢得所有顾客；

（2）不要一味模仿跨国企业的战略。

（三）向海外延伸本土优势（extender）

1、通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。

2、在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。

（四）避开跨国公司的冲击（dodger）

1、重新考虑自己的商业模式；

2、与跨国公司建立合资、合作企业；

3、将企业出售给跨国公司。

4、避开跨国公司冲击时应注意：

（1）必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；

（2）谨慎选择突破口，并专心攻克。

（五）在全球范围内对抗（contender）

1、找到一个定位明确易于防守的市场；

2、不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源；

3、在全球范围内对抗应当注意：

（1）要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务；

（2）克服技能的不足和资本的匮乏。

十一、组织战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。

这种适应性是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。

在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

（一）防御型战略组织

1、防御型战略组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性的问题来达到自己的稳定性。

所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域、占领一部分产品市场。

在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或者高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入他们的领域，保持自己的稳定。

2、一般说来，该组织要创造一种具有高度成本效率的核心技术。

技术效率是该类型组织成功的关键。

3、行政管理是为了保证组织严格地控制效率，常常采取“机械式”结构机制，由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。

4、防御型组织适合于较为稳定的行业，但是也有潜在的危险，不可能对市场环境作出重大调整。

（二）开拓型战略组织

1、开拓型战略组织要求其技术和行政管理具有很大的灵活性，不是局限在现有的技术能力上，根据现在和将来的产品结构确定技术能力。

2、行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源。

这类组织的结构应该采取“有机式”的机制。

由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

3、开拓型组织可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。

（三）分析性战略组织

1、分析型战略组织处于中间，是开拓型组织与防御型组织的结合体。

试图以最小的风险，最大的机会获得利润。

2、在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。

市场转变时通过模仿开拓型组织开发成功的产品和市场完成的，该组织又保留了防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。

3、在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。

技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似；技术灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术的问题。

双重技术核心主要是由具有一定权利的应用研究小组来解决。

4、行政管理方面由矩阵结构解决。

这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门制定集约型的计划，而在产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划，同时矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权的控制的方法。

最大的危险就是既无效能又无效率。

（四）反应型战略组织

1、反应型战略组织在对其对外环境的反应上采取一种动荡不安的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。

反应型战略在战略中一种下策，只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略方法。

2、一个组织之所以成为反应型组织，主要有三种原因：

（1）决策层没有明文表达企业战略；

（2）管理层中没有形成适用于现有战略的组织结构；

（3）忽视了外部环境条件的变化。

总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或者被高度操纵的行业里，就不应该采取反应型组织形态。

即使采取了这种战略组织，也要逐步地过渡到防御型、开拓型和分析型战略组织形态。