项目移交前工作方案.docx
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项目移交前工作方案
项目移交前工作方案
原公布者：
DUYUZHONG099
鸿山新村、文园新村物业移交〔接管〕方案一、移交具备条件依据鸿山新村、文园新村两个项目的施工进度和业主入住的时间安排，可按照总公司要求分别对两个项目的部分楼宇、设备和系统进行验收移交，但最终移交是在政府有关职能部门和总公司验收合格的基础上通过物业公司的再验收为准。
办理移交〔接管〕手续时，应满足以下主要条件：
1、被移交验收物业的完工图及相关文字资料齐全；项目主体工程和配套设施建设工程已通过完工验收；消防、市政、环保等设施设备已完工并经政府有关职能部门验收合格。
2、水、电、气已纳进城市供给管网正式供应，二次供水水质符合相关标准并取得水质检测报告，相关设施设备运行无安全隐患；电信、有线电视等线路敷设到户。
3、项目已封闭，岗亭、员工宿舍、物业服务处等物业管理用房已装修完工，可交付使用。
4、分户验收已完成〔存在问题在业主入住前整改完毕〕。
5、其他条件：
〔1〕相关设施设备可依据安装、调试状况以及总公司的要求分项移交，但原则应不影响楼宇的入住和安全使用。
验收移交时，设施设备应安装调试完毕并验
先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。
同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：
在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。
其根本原因，还是那老话：
体制。
这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：
一、项目经理层重视，功在平常搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。
加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。
验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。
在这种状况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。
通常，项目经理会亲自过问。
否则，可就惨了。
而且，这个项目经理必必需是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。
实际状况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。
收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。
还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，无论收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平常所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平常。
这里的平常之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。
二、专人负责、强调计划因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必必需指定专人负责。
此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉状况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和完工归档为主的收尾工作。
收尾要特别强调计划。
这个计划应该由负责收尾的人依据工程实际状况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门〔尤其是合同、技术和施工部门〕的会审，确定后下发，严格执行。
为确保计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期检察进度，及时解决存在的问题。
三、协同配合主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必必需积极、坚决、严格地按验收计划行事。
实际执行中，现场配合的难度要大一些：
没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：
赔钱。
这就必需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。
最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。
费用当然是从分包商那里扣除。
软硬兼施的目的只有一个：
把活做了！
现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。
这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。
怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。
实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。
施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。
所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。
在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面合计一下，哪怕是给出一按时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。
总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。
对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：
“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来〞后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。
在整个收尾工程中，也没有碰到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。
至今，我和他们中大多数都保持着合格的关系。
当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。
制度必必需是严密无情的，这样人才能够有情。
四、验收项目的顺序和数量这个主要从两方面合计，合同利益和现场实际。
一般而言，应该是“成熟一个，发展一个〞且越早移交越好。
因为移交以后，可以减少已方费用，及早进入缺陷责任期，及早转移责任给业主，也利于及早结算工程款和质保金。
当然，这必需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。
但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很显然，则可合计将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提升效率〔包括人情方面〕。
五、充分准备移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。
主要是两方面：
资料和现场，尤其是资料。
资料一定要依据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。
在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有各别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。
还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就必需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为项目管理者联盟止。
充分准备成功的标志是什么呢？
就是水到渠成的感觉。
所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验。
先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。
同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：
在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。
其根本原因，还是那老话：
体制。
这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：
一、项目经理层重视，功在平常搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。
加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。
验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。
在这种状况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。
通常，项目经理会亲自过问。
否则，可就惨了。
而且，这个项目经理必必需是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。
实际状况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。
收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。
还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，无论收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平常所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平常。
这里的平常之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。
二、专人负责、强调计划因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必必需指定专人负责。
此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉状况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和完工归档为主的收尾工作。
收尾要特别强调计划。
这个计划应该由负责收尾的人依据工程实际状况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门〔尤其是合同、技术和施工部门〕的会审，确定后下发，严格执行。
为确保计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期检察进度，及时解决存在的问题。
三、协同配合主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必必需积极、坚决、严格地按验收计划行事。
实际执行中，现场配合的难度要大一些：
没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：
赔钱。
这就必需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。
最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。
费用当然是从分包商那里扣除。
软硬兼施的目的只有一个：
把活做了！
现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。
这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。
怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。
实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。
施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。
所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。
在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面合计一下，哪怕是给出一按时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。
总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。
对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：
“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来〞后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。
在整个收尾工程中，也没有碰到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。
至今，我和他们中大多数都保持着合格的关系。
当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。
制度必必需是严密无情的，这样人才能够有情。
四、验收项目的顺序和数量这个主要从两方面合计，合同利益和现场实际。
一般而言，应该是“成熟一个，发展一个〞且越早移交越好。
因为移交以后，可以减少已方费用，及早进入缺陷责任期，及早转移责任给业主，也利于及早结算工程款和质保金。
当然，这必需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。
但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很显然，则可合计将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提升效率〔包括人情方面〕。
五、充分准备移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。
主要是两方面：
资料和现场，尤其是资料。
资料一定要依据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。
在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有各别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。
还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就必需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为项目管理者联盟止。
充分准备成功的标志是什么呢？
就是水到渠成的感觉。
所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验。
我们将制定切实可行的成品保护方案和实施细则，并报业主、监理审批、认可后严格执行。
以下是我们关于成品保护的基本思路。
一、建立成品保护工作的组织机构
1、项目经理为成品保护领导小组的总负责人。
2、现场生产经理牵头组织，并对成品保护工作负全面责任。
3、工程管理部经理和各责任工程师负责具体方案实施。
4、商务经理负责制定成品保护资金计划，并监督其落实。
5、各专业承包商主要领导负责自身施工范围内的作业面的成品保护。
6、项目经理部制定具体的成品保护重点内容和实施计划。
7、项目经理部分阶段制定成品保护措施和实施细则。
8、项目经理部制定成品保护的检查制度、交叉施工管理制度、交接制度、考核制度、奖罚责任制度等。
二、成品保护责任及管理措施
1、项目经理部管理措施
项目经理部依据施工组织制定、施工图纸编制具体的成品保护方案，以合同、协议等形式明确各分包对成品的交接和保护责任，确定主要的成品保护责任单位，项目经理部在各单位保护成品工作方面起协调、监督作用。
2、现场材料保护责任
假设我公司中标，由我单位统一供应的材料、半成品、设备进场后，由项目经理部材料部门负责保管，项目经理部现场经理和安全保卫部门协助管理，发送到分包单位的材料、半成品、设备，由各分包单位负责保管、使用
第一节装饰抹灰工程对成品保护控制措施
1装饰抹灰施工应自上而下进行，采纳相应的遮盖措施，以免污染下面作业段的墙体。
2在水泥砂浆养护时，应采纳相应保护措施，防止下道工序污染
3为了防止抹灰层的污染和打凿损坏，抹灰应待上下水、电缆、各种管道等安装完毕后进行，在施工中并应采纳相关防护措施对已完的安装设备、管道等保护。
4在各种气候影响中对抹灰层的保护应有措施。
5喷涂色浆时，应采纳遮挡措施，防止污染其他成品。
6必必需防止颠倒工序和不合理的抢工而造成打凿，甩槎等人为破坏外观等现象。
第二节装饰饰面工程成品保护措施
饰面工程半成品、成品保护是一道绝不省略的工序。
因为，在施工操作中即使全部达到“合格〞标准最后因为保护不善，造成饰面缺损，同样满足不了功能与装饰效果。
1喷涂料工序与其它工序要合理安排，避免喷涂后其它工序又进行修补工作。
2喷涂时室内外门窗、玻璃、水暖管线、电气盒、插销座和灯具座及其他设备不喷涂的部位应及时用纸或塑料薄膜遮盖好。
3喷涂活完工后应强化管理，认真保护好墙面。
4浆膜干燥前，应防止尘土沾污和热空气侵袭。
5先勾缝后刷浆的墙面，应一块砖一块砖地刷浆，以免污染灰缝。
6拆掉架子应注意保护好已刷浆的墙面
PPP项目验收及移交管理方案1.完工验收的计划、措施及承诺1.1.1相关人员的培训在工程完工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能马上独立进行必要的操作、维护和故障排除。
1.1.2工程使用说明书的准备准备好相应的《工程使用说明书》，包括修理手册和操作说明等；修理手册和操作说明作为完工培训的主要参照文件。
按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际状况。
在完工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。
《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必必需在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》〔包括电子版〕移交给发包人。
1.1.3完工图的编制完工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。
提供完工图电子文档、晒印蓝图，所提供完工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程完工图向重庆市城建档案馆归档责任。
分包人和其他承包人〔如果有〕制作自己的完工图和整理自己的完工资料；发包人将要求分包人和其他承包人〔如果有〕的完工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。
在工程实际完工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，依据发包人和总监理工程师的审核看法进行修改并提供完整的完工图给总监理工程师、发包人。
完工图在完工移交证书颁发前提供。
1.1.4完工验收的规章承诺应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量确保、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和完工资料的收集整理相关的工作。
1.2完工验收综合调试的组织机电工程在完工前对所有各系统进行整体调试〔包括由专业分包人完成的部分〕，并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。
综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到制定要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包涵多系统、多专业的综合性的工作。
因此必需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。
并报甲方及监理审批。
1.2.1检验工作流程1.2.2综合调试的组织〔1〕人员组织项目成立联合调试小组，由项目总工程师担任本工程综合调试组长，负责协调各单位及对专业分包的监督和管理，项目机电专业人员作为小组骨干，专业分包均要求派4~5名专业人员作为小组成员，确保综合调试按时、保质完成。
〔2〕综合调试1.3完工交验和移交移交计划表格序号完工验收和移交计划内容1验收条件1〕本工程按合同约定实施完毕；2〕完成相关主管部门或机构要求的所有单项工程或专业工程的报装、开通、完工验收备案手续；3〕完成全部系统开通调试和工程楼宇保洁，具备投入使用的条件和状态；已经按照合同的约定以及工程所在地相关行政主管部门的规定签署了工程保修书；4〕符合政府或有关管理机构规定的其他任何工程完工条件。
2验收计划1〕编制工程完工验收计划，重点控制消防、电梯安检验收、室内环境验收。
2〕在验收完成的基础上，配合业主进行单位工程验收并协助业主备案。
3工程完工验收程序完工验收由业主或监理单位牵头，本企业的相关部门和现场项目经理部积极配合进行。
4验收前准备工作在项目完工验收之前，本公司将按照合同条款规定和业主要求，积极配合监理单位做好完工验收的准备工作。
5完成收尾工程，重点做好以下几点：
1〕项目经理部组织相关部门及分包方的人员逐层、逐段、逐房间地进行查项、查质量，检查施工中的丢项、漏项和质量缺陷等必需修补的问题，安排作业计划，采纳“三定〞〔定人、定量、按时间〕措施，并按计划实时完成逐一销项。
2〕保护成品和进行封闭3〕及时组织管线系统负荷试验，发现问题应及时修复。
4〕有生产工艺设备的工程项目，在完工准备阶段要组织进行设备安装完成后的单体试车、无负荷联动试车和有负荷联动试车并验收。
5〕要及时、有计划地拆掉施工现场的各种临时设施和暂设工程，有步骤地组织材料、工具及各种物资的回收、退库。
6〕在完工验收前准备阶段要组织工程全面的完工前清理。
7〕准备好完工验收资料。
8〕通过自检的方式，依据正式验收的标准，组织相关部门人员参加，分层分段、分房间地逐一进行检查，并做好记录。
对不符合要求的项目和部位定期修整完善，报请上级复检，为正式验收做好充分准备。
9〕完工验收的实施：
工程已具备完工验收条件后，本公司应就此通知业主和监理工程师，各方应依据合同的约定进行完工验收。
10〕检查监督，按计划完成收尾6完工图和完工资料本公司按合同的约定提交符合重庆市建设。
项目移交合同签署后，为实现项目运营平稳过渡，一般设置一个过渡期，执行交接双方的共同管理，直至项目接收方能顺利运营项目。
过渡期的长短应在项目合同中约定。
为节省成本，应在项目移交前几个月就进人培训期，移交双方人员共同工作，以利于项目的顺利移交。
一般状况下，特许期届满前36个月为过渡期。
政府方和特许经营公司应共同成立移交委员会，双方各委派多名代表。
移交委员会商定项目设施移交的具体程序、培训计划的实施和将移交的设备、设施、物品、零配件和备件的详细清单。
特许经营公司应负责过渡期间的运营管理工作，并给予政府方或其指定机构充分的配合。
呵呵，刚主持了接管验收回来。
原物业服务企业应当在服务合同终止时将资料移交给业主委员会，你的公司应当从业委会接受资料：
1.完工总平面图，单体建筑、结构、设备完工图，配套设施、地下管网工程完工图等完工验收资料；2.设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；3.物业质量保修文件和物业使用说明文件；4.建设单位按照规定在物业管理区域内配置必要的物业管理用房。
5.物业管理所必必需的其他资料。
〔这些资料应包括业主名册和收费台账，项目管理中的如装修状况，项目的保安、保洁和绿化养护、电梯维保、消防设施等资料。
〕接管验收时，要对公用水、电表读数进行书面确认，要对物业管理费收交状况作移交，要将楼道中的消火栓箱逐一验看，要对水泵、电器逐一验看。
总之，要对共用设备设施的状态逐一验收确认。
8.工程项目交接应该交接哪些内容,有什么注意事项
第一、工程项目交接，主要的内容：
1、移交工程的文件和技术文件；
2、工程施工的图纸和制定文件；
3、工程交付使用的报告文件‘
4、固定的资产的交接的清单；
5、工程运行期间的处理的报告；
6、设备的配置清单和设备分发祥表；
7、工单的执行资料；
9、隐蔽工程的具体说明；
第二、工程交接的注意事项：
1、主要看各种的表格使用的是否完善；
2、技术文件的资料是否齐全和准确；
3、固定资产查看是否有三方的签字。
PPP项目验收及移交管理方案1.完工验收的计划、措施及承诺1.1.1相关人员的培训在工程完工后投入使用前，组织专业人员和有关设备设施的厂家技术人员对发包人的物业管理人员进行操作和维护的培训，以确保物业管理人员在工程投入使用后能马上独立进行必要的操作、维护和故障排除。
1.1.2工程使用说明书的准备准备好相应的《工程使用说明书》，包括修理手册和操作说明等；修理手册和操作说明作为完工培训的主要参照文件。
按照本招标文件要求编写《工程使用说明书》，编写的《工程使用说明书》真实、完整、详尽地反映本工程实际状况。
在完工验收前将编写的《工程使用说明书》初稿报给发包人和总监理工程师审核，发包人和总监理工程师审核后，认真修改、整理《工程使用说明书》，并将修改后的《工程使用说明书》报发包人和总监理工程师审核。
《工程使用说明书》的最终稿经发包人、总监理工程师和承包人三方共同签字确认，承包人必必需在三方签字确认后一周内将正式的《工程使用说明书》〔包括电子版〕移交给发包人。
1.1.3完工图的编制完工图基于合同图纸、变更指令、经审批的施工作业图、大样图和配合图以及过程质量记录等进行准备和制作；此类图纸以总监理工程师批准的格式及重庆市档案管理部门的规定进行准备和递交。
提供完工图电子文档、晒印蓝图，所提供完工图图纸的数量和格式、装订方式等满足业主的要求，并且负责本工程完工图向重庆市城建档案馆归档责任。
分包人和其他承包人〔如果有〕制作自己的完工图和整理自己的完工资料；发包人将要求分包人和其他承包人〔如果有〕的完工资料随工程进度逐步提交给承包人，由承包人统一分类整理。
在工程实际完工前，发包人承包人和总监理工程师审核后，依据发包人和总监理工程师的审核看法进行修改并提供完整的完工图给总监理工程师、发包人。
完工图在完工移交证书颁发前提供。
1.1.4完工验收的规章承诺应在整个过程中严格依照政府相关法规、规章和合同文件要求，认真做好质量确保、材料的进货检验、分部分项工程的隐预检等与质量记录和完工资料的收集整理相关的工作。
1.2完工验收综合调试的组织机电工程在完工前对所有各系统进行整体调试〔包括由专业分包人完成的部分〕，并在发现问题后进行整改直至符合要求为止。
综合调试工作是机电安装施工的重点工作，也是检验前期各系统施工是否达到制定要求及使用功能要求的重要阶段，而且机电安装系统调试是包涵多系统、多专业的综合性的工作。
因此必需要各专业在开始系统调试前分别作出专项调试方案。
并报甲方及监理审批。
1.2.1检验工作流程1.2.2综合调试的组织〔1〕人员组织项目成立联合调试小组，由项目总工程师担任本工程综合调试组长，负责协调各单位及对专业分包的监督和管理，项目机电专业人员作为小组骨干，专业分包均要求派4~5名专业人员作为小组成员，确保综合调试按时
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