第五章决策和计划.docx
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第五章决策和计划
第五章决策和计划
教学内容概述
决策的概念与特点
计划的概念与方法
第一节管理决策概述
决策是管理的核心。
可以认为，整个管理过程都是围绕着决策的制定和实施而展开的。
诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调，管理就是决策，决策充满了整个管理过程。
决策在管理中的重要地位由此可见一斑。
一、决策的含义
什么是决策？
赫伯特.西蒙提出决策理论。
“决策是管理的心脏；管理是有一种决策组成的；管理就是决策。
”管理的决策贯穿整体管理的全过程，决策的重要性事关全局，在计划职能中表现尤其重要。
计划实质上就是决策的落实措施。
通俗：
决策就是指拍板、抉择。
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析为题、解决问题的过程。
这是一个建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行抉择并决定一个优化合理的满意方案的分析决断过程。
1、决策是行动的基础。
任何一项管理活动都要预先明确此项活动要解决什么问题，达到什么目的，方法是什么，那种方法比较好。
决策是关键核心，是首要职能。
决策要有明确的目标。
为了解决某一个问题，达到一定目的、目标，必须有一定的标准。
2、决策由可行的方案。
在两种以上的可能性或可行方案，这是前提。
（1）能够实现预期目标；
（2）各种因素都进行定型和定量分析；（3）不可控因素基本能预测出实现的概率。
3、决策要进行因果分析和综合评价。
比较优劣。
4、决策要经过方案的优选过程。
二、决策的特征
1、目标性
任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。
决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。
2、可行性
决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。
而实施任何决策都需要利用一定的资源，缺乏必要的人力、物力和技术条件，理论上非常完善的方案也只能是空中楼阁。
因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性而且要注意实施条件的限制。
3、选择性
决策的实质就是选择，没有选择就没有决策。
而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的各种方案。
事实上，为了实现相同的目标，组织总是可以从事各种不同的活动。
这些活动在资源要求，可能结果以及风险程度等方面均有所不同。
如果只有一种方案，就无从优化，而不追求优化的决策是无价值的。
三、决策的分类
1、根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策、业务决策。
战略决策：
全局性、长远性，由最高管理层负责进行。
管理决策：
具体战术决策，内部具体问题，中层负责进行。
业务决策：
作业性决策，技术性强，初级决策。
2、按决策的重复程度可分为：
程序性决策和非程序性决策。
程序性决策：
规范性决策，相同程序重复出现的决策，计算机。
非程序性决策：
无先例，缺乏准确的统计数据和情报资料，靠经验。
3、按决策的可靠程度可分为：
确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4、按决策的目标与准确程度分为：
定量决策与定性决策。
四、决策的体制
传统的家长式决策体制与专家个人决策体制以被逐渐淘汰，现代决策体制逐步建立。
现代决策体制由信息系统、智囊系统和决策系统所构成，三者有机结合组成科学的决策体制。
1、信息系统：
情报信息资料的机构。
（图）
2、智囊系统：
“外脑”、智囊团、思想库，专门为决策服务的咨询机构，预测机构。
兰德公司。
3、决策系统：
核心、决策者集体组成。
（图）
五、决策原则
1、系统原则。
2、信息原则。
环境适应性。
3、可行性原则。
4、效益原则。
5、创新原则。
没有创新就不可能进行有效的决策，创造性的决策。
6、民主原则。
第二节决策过程与影响因素
一、决策过程
决策活动不能被简单的理解为管理者“拍板”作决定的片刻行为。
因为决策是一个动态的过程，特别是在现代管理中，一些关系到组织存在与发展的重大决策活动往往表现为一个复杂的过程。
一切决策过程都大致包括以下四个阶段。
（一）识别问题，确定目标
1、识别问题的第一步是对事物分析找到问题所在。
一切决策都是从问题开始的。
发现和确定需要解决的问题是决策的起点。
如果什么问题都不存在，那就没有必要作出决策。
什么是问题呢？
所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。
例如，医生诊断病人，心目中必然有一个健康人的模型作为标准，然后诊断病人有那些地方出了毛病以致不符合健康人的标准。
管理者的决策也是如此。
2、识别问题的第二步是确定引起问题的可能原因。
问题的原因指的是什么？
产生问题的原因就是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量。
这些因素的出现或消失会引起实际状态与理想状态的差异。
产生问题的原因并非总是明显可见的，因此需要通过分析确定。
寻找问题的原因可以采用连续追问的办法，要不断的追问“这个问题的原因是什么？
”、“这个原因的原因又是什么？
”，一步一步的追问下去，直到找出根本原因为止。
3、认识问题的第三步是评价问题的重要性。
这一步往往被人们忽视。
在实际工作中，管理者能够用来解决问题的资源很有限，不可能解决所有的问题，至少不能立即解决。
因此，管理者要评价问题的重要性，是否必须立即加以解决。
4、识别问题的第四步是确定决策目标。
明确决策目标，具有下述作用：
（1）保证组织内部各种目标的一致性；
（2）为动员组织各种资源提供依据；
（3）为分配资源提供依据；
（4）形成一种普遍的思想状态和组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；
（5）为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的人进一步参与组织活动提供一种解释；
（6）促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上。
（二）拟定可行方案
实现某一目标可以有多条途径，确定决策目标只是大致的确定了努力方向，但哪一条道路是最佳途径还需要加以探索。
决策者的任务就是要尽可能多的提出实现同一目标的各种方案。
拟定方案又可细分为以下步骤：
1、在环境研究、发现不平衡的基础上，根据组织任务和消除不平衡的目标，提出改变设想。
2、对提出的各种改进设想进行集中、整理和归类，形成多种不同的初步方案；
3、对初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果，便形成了一系列不同的可行方案。
（如下图所示）
备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能最好的方案。
（三）比较和选择方案
要进行选择，首先要了解各种方案的优势和劣势，为此，需要对不同方案加以评价和比较。
1、比较和选择方案的标准
第一，决策是否有助于达到决策目标？
一个好的决策方案必须是达到目的的手段，如果方案无助于推动既定目标的实现，就不是好的方案。
这是决策的合理性标准。
一项决策行动的结果越接近于预定的目标，那就表明决策的合理性越高。
当决策目标具有多个目标，或一个目标需要通过多个指标来反映，而每个决策方案对不同的目标（指标）的作用程度不同时，就必须根据企业所处的环境条件和决策的价值前提，分清目标的主次，把主要目标作为考虑的重点。
第二，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。
从费用与效果之比角度看，决策的原则只能是力图以尽可能小的代价换取尽可能大的效果，从而实现最好的决策效益。
第三，方案实施中可能遇到的风险、从而活动失败的可能性。
任何决策方案在带来预期的正面效果的同时，往往也可能引起所不希望的各种负面效果。
案例：
美国政府在1982年初墨西哥爱尔·基琼火山大爆发时的农业政策的利弊。
2、选择方案要处理好的几个问题
第一，要统筹兼顾。
决策者在决策过程中，不仅要注意决策方案各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人力条件，为实现新的目标服务。
第二，要注意反对意见。
一种观点、一种方案，要想取得完全一致的意见，几乎是不可能的，再好的方案也可能出现反对者。
决策过程中只有一种声音往往时非常可怕的。
国外一些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子。
第三，要有决断的魄力。
在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各种方案的利弊，作出决断。
（四）检查评价和反馈处理
虽然被选定的方案是经过科学分析和认真比较获得的，但它依然是主观判断的产物，在实施中是否真正可行，还需要实施过程的验证，并在验证中对决策自身作出评价，进而作出反馈处理。
通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。
具体追踪处理措施有三类：
1、保持现状，不采取措施。
如果出现偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。
2、采取措施纠正偏差。
如果对实施结果及偏差原因作出分析后，认为原决策在现有条件下仍然是正确的，或者说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要，而已经出现的偏差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。
3、修正原决策。
在何种情况下需要对原决策加以修正？
对原决策修正的缘由出自三种情况：
一是原决策在制定时由于对客观条件的估计有误而使决策存在明显缺陷，例如发现它的执行后果完全脱离原先的预料或根本无法执行，或者发现它与先行法令严重抵触等等，这种情况就非修正原决策不可。
第二种情况是，决策在制定时是正确的，但由于客观条件出现了巨大变化，致使决策变成不适用、不正确或无法执行，这时就有必要对决策作出修正。
再一种情况是，虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种状况目前还不可能有根本性的改变，此时往往要对决策做适当的修正，避免同实施环节相脱离。
二、决策的影响因素
（一）环境因素
环境对组织的影响是不言而喻的。
这种影响是双重的。
环境特点影响着组织活动的选择。
比如，就企业而言，市场稳定、市场急剧变化以及垄断市场上的企业，所需要决策的重点是不一样的。
（二）过去决策
今天是昨天的延续，明天是今天的延伸。
历史总是要以这种或那种方式来影响着未来。
在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
（三）决策者对风险的态度
风险是指失败的可能性。
由于决策是人们确定未来活动方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有可能成功，也有失败的危险。
任何决策都必须冒一定程度的风险。
组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。
对待风险，决策者是采取“君子不立于危墙之下”的躲避风险的态度，还是“不如虎穴，焉得虎子”的冒险态度，这会影响他对决策方案的选择。
（四）组织文化
组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。
在具有开拓、创新气氛的组织中，人们渴望变化，欢迎变化，支持变化。
显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施。
相反，在偏向保守、怀旧、维持传统的组织中，人们总是对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理和行为；而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。
（五）时间
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。
时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。
战争中军事指挥官的决策多属于此类决策。
这种决策对速度的要求远胜于质量。
知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。
这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。
组织的战略决策，基本上属于知识敏感决策。
第三节决策的基本方法与原则
一、个体决策的基本方法
（一）确定型决策方法
如前所述，确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定结果的决策。
相比较而言，确定型决策是最为容易的一种决策，但是并非所有的确定型决策都如前文所举例子一样简单，能凭经验和直觉作出最优方案的选择。
4、盈亏平衡点：
又称保本点。
在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态。
即总收入＝总成本
5、固定成本（F）：
又称不变成本。
即在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。
只有当产销量越升到另一个区间时才表现为另一个固定的数额。
6、变动成本（C）：
是指随着产销量的增加而同步增加的费用或成本。
7、单位变动成本（Cv）：
变动成本总额是随着产销量等比例变化，所以单位产品的变动成本值保持相对不变。
（二）风险型决策方法
案例：
某公司为投产某种新产品在两个方案间的选择：
一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模较小的工厂。
假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。
这种新产品未来的销路好坏有两种情况，他们出现的概率分别是0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：
建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路坏，则要损失20万元；建小厂的情况下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。
试问那一种方案更可取？
1、决策树法
（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形；
（2）计算各个方案的期望收益值。
在上例中，
第一方案的期望收益＝100×0.7＋（－20）×0.3＝64（万元）
第二方案期望收益值＝40×0.7＋30×0.3＝37（万元）
（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
在上例中，第一方案的期望净收益＝64－30＝34万元；第二方案预期的净收益＝37－20＝17万元。
比较两者，可看出应选择第一方案。
2、决策表法
方案自然状态
损益值
概率
期望收益
投资额
净收益
方案一
销路好
100
0.7
64
30
34
销路差
－20
0.3
方案二
销路好
40
0.7
37
20
17
销路差
30
0.3
（三）非确定型决策方法
对于非确定性决策问题，不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。
下面仅介绍非确定型决策的四种典型的方案选择准则。
1、乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好”决策法。
持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。
如上表所示的乐观准则所选取的是第四方案。
2、悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法。
与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来的自然状态会出现最差的自然状态，因而为避风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。
上例中悲观准则下选取的是第三方案。
3、折中准则。
持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。
根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（α），给最差的自然状态定一个悲观系数（β），使两者之和等于1（即α＋β＝1）；然后依据公式αX+βY计算，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选取期望收益值最大的方案。
（此种方法可让同学们自己根据自己的情况计算，得出结果）
4、最大后悔值最小化准则。
这是考虑到决策者在选定某一方案并付诸实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着如果当初选取其他方案反而会使企业得到更好的收益。
这就是所谓的机会损失。
我们称此为“遗憾值”或“后悔值”。
最大后悔值最小化准则就是力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
如下图所示：
以上情况说明，对于不确定型的决策，决策者本身对决策所依据的准则的选择，将最终会影响其对决策方案的选择。
因此，在不确定的情况下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对满意的方案。
所以，满意化决策要比最优化决策在现实中更具代表性。
二、群体决策的基本方法
1、头脑风暴法，又称专家会议法。
是指集中有关专家进行专题研究的一种会议形式。
会议在非常融洽和轻松的气氛中进行，自由的发表意见和看法，不受任何框框限制。
因而可以迅速收集到各种意见和建议。
由于这种方法象风暴一样来得快而猛，所以得名“头脑风暴法”。
头脑风爆法具有如下优点：
（1）集思广益、信息放大；
（2）思维共振、有利创新；
（3）优势互补、智能叠加；
（4）知识共享、互相启发。
最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起到非常好的决策效果。
然而面对面的专家会议法也存在一些缺陷：
（1）参加会议的人数有限，代表性不够充分，意见表达受到一定限制，看问题不全面；
（2）权威人物影响较大，容易出现“乐队效应”，即某些人的意见严重影响集体的看法；
（3）忽视少数人的意见，表现出从众倾向；
（4）专家之间的意见交流会受到心理因素的干扰，如固执己见、感情用事、以人划线、听不得不同意见等；
（5）专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交流也会构成很大影响。
2、德尔菲法（Delphi）。
这种预测决策方法是对传统专家会议法德改进和发展。
德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见德形式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出决策的结果。
德尔菲法着眼于克服人群互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通的特点。
用德尔菲法需要设计意见征询表，用这些征询表要进行几轮调查，才能得出结论。
第一轮：
把意见征询表寄给专家小组成员，请他们填写意见。
组织者收回调查表后，进行初步统计和计算，发现具有共识性的意见和方法。
第二轮：
将第一轮得到的相对比较集中的意见在反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。
如果他做出的第二轮预测和决策意见仍与大多数人的意见不符，持极端的看法，则要求他陈述理由，说明为什么他的意见不同于大多数人的意见。
组织者在收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。
第三轮：
将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告知每位专家，请他们在此基础上重新发表意见和预测。
一般来讲，经过三四轮调查后，专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。
下图可以描述德尔菲法的一般程序：
案例：
我国上海市政府前两年进行的一次政府咨询。
3、集体磋商法。
这是一种让持有不同思想观点得人或组进行正面交锋，展开辩论，最后找到一种合理方案的决策方法。
通过辩论比较出优劣，或者最终综合不同方案的优点，扬弃每一个方案的不足。
这种方法适用于有着共同利益追求和同样具有责任心的集体，因为只有这样的集体，才会在辩论中消除分歧，求同存异。
三、群体决策的择案规则
所谓择案规则就是决策群体选定最终政策方案的程序和方法，它的确定对最终选择有着非常大的影响。
以下是一些可供选择的择案规则：
1、一票否决
即全体一致原则。
现实中有很多这样的实例，如联合国安理会在形成决议时，必须以常任理事国一致同意为前提条件。
全体一致原则表现出以下两个特征：
（1）决策者平等分享决策权；
（2）决策者中没有人因最终的方案选择而利益受损，即决策者都能由此获得一定的收益。
尽管全体一致原则从公平的角度而言有很多诱人之处，但它绝非应用广泛的择案形式，这主要是因为其中存在着“讨价还价”的难题。
（可举例说明）
显然，全体一致并不排斥还有这样一种可能，即决策者可能会采用诸如“弃权”之类不明显阻挠决策的行为，这显然是一种“免费搭车”的投机行为或“策略行为”。
（可举例说明）因此，一票否决的择案方法只是在重大决策问题上使用。
2、多数原则
即少数服从多数，以多数票通过中选方案的择案规则。
多数原则包括绝对多数和相对多数两种。
绝对多数，即决策群体成员中有过半数的人通过该项方案。
其中超过2/3的称为强多数；仅超过1/2的为一般多数或简单多数。
简单多数法是使用最广泛、程序最简单、最易被人接受的表决方法。
若某方案获得的赞成票数未超过总票数的一半，但相对来说比其他方案的得票多，在这种情况下加入该方案获得了通过，则我们可以说该决策群体此时采用的是“相对多数”决策规则。
3、孔多赛标准
常被称为“两两对比法”或“成对表决法”。
它是由法国数学家孔多赛首先提出的，指对所有的备选方案都进行成对的比较，即先表决两个方案，获得群体成员半数通过的方案在同余下的方案进行成对比较，依次表决直至得出最后结果。
举例说明。
在某些情况下，运用孔多赛标准会产生自相矛盾的结果。
举例说明。
4、博尔达计数
该法亦被称为“偏好次序表决法”，即首先给每个备选方案按照偏好次序依次排列打分，然后计算各个方案的总分，得最高分数者胜出。
表示群体成员偏好得形式有如下两种：
（1）基数效用。
各成员在一定的效用量度区间（如0～1，0～10，0～100）选择某一数值来表示对某一方案的偏好程度。
（2）序数效用。
在实际工作中，并非总是能用量来表示群体成员的偏好，许多时候只能用群体成员对备选方案的偏好顺序来替代。
序数效用表决法也有其困境。
如方括号内数字表示，我们会发现各方案的累计序数评分都是3，因而无法作出决策。
这种情况下，如果改用基数效用表决法来求解，也许问题会迎刃而解。
第四节决策的理性限制及其应对
一、传统理性模型：
决策追求最优解
1、理性模型的起源
什么是理性？
其英文为rationality，通常解释为合理、有理，它与感性相对，指人从理智上控制行为的能力。
在评价某种行为是理性或非理性的时候，人的价值判断起很大作用。
某种行为可能你认为是理性的，但别人却认为是非理性的。
我们在谈到理性概念的时候，往往是以共识性标准为前提的。
理性模型起源于传统经济学的理论，传统经济学理论是以经济人的假设为前提的。
那么什么是经济人呢？
社会财富这块“蛋糕”在市场理性的博弈中越做越大，市场机制这只“看不见的手”，会使人的自利行为导致利他的结果。
传统的决策理论有着理性主义前期发展的深刻烙印。
它认为，任何决策都是目标性行为，达到目标当然会有很多种途径和手段。
所谓理性的选择就是要做出最大价值的选择，即选择达到目标的最优方案。
2、获得最优方案的条件
（1）把决策行为视为整体行为而非群体行为。
因为是整体，才会有一致性的价值判断。
（2）决策者具有绝对理性。
表现在他们具有完备的知识和信息，能穷尽备选方案并预测所有的结果。
（3）决策目标单一、明确和绝对。
（4）决策者在决策过程中具备一以贯之的价值偏好。
（5）决策过程中不考虑时间和其他资源的消耗。
二、传统理性模型的缺陷
在社会现实中，传统理性模型的限制条件使其遭遇到诸多障碍，原因在于其前提假设有问题。
第一，决策目标不是单一、明确和绝对的，而是多元、模糊和相对的。
企业是由许多人组成的，他们对企业目标都会发生直接或间接的影响，尽管在程度上有所不同，但表现了一种多元化的趋向。
案例：
美国著名管理学者赫伯特·西蒙在其《管理决策新科学》一书中讲了一件他亲身经历的事情。
第二，人是感情动物，存在理性缺陷，其行为往往受到个人偏好、性格特征等非理性因素的影响。
案例：
篮球迷与免费球票的案例。
第三，人处理信息的能力是有限的，这主要表现在以下几个方面。
（1）人对信息的感知能力有限。
心理学研究表明，人的感知是有选择性的，而不是全面的。
以视觉为例。
心理学家试验案例。
（2）人的记忆能力有限。
一般来说，人脑的记忆容量要比现代最先进的计算机的信息存储量大许多个数量级，但人脑习惯于联想式记忆，在机械式记忆方面远远不如计算机。
第四，决策所面临的情况往往是价值冲突而非价值一致的。
由于人们认识事物的出发点和角度不同，所以对问题的判断会有很大的差别。
基于以上认识，西蒙等人认为，现
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