如何让您的员工充满激情.docx
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如何让您的员工充满激情
如何让您的员工充满激情？
白与黑：
员工激情能不能培养
有企业提出过这样一个口号：
“有才有德，破格使用；有才无德，坚决不用；有德无才，培养使用。
”我本人对这种观点持否定态度，因为它忽略了企业本身对人的影响。
不同的企业环境对人成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。
事实上，在我看来，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来，有没有营造一个良好的环境，促使和培养其迸发出来。
消除“莫名危机”
不管周围环境如何，一直能保持高昂斗志，或者能让激情得到百分百释放的人是不存在的。
作为一种市场化的商品，目前人力资源管理的各个环节已经相当成熟。
从选人角度看，企业能够选择的人的素质、综合能力等方面基本上没有特别大的差异。
人力资源的分布状态正在向“橄榄形”发展，特别差的人和特别好的人，特别有激情的人和特别没激情的人，就是所谓的“橄榄”的两头，所占的比例越来越小，具有职业性和职业精神的人所占的比例越来越大。
可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但我认为，这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。
也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。
反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。
还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发激情。
了解员工需求
一个生机勃勃、斗志昂场的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。
要让员工迸发激情，很重要的一点是，企业主和高层管理者要了解员工的需求，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效结合起来。
此外，在工作中尽量地加强沟通和交流，多举办文化活动等等，也是催生员工激情的有效方法。
说起来，这些道理和作法都是老调重弹，但是，有多少企业能真正地做到位？
有多少企业能扎扎实实、持之以恒地做下去？
在面临巨大市场竞争压力的情况下，一贯地、坚持不懈地把这些方法贯彻落实下去，是使员工和团队激情勃勃的关键。
我曾经在一个纸业公司做过高层领导，刚踏入这个企业时，我发现，由于行业竞争非常激烈，过高的目标和绩效压力使员工们简直成了工作的机器，毫无激情和创造力可言。
于是，我多次和投资者沟通交流，让他了解整个人力资源市场不同层面的人对自身发展的追求，并开始在企业分层次地进行员工愿景的规划。
另外，尽量营造一种民主的氛围，使员工了解管理层的思想，使管理层了解员工的需求，使企业和个人的发展目标保持一致；开展不同层级的传、帮、带活动和培训活动，使每个人都能看到自己的发展空间。
半年后，整个公司的面貌发生了脱胎换骨的变化，形成了一种积极向上、富有激情和创造性的工作氛围。
目前，中国的民营企业已经占到企业总数的90%以上，许多企业主急功近利，一味追求利润、业绩和市场空间，不惜消耗性地使用人力资源，结果得不偿失，造成员工也消耗性地利用企业。
有些员工甚至认为，他与企业之间就是互相利用的关系，对工作没有激情，对企业没有忠诚度，对企业的长远发展也漠不关心。
所以，企业主要学会培养性地使用人才，学会对每个人内心的揣摸和分析，尽量将自己的精力放一些在关注员工需求上，尊重员工、尊重核心团队、建立有效的责权利分配机制，给员工创造发展的空间，创造切切实实的愿景，也创造迸发激情的机会。
不能
工作中的培训对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极其有限的
-庞亚辉斯威特集团双有电器公司市场总监
富有激情的员工能为公司带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。
这一点，几乎是世界所有优秀企业的共识。
但是，想要团队有激情，这种激情就会从天而降吗？
当然不能！
要让团队有激情，首先是要有激情勃勃的员工，这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。
否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。
因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。
激情来自自身潜质
也曾与一位在某著名企业做人力资源总监的朋友交流，他主张，一定要招聘和吸纳受过高等教育的人入职。
他认为，大学的几年对一个人的潜质、品格、工作严谨性和创造性的形成至关重要，企业千万不能寄希望于在工作中进行二次塑造和培养，工作中的培训更多的是业务知识的传播和业务技能的提高，对一个人的态度、性格和认知程度的培养作用是极其有限的。
这位朋友还生动地以西游记中的猪八戒为例加以说明：
唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。
猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋女色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲（培训），亦对八戒不起任何作用。
孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。
由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。
选人至关重要
现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。
美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户服务为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。
隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战，他们认为，只有这样的员工，才能支持百安居的长期发展。
摩托罗拉的“激情5E法则”，则更直接地诠释了员工激情是潜在的基本素质——
●Envision：
对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬（激情的动力）；
●Energy：
要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步（激情的创造力）；
●Execution：
不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性（激情的表现力）；
●Edge：
有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定（激情的果敢判断力）；
●Ethics：
品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神（激情的道德力）。
总之，靠培养和培训来获得员工和团队激情是不现实的，培训是对技能起作用，而激情则是一种心理内在固有的基因。
员工能不能拥有激情，拥有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中进行培训和培养来获得，而是要从选择员工时就着手准备的。
比尔.盖茨就说过这样的话：
在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。
微软总裁史蒂夫-鲍尔默的激情
“猴人”史蒂夫.鲍尔默的激情
网上一度流传着这样一段“猴人”录像：
地动山摇的音乐声中，一个六英尺高、秃顶、大脑壳的男人跳上舞台，挥舞着手臂，上窜下跳，不时像猴子一样仰天长啸，“Woope,Woope…”。
台下掌声应着呼声，沸腾成一片……别误会，这位仁兄可不是脱口秀明星;他乃是大名鼎鼎的史蒂夫·鲍尔默，微软CEO，本文的绝对主角。
台下扭动着身躯、鼓掌叫好的正是微软的数万员工，而此场景正取自一次普通的微软会议。
四十秒种之后，他终于跳到讲台后，嘶哑着喉咙喊道：
“我有四个字送给大家。
”全场静了下来。
“Ipany...yessssssss”又召来一阵狂热的呼声……
“Ilovethiscompany!
”
史蒂夫·鲍尔默逢会便以此开场。
为表达对微软的热爱，他从不吝啬自己的能量。
即使几年前因为在日本大叫“Windows”喊坏了嗓子不得不接受治疗，也丝毫未能降低他的音量。
会后，一位供职微软的年轻人在论坛上感慨：
“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，那时候如果让我去为微软撞砖墙，我都会毫不犹豫。
”虽然夸张，却道出史蒂夫.鲍尔默传播激情的功效。
“我想让所有的人和我一起分享我对我们的产品与服务的激情，我想让所有的员工分享我对微软的激情。
”
在微软的帝国中，他犹如一个秘密的武器，仿佛无所不在，个性鲜明，睿智、热情、奔放、开朗，激情四射，具有不可质疑的发展客户与合作伙伴关系的才能。
敏锐的商业洞察力使他很少轻易放过任何机会，即使商机稍纵即逝。
Microsoft.Net平台就是典型的成功例子。
对待竞争对手，他毫不留情，惯用“绝不接受俘虏”的强硬政策，被业内冠予“尸体防腐者Embalmer”的混号；却又充满喜剧细胞，极尽搞笑之能事，不时抛出噱头：
微软25周年纪念典礼上，贵如CEO的他从一个巨大的蛋糕里跳了出来！
自1980年受比尔·盖茨之邀，加入微软之后，他大刀阔斧重组公司，与盖茨一起带领微软从一个只有三十名员工的小公司成为现在独霸世界的软件巨头。
二十多年来，他几乎直接管理每一个微软部门，负责公司财务与经营，而盖茨主理产品与技术。
一直以来，鲍尔默只作幕后的英雄，直到2000年比尔.盖茨卸任，委任他为微软CEO，全权负责公司管理。
现在的他已拥有资产约250亿美元，是美国唯一的一位为他人打工而荣登首富排行榜的富翁。
“教育的重要性在于学会思考”
1956年3月24日，鲍尔默出生于美国密歇根州底特律，父亲在福特汽车公司工作，是一位瑞士移民，母亲为美裔犹太人。
他的童年在FarmingtonHills度过。
父亲没有受过高等教育，却一直鼓励他追求学术目标。
他酷爱运动，只可惜天赋不佳，在运动方面成绩平平。
但他也有一长，据和他比邻长大的朋友回忆，他的嗓门大得出奇，“几乎整条街都听得到他的声音。
”于是，在进入底特律主日学校之后，他主动请缨作篮球队的啦啦队长。
虽然不能亲自下场比赛，但总算和运动沾上了边。
当年的教练回忆说，“鲍尔默是我所见到的最具煽动力的啦啦队长。
”
在学业方面，父母从来没有给过他压力；但是现在，他清楚地意识到早期所受的教育在他的事业成功中起了重要作用。
“教育的重要性在于学会思考，而不是题目、学科的累加。
”在回忆自己的高中时代时，他说，“经历、观察、并强迫自己分析不同的问题。
我在主日学校的最大收获就是它帮助我学会了思考，并且为我创造了一个充满竞争的环境。
”
他愿意看到所有的孩子，无论贫富，都能够拥有相同的机会。
所以微软一直热衷于慈善事业，迄今已捐献出数百万美金的计算机与软件，尤其针对那些贫困地区，以弥补因为贫富差异而造成的技术差距。
当然这是后话。
鲍尔默在数学方面很有天赋，很早便立下作一名数学家或物理学家的梦想。
这个梦想一直延续到他以SAT800的高分被哈佛录取。
“开学之后，很快我发现我需要更多的人际交往，而这些物理、数学根本给不了我。
”课余的时间，他是个大忙人，参加了许多社团活动。
“盖茨给我的最好建议——辍学”
在哈佛宿舍的走廊中，鲍尔默与盖茨相识。
一个是腼腆、内向、不善交际的计算机狂人，一个是开朗、随和、外向的社交积极分子，两人的性格完全炯异，好比两极。
但却一见如故，颇为投缘，用盖茨的话说，两人是“高频段交流”，彼此能接受对方的全部信息。
两人经常如两台联机的终端一样，或争论或玩笑或嘲笑或闲聊。
想当年，如果鲍尔默没有硬拖着盖茨去参加派对，生性腼腆的盖茨恐怕没有机会去开展社交，只会躲在房间里与冷冰冰的电脑为伴。
1977年盖茨放弃学业，创建了微软公司。
那时的鲍尔默对加入微软不感兴趣，而是继续学业，以优异的成绩获得哈佛经济与数学学士学位。
其间，他兼职为哈佛Crimson校报卖广告，并为文学刊物“Advocate”成功重建了财务结构。
后来，他应聘宝洁公司，任产品经理助理，推广DucanHinesBrownieMix。
两年后，申请斯坦福商业学院，攻读MBA。
1980年，盖茨打电话给鲍尔默，希望他加入微软，却不明说，“嗨，我们需要一个经营的人……真糟糕，你在学校呆了这么久；真可惜，你没有双胞胎弟弟，让我雇……”
鲍尔默当然明了他的意图。
两天之后，他回电话给盖茨，讨论加入公司的事宜，最终达成五万年薪、7%原始股的协议。
然而，当时最难的部分不是说服他自己，而是他的父亲。
“父亲觉得我居然要放弃学业，简直荒唐，我一定是脑子出了毛病。
”鲍尔默回忆当时的情景，“他虽然没有上过大学，但知道哈佛商学院。
在他工作的福特汽车公司，从哈佛毕业的学生一般混得都不错。
他实在搞不明白，我怎么会决定放弃这么好的机会，去西雅图那家24岁毛头小伙开的、忙起来昏天黑地的小公司打工。
”
后来，父亲终于明白了微软到底是干什么的公司，可那已是4年之后。
鲍尔默为他申请了Email账户，并教他在网上下象棋。
其后，鲍尔默又花了整整四年向父亲解释什么是“Internet”。
1980年的微软只有23名员工，年销售额1250万美金。
鲍尔默早期的工作便是考虑公司的底线。
“新官”上任,他的第一把火便是重新设定公司加班政策并扩招员工。
从那时起，世界最著名的搭档之一开始了珠联璧合的事业生涯。
二人戏称他们之间的合作关系犹如计算机高人与商业精英的联姻，是天作之合。
“最好的即将来到”
20多年的微软生涯，鲍尔默犹如盖茨的左膀右臂，主管过许多公司部门，包括运营，运营发展，销售与客户服务等。
他的最大特点便是认准目标，勇往直前。
虽然他不精通软件技术，但却能拿出当篮球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓市场。
1998年鲍尔默任President，主要负责公司日常的经营。
2000年被任命为CEO，全权负责公司管理，包括向世界传播公司的理念“通过先进的软件使人们获得力量——随时、随地、在任何设备之上。
”
“我衡量团队的标准之一便是客户的满意度。
”公司内外皆知，鲍尔默潜心致力于建立与微软客户和合作伙伴之间的良好关系。
“每一个微软员工都应该聆听、理解并满足客户的需求。
”而这个良好关系的基础（也许同是微软制胜的法宝），便是可信而强大的Windows2000平台。
另外，便是真诚、正直、可信、尊重、乐于接受和追求挑战、对技术和客户充满激情以及擅长自我批评与提高的公司核心文化。
他的个人魅力与激情不时感染着微软员工，鼓励他们无论在顺境或逆境都能游刃有余地应对。
譬如2000“反垄断案”中，微软被控非法建立并试图垄断行业，一时可谓四面楚歌。
但是鲍尔默对此却充满信心，并努力将乐观传递给每一个员工。
“我对微软的未来毫不质疑。
”他在给员工的备忘录中写道，“无论报纸头条怎么说，为客户和美国经济作了这么多贡献的微软决不会跨掉，盖茨和我对此充满信心。
微软生来就是一个竞争者。
我们有许多不可思议的新产品，未来充满了机遇……在大家的共同努力下，我们将继续100%致力于两件事——向客户提供软件产品与服务；使股值最大化。
”这篇言辞激荡、充满乐观的公开信显然鼓舞了险些涣散的士气。
鲍尔默认为技术与经营部门的合作创新是微软投资策略的核心。
鲍尔默在公司实行每月碰头制，讨论部门之间合作细节，协调各部门合作。
对技术创新，鲍尔默一贯富有激情。
“希望存在于新的技术之中。
”他说，“每个公司都必须致力于创新、改进产品，这是公司发展的最基本要素。
努力开发、保持低价、为客户创造价值。
”鲍尔默与盖茨大力投资研发，随着科技的发展，产品不断更新。
也许微软的未来就像其广告中说的“最好的即将来到”！
“拥有事业之外的生活非常重要”
鲍尔默这个秃顶的中年CEO，虽然拥有数百亿资产，在商业界的地位举足轻重，但却拥有一颗最平常心，对生活充满激情。
他说“拥有事业之外的生活非常重要。
”
作为三个孩子的父亲，鲍尔默的最大乐趣便是与妻子和孩子在一起。
每年他出差在外的时间12到13周。
不过，只要在家中，他的一天经常这样开始：
5点半起床，6-7点慢跑，洗漱，8点零五分开车送孩子上学，8点十五分准时出现在微软办公室。
日程往往排得很满，但是他会留出一个小时的思考和收发Email的时间。
每当他六点回到家中与家人共进晚餐时，他的妻子会非常地高兴。
不过，他自己承认，“有时候会拖到6点四十分左右。
”
对某些人而言，衣冠楚楚似乎是他们形象的重要一面。
但史蒂夫.鲍尔默对此却不以为然。
虽然在一些重要的商业场合，他会穿上优质西装；然而在大多数新品发布会上他却选择穿衬衣；平时更是“BusinessCasual”的推崇者，穿着随意得仿佛是刚刚参加完周五高尔夫俱乐部活动。
也许雇一个着装顾问，将不失为鲍尔默的一项好的投资。
鲍尔默至今热爱运动，坚持每天跑步。
虽然事务繁忙，他依然能够挤出时间观看底特律Piston队的比赛，是绝对的球迷——可能是童年未尽的梦想在作祟。
卢雷：
用激情让NEC锋芒毕露
2004年初，在中国市场沉寂多年的NEC开始战略转型
这将是一场历史性的变革
它的成败正决定着NEC在中国将来的命运
此时，卢雷临危受命，出任新公司总裁
积极改革锐意创新
从今年年初开始，许多世界级的电信巨头，纷纷造访中国，并以各种方式展示他们大规模开拓市场的决心，用他们的话说，没有人可以忽视一个手机用户数量已经超过美国人口数的国家，谁丢掉了这个市场，谁可能就是第一个被世界竞争淘汰的落伍者。
为此，手机巨头们一场更加激烈的市场之战，正在中国拉开序幕。
我们本期《财智人物》，NEC通讯（中国）有限公司新任总裁卢雷，就是这个时候走马上任的，而此时，也正是NEC在中国沉寂10年后，酝酿第一次爆发的关键时期。
NEC，被称为日本的镇国之宝，也是世界拥有知识产权最多的厂商之一。
但是，进入中国三十年来，NEC在市场方面的表现却一直断断续续，不温不火，长期落后于欧美和韩国企业，位于第二阵营。
3G时代的到来造就了价值一万亿元的大市场，NEC当然不可能无动于衷，然而谁能找到NEC在中国的症结所在；谁能使NEC在3G到来之前走出市场困境；谁能把NEC在日本的荣耀带到中国？
看来卢雷所面对的是一场硬仗。
记者：
这次出任总裁的话，可能3G这个项目是您的重中之重？
我们很多人讲不清楚什么是3G，他们都要求我今天见到您的时候，请卢雷先生用比较通俗形象的语言向我们介绍一下，3G是什么？
卢雷：
最形象的讲法，从它的速度来讲，达到那种宽带的那种速度，所以将来所有的在网上的信息，全都可以通过3G能够下载到你的手机上面，或者你可以通过你的手机和网络进行沟通。
因为网络现在已经变成几乎你生活中不可缺少的一部分。
记者：
我记得3G应该是能够提供很多视频享受？
卢雷：
3G以后，现在香港已经开通的3G的系统，我们大概是NEC的产品，网络100%都是NEC的。
然后手机可能65%以上都是NEC，他那上面就是能非常清晰地能够看到所有的视频，通过数字的传输就可以看到凤凰卫视的节目。
当然凤凰卫视只是很少一个，那还有一个应用比较多的话，好比你今天开车上街，上街你想看交通的情况，你就通过这个网络，能把香港主要街道的交通全部实景，24小时你都能看到，所以你马上就能决定走这个路还是这条路。
这只是很小的两个很小的应用。
记者：
就像我今天专访卢雷这个节目其实要是有3G的话，手机上就可以看到？
卢雷：
完全同步就可以看到。
卢雷：
将来3G一旦出现了以后，其实对人的这种消费习惯会有很大的一个改变。
3G带给我们的美好前景，究竟能实现多少，怎样实现，多久能实现，很大程度上取决于卢雷们的工作，这些前沿者将把我们引入到一个崭新的通讯时代。
能开辟时代的人，注定会记入史册，然而这样的机会在高度现代化的今天是绝无仅有的。
所谓时世造英雄，卢雷能否成为3G时代的英雄，现在还不得而知，但有一点很明确，他要牢牢抓住眼前的机会。
记者：
您是在摩托罗拉工作了有11年，今年4月份的时候您还要打算到美国总部去工作，但是我发现5月底6月初，您已经出席了NEC的新闻发布会，来成为NEC通信（中国）公司的总裁，那么这个选择，这个决定是怎么做出来的？
卢雷：
我还是确实想希望呆在中国，中国的这个市场，特别是电信市场这几年发展那么快，而且机会非常多。
记者：
您还记得你最后向NEC的高层承诺，来NEC坐这个位置的时候，说的一句话是什么？
卢雷：
我当初记得好像是写了一个电子邮件，就说非常感激有这个机会，我实际上并不是说我选择NEC，是NEC在选择我，他们并不是只有我一个候选人，他们有很多的其他人选在选，那我其实非常有幸，他们能选中我。
记者：
但是我们现在至少知道，卢雷说了要率领NEC的3G项目进入第一阵营？
卢雷：
我们只是说我们想进入第一阵营，其实凭NEC的技术，凭我们现在这些员工的那种热情，我想凭我们对市场的一些判断，其实进入第一阵营并不是非常难的事儿。
（5月28日NEC新闻发布会）
中村：
现在我将向大家介绍，NEC新业务的中国领导人。
中村：
现在我宣布卢雷先生出任NEC通讯中国公司总裁，卢雷先生将负责NEC所有在中国和通讯有关的全部事业。
卢雷：
NEC在中国已经有三十年了，下面，在未来的一些日子里，我们会继续扎根中国，为这个市场提供，我们所有的技术，我们所有为市场提供的一些更好的解决方案及产品，我们会继续加强与中国政府，以及运营商的合作，我们会继续需求战略伙伴，我们会继续贴近市场，加大本地研发的能力，我们会继续为中国的用户提供非常有竞争力的产品，我们把这四件事情做好以后，我们会扎根中国，与中国的电信事业共创辉煌，谢谢大家。
在日本企业里，大家都信奉严谨的原则，他们凭着扎实稳重的风气，确实为NEC带来了骄人的技术业绩，但是过分的谦虚、谨慎，却使得NEC并不能够及时地让消费者了解到产品的应用，所以NEC产品在中国市场也一直处于二线位置，因此，打开市场的前提，其实就是要先在NEC内部打开这扇保守、自封的门，让大家都感觉到这时代的脉动和色彩，这样的决定也许只有卢雷，这个来自美国企业的空降兵才能做得出来。
记者：
您坐的这个位置，不但是NEC，可能是日本企业里,公司老总做这么高的位置，可能是第一个不拿日本护照的人？
卢雷：
我确实不清楚日本的企业在中国有没有，像雇本地的员工做到这么高层的位置。
但是我想我自己的感觉就是只是换了一家公司打工，工作而已。
卢雷：
因为在中国扎根的时间比较长整个经营的理念很多其实都是在国内，中国公司的理念，所以从这个公司到那个公司，我自己好像在运营方面，很多决定的过程上面，并没有感觉这两个公司非常不一样，相反我自己感觉好像是在以前的公司跨部门工作一样，以前在这个部门工作，我现在到这个部门工作，当然两个公司肯定还有不同的地方。
记者：
你到这个公司以后，你的手下很多是日本人，你怎么管理他们，你怎么去勾兑一个适合在中国做事的气氛？
卢雷：
我刚来的时候，上面我的经理告诉我，希望你能把这个公司，完全变成一个本地化的公司。
后来经过大概两三个星期，我拿出一套计划说，我说我不想把这个公司变成本地化，我反而想把这个公司变成一个国际化的一个公司。
毕竟我们是在国际的环境里在竞争，完全单纯地本地化，单纯的全部地外派都不适合，最好就是这个团队比较混杂一些，有本地的有外面来的。
记者：
我觉得一个公司，不仅仅简单地有几个日本人，几个美国人，几个英国人就是国际化，其实国际化的企业，他绝不反映在
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