企业重组的动力.docx

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企业重组的动力

企业重组中的IT系统整合 资源共享降低成本

企业重组的动力

企业重组，我觉得从我们现在行业的情况来看，有两个因素在推动那个企业的重组，一个确实是外部来的因素，不管是哪一个业态，现在整个的中国零售业面临特不大的以规模来取胜的如此一个时期。

因此并购就成为一种规模扩大的重要的手段，并购就存在着如何样进行业务整合，如何样进行系统整合。

并购现在有两种类型的并购比较典型，一个是全国性的企业并购区域性的企业。

事实上那个全国性的企业也是从区域性的企业进展起来，先从一个区域进展大了走向全国、另外一个区域的时候，可能*自身的进展比较困难，也有可能是在一个区域内大的企业并购小企业，形成一个更大的区域整体。

再有一个确实是业态的并购，专门多的企业进行一个多元化的业态的进展，因此多业态的企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并购是比较多的。

还有一种并购，确实是讲从规模上来讲，可能两个企业的大小差异并不是那么大，我在那个地点面确实是有一个专门有意思的考虑，跟大伙儿去分享。

确实是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购成功概率会大一点。

在过去的一两年，有专门多的并购案例，大伙儿确信有不同的观点。

总的来看，我的感受是大的企业并购小的企业比较容易成功，总是有一个主流的文化、有一个主流的框架。

而两个假如规模比较相近的企业去并购的时候，往往那个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。

要紧的缘故，就在于强强结合是我们希望，然而往往结果就变成一山容不下二虎，哪个为主？

哪个为次？

并不是专门清晰，确实是企业文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生专门多的人事变动，以及架构的不确定性。

我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关怀的问题。

然而，什么缘故我们CIO要去考虑那个问题，这是战略性的决策方向性的确定，假如我们不理解CEO去并购，并购的目的是什么，我们可能在整合过程中，就把握不住方向，就会把专门多的专门严肃的问题简单化，变成一个简单的技术问题。

在这种并购的过程中，什么样的治理模式是并购以后应形成的治理模式，现在的企业也是特不困惑的。

并购了以后，整个架构应该是如何样去做，对那个方面的方向性的问题，在后面决定了整个我们信息系统，应该讲是治理架构，治理模式，以至于后面信息系统整体建设的一个基调，因此我们应该讲CIO在那个层面首先去治理，首先和CEO进行沟通理解他们战略的一个思想导向，我觉得那个是我们走向源头的一个问题。

并购的问题因为差不多上大起大落，往往来讲问题可能会比较激烈，还有一个驱动我们企业重组的动力，是从内到外，自身进展起来形成一个动力。

那个方面的问题看起来是专门严谨的。

不像并购，一下一个企业就进来了。

然而里面的复杂程度事实上是特不高的，那个痛苦在不处是看不见的，就像一点一点慢性病的这种痛苦。

这种企业自身进展驱动的重组，我个人的感受也是有两种类型的，一种类型确实是讲，企业的规模进展到一定程度的时候，原有的企业治理模式差不多不能适应。

应该讲我们在最近的这几年里面，规模都会是一个驱动企业变革的一个因素，大伙儿在那个规模里面取胜，规模进展也具体体现在跨出的区域，业态多元化，或者讲即便是你一个单业态的一个区域里面的企业。

比如讲，在一个省里面，那个省的南边、北边、东边和西边也不一样，不同的都市也不一样，当你规模大的时候，假如你在那个都市里面只有两个店，可能可不能去考虑本地化的问题。

假如一个都市里面有五个店、六个店了，你可能在物流和商流方面来讲，都要考虑本地化的资源。

那个时候，企业的治理层次就发生了变化。

原来就只是两个层次的治理架构，现在可能就需要出现三层甚至四层的一个架构，那个带来的信息系统不适应。

还有一种方式，确实是企业的重新的市场定位比如讲业态的转型，现在比较突出的是标超的转型，标超作为我们连锁最早的业态，原来粗放型的经营方式受到了一大（大卖场）一小（便利店）的阻碍。

原来超市里面卖的商品，提供更丰富的选择，更好的购物环境。

便利店又在时刻、地点和方便性上来讲，再次争夺标超的市场。

标超面临的转型和市场定位的过程，也会引起专门多治理模式的变化。

我们还没有看到特不成功的转型模式，那个必定会引起治理模式的变化，以至于信息系统的变化，那个过程是专门漫长的。

重组中信息系统扮演的角色

在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。

我写了一段话，这是我自己体会比较深刻一个感想，本来系统本身是专门单纯的东西，然而由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种操纵和治理的工具，因此它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源，是一种资源。

CEO想要去操纵新的并购的公司，希望能够去看到整个企业的绩效，我的治理过程就必须要有工具，被并购的公司他也有自己的治理的工具和方法，资源的重新布局，治理框架的重新设计，那个里面都带来了专门多的非技术性的因素，大伙儿什么缘故去争夺那个因素，因为是能够实现如此目的的工具。

实施一套新系统能够专门好的支持治理模式的复制，什么缘故专门多集权化专门强的企业，特不是一些外资企业，他们从来把自己的系统用标准的系统去实施，不同意有个性化的系统，他要去复制他的治理模式，没有那个信息系统不可能达到那个目的，因此那个信息系统是治理模式的复制。

第三个是共享和集约便于实现，没有掌握到资源的信息，你也就不明白哪些资源能够共享，能够集约。

没有信息系统的商流和物流系统，就不可能集约。

你的物流从IT的治理方面，假如分公司差不多上重复建设的话，可能一个公司要系统化，一个公司一个版本，一个公司一个队伍，从公司的治理和维护上来讲，一定是比较复杂，成本比较高的。

那个情况前提我们是不是要去做系统整合，我觉得IT的治理不是最重要的驱动力，从整个的操纵和架构需要如何去做，假如你把两个分公司的系统，两个公司的个性化的运作，那个系统压力也是专门大的，就要花更多的钞票，使你的系统满足这种多元化的要求，可能不见得是生效的情况。

假如你的流程集约化程度专门高，能够放在一个系统里，假如你是相对独立的，最好是分开，人工成本专门低。

从企业的单业态到多业态的转型过程，信息的角色从三个方面来谈，一个确实是讲企业自身进展的过程，一个确实是讲，它是支持不同业态在资源方面的共享，资源我们把它的看作是三个方面：

资金、商品和物流。

对单业态需要讲共享，我想那个是专门自然的情况。

不管是大卖场、超市、依旧便利店都去买宝洁的产品，我会去和宝洁谈联合采购，用规模降低我的成本。

因此资源共享是特不自然的一件情况，特不是当你进展成一个全国性的企业，你多个业态进展到每一个区域的时候，我在青岛有大卖场，又有超市，同时进展，青岛面临相同的供应商，那个相同的商流和物流资源，把后面的商流和物流整合在一起，这是专门自然的情况，那个地点面需要信息系统。

还有确实是在采购方面，这是一种多极的采购，我们采购的体系现在依旧区域性为主，尽管大伙儿讲有专门多的全国性的供应商，但他们的渠道也是按区域进行分布。

我们实际采购的直接的资源依旧按区域进行分布，然而有一些能够和全国供应商联合的谈判，甚至一些采购一定程度的集约，势必形成多极采购的治理体系。

确定整合的统一标准，达到资金、物质共享

前面讲的这两个方面，重点是大伙儿对整个情况的了解和我们应该扮什么角色搞清晰，我们后面讲要做什么情况，我们进行整合的方面有一些差不多的考虑，我只能把它叫考虑，整合时代是随着情况而变的，没有统一的做法。

然而我觉得整合前提条件一个标准的统一，那个是最差不多的一个方面。

然后需要确定整合的层次，比如讲，资金的共享，物质共享方面需要的层次。

首先，我们假如先看结果的话，确信先把财务系统统一，财务统在一起有两个层次，一个是通过财务的帐目，看你经营结果，这是操纵结果的一个方式。

还有一个是通过资金来进行操纵，那个时候我们商业里面事实上资金确实是结算的问题，把资金的部分进行整合实施一个统一的结算系统。

使资金的运用一体化，首先关于资金运用的信息要进行集中，然后标准和治理进行统一，最后达到是什么，下面分公司不要沉淀专门多资金，该如何样付给供应商。

如此，整个资金的占用率会大大降低。

物流的共享，如何样实现物流共享，比如讲我们同时在山东又有大卖场，又有超市，我想要那个配送中心给两家大卖场配货，原来配送中心只是服务标超的，它是支撑某一个业态的，不管是它的里面内部运作，依旧关于各种信息的支撑，差不多上一个单业态的模式，现在支持多业态，大卖场当从一个客户依旧团队客户去考虑，那个地点面进行物流系统的改造。

采购的共享，确实是刚才讲的一个多层次的采购体系，一个全国性的供应商进行谈判，还有一些区域的供应商放在区域里面去进行，现在里面可能还有地区，现在青岛市还有一些服务商，可能不太一样。

那个层次是一个多层次的采购的模式，在里那个里面如何样把这些信息系统串起来，我觉得现在比较现实的确实是搭建供应链的平台，看所有采购信息和物流信息。

那个事实上也是国外专门多大型进展的过程，因为他们有了ERP之后，又去搭了供应链的平台。

因此最好的是你作一个一体化的系统，当快速进展的，不能整合一个系统里面去，只有*外界一个平台实现这些功能。

那个里面看到整合的层次，确实是我刚才讲的内容的展开，我们假如把业务的层次按层面来分的话，先看结果，先对绩效进行分析，然后是财务报表、资金的治理、采购、物流和营运治理，这几个层次整合的难度是越往越难，最简单的先把你的数据拉下来，看看你的报表，绩效如何样？

财务是如何的操纵。

越到后面涉及到的核心越多，采购物流和营运进行整合的话就会越难，那个方面个性化层面更高，到了那个层面以后CIO要去提出如此的问题给总经理：

我们有没有必要去整合到下面那个层次？

假如整合了以后可能抹煞一定下面的个性化，这是不是我们要看到的，假如不是我们要看到的，依旧让它个性化。

我觉得我们那个是一个农村包围都市的一个做法，最不处的一圈是结果地点，越到里面是过程的东西，越到中间越难，我们不处先整起来，我想系统整合系统取决的业务整合的层次。

首先标准统一的过程、统一思想和语言的过程，标准看起来是个专门死板的东西，然而是两个不同的并购，把我的整合的标准让他去同意的话，实际上在那个里面带有一定的强制性。

这也是一个思想，实际上如此统一的过程。

我觉得在标准方面没有完美的，我们公司在制定编码标准方面，我们大概经历了两三年的时刻，在前两年的时刻我们确实是讨论，讨论出一个适合整个联华的标准，讨论来讨论去我们就没有结果。

因为任何一个标准拿出来，都会有人讲那个标准有不完美的地点。

到了最后一年，在原来的展示基础上先确立一个标准，先把它推行下去，然后在推行前期的时候，大伙儿依旧可怕，那个标准有没有问题，然而当董事长出来讲我们必须要把标准统一起来，即便它是不完美的，我们严格的把它统一起来，这时候大伙儿就去执行了。

实际上那个标准没有完美的标准，只有严格的标准，标准的实施强制性的强度，假如把它统一起来，标准没有什么讨价还价的，假如标准能够讨价还价，下面所有的东西都能够讨价还价。

标准的内容，我觉得能够分成三个层次，一个是基础的标准，我们在整合的过程中是目标治理的话，这些基础的标准你必须先把统一起来，才能够支持目标的治理，作报表、作统一的分析。

首先，把编码体系统起来，编码包括商品的编码、供应商的编码，机构以及人员的编码，把这些编码统一起来以后，分析整个公司商品的运作的情况，能够作商品治理层次的一些分析。

还有一个确实是KPI体系的统一，业绩衡量标准应该是一样的，编码体系如何样看标准的状况和统一的途径，那个听起来专门简单，实际上专门不容易，即便是专门简单的一些报表，到下面各个公司看的内容差不多上差不多的，表现的形式却是五花八门，把表现形式统一起来涉及的专门多问题，适应的问题差不多上最小的。

首先是数据源是不一样的，从一个库存，那个公司的库存和那个公司的库存里面组成数据源是不同的，把口径统一起来，你会发觉系统方面不见得能够支持，还有大伙儿采集的这些数据源和流程有关系，和治理有关系有些数据源确实是采集不到。

前面讲的技术治理也不是个简单的情况。

而且标准统一，我觉得是一个没有直接经济效益的情况。

从这点来讲，CIO和CEO一定要达成高度的重视，没有标准其他都谈不上，标准的效益不是在标准统一的情况过程中体现的，而去实施后面整合的过程才能够体现，而且那个过程特不困难又专门枯燥，标准统一好了以后还要去维护，大伙儿统一都使用了一个同样的标准代码，一个新品进来都必须到里面去申请一个新的编码，那个情况是需要有人去执行的，大伙儿觉得那个新的编码仿佛我不去申请，也没有人管我们，因此也不阻碍什么，时刻长了那个标准就变成专门不严格了。

因此在定好标准以后，应该讲立即要实施的是一个业务性的一个整合，假如在后面的业务或者是在一些治理性的空间不去整合，提早两三年把标准整合起来，两三年后在作业务整合的时候，发觉原来的标准差不多被大伙儿作走样了，因此这两个之间的时刻衔接也专门重要。

还有一些确实是扩展的标准，扩展的标准我把它定义为确实是支持过程治理的标准，那个里面确实是假如我们在进行商物流的过程，要进行整合或者治理的时候，我们把这些单据的标准、流程规范的标准等等还有专门多细节，这是我们IT去关怀的，像数据结构，系统规范和传输规范。

不同的整合模式下的案例

后面我跟大伙儿讲几个案例，确实是在不同的整合模式下的案例。

像联华，我们原来也是一个上海市的公司，我们到江苏、到浙江去建公司或者并购企业的时候，我们原来上海的总部就有两个层次的职能，一个层次作为一个集团总部，一个层次是上海标超治理总部。

这种结构的特点是什么，我们把系统和层次进行配套，形成一个大的集团总部。

下面是两个分公司，治理相应两个配送治理和门店，两个架构是相互配套的，总部对下面公司的操纵是以结果操纵为主，关于过程的治理和操纵比较低，核心的工作是首先你把两层的职能定义清晰，把你原来的集团总部和公司总部剥离，这地点要剥离开，剥离往往是比较痛苦的过程。

我们公司真正的剥离大概也花了三四年的时刻。

第二个案例是一种扁平化的架构，依旧如此两个公司他们整合在一起，专门理想把它全部整合在一个总部里面去，这是IT部门最情愿看到的东西，经济一体化专门高，那个特点的好处是信息的集中特不高，因为信息的集中率高，结果和过程都具有较好的操纵能力，系统的集成度也特不高。

问题是什么，是关于多元化治理的支持和灵活度比较低，采纳这种系统的时候要考虑。

首先这两个总部的人员和部门职能是不是变成真正的一个总部了，依旧你把它仍然变成是两个公司总部，假如是两个公司总部，那势必造成我们讲到的前面的，实际上两种模式、两个班子、两个组织，你要把这两个组织里不同的适应放在一个系统里面，那个系统的压力特不大，可能造成系统支撑不住，或者是对下面的一些运作的有束缚。

因此这种模式我觉得比较适合于规模不是特不大的企业。

比如讲，区域里面大的公司并购一个小公司，把大公司的模式加在小公司里。

那个里面的核心要做的工作，确实是首先把数据和流程进行标准化，统一成一个标准，而且要对总部的业务进行整合。

第三个例子，是我现在最头痛的例子，那个进展过程实际上是企业本身形成一个多业态的跨区域架构，确实是一个大企业，它下面有好多的分公司，每个分公司有自己的门店和配送公司和门店。

现在公司讲，这么多的公司在下面，我现在要把一些职能要进行垂直化治理，把财务垂直化治理，把资金统一的运用，要进行采购的整合，要进行全国共采，要进行物流的共享，还要作资产采购的集约。

我所有门店的设备、冷柜、冰柜、货架如此多的供应商都要自己去谈判、自己去采购，体现不了我的规模优势。

这种情况下，实际上在CEO的脑海里面展现的是一个酒店式的治理，下面依旧一块一块的，或者是业态公司或者是区域公司，有纵向的有横向的，原来的系统是按照组织差不多如此分布好了，各个分公司都有自己的总部，原来那个集团总部事实上是一个相对来讲比较操作层面确实是操纵层面，他的系统应该讲是比较简单的，没有专门多过程化的治理系统，那个时候把专门多的职能往上提，还要建立起系统来，那如何办，在那个中间首先要把信息的路径要打乱，我们原来的信息路径是一层一层的，层层汇总的方式，一层层往上传，现在应该把它变成新型的架构。

确实是在中间建立一个平台，那个平台支撑着两个方面的信息交流，一个信息交流，确实是我所有下面的分公司他们的总部对他们的门店，对他们的配送中心和门店的信息交流，把下面层次的数据通过那个平台走，上面垂直的条件系统要想获得下面所管的垂直条件的信息也通过那个平台去猎取，如此在中间实际上是要做一个企业应用的一个集成平台。

那个结构，我觉得现在是专门多全国性的业态性的企业可能面对的一个问题，因此假如我们采纳了一个大的ERP的系统，就把上面的东西全装到里面去，但是要用一个ERP系统要把握的是什么，上面想集中的东西确实专门容易的集中了，然而你对下面这些总部要去个性化的东西能不能集中一起，统起来如此去权衡的一个问题，假如在下面统不起来的话，我们的CIO的命运慢慢的集成了，我认为这是一个成长的代价，对这一点来讲，CIO要特不深刻的和CEO进行一个沟通，这种架构的变化，首先存在什么样的实施方面的瓶颈，事实上就在中间的平台，我们讲EIA企业没有形成的平台，在国内也有成熟的案例，或者讲，那个东西是因企业而宜，那个企业它形成的情况不一样，它的企业的平台就不一样，因此它是技术含量和关于应用架构那个方面的要求，是特不高的一个工作。

关于我们现在企业来讲，事实上是挺难的一件情况，那么，假如要进行如此的一个治理，往往对CIO和CEO提出一个建议后，就只是一个系统，大伙儿就描述一个美好的蓝图。

开始去做治理咨询和需求分析的时候，那个用户提出来讲，不行那个系统必须改，那个用户提出来讲，不行那个系统必须进行改，事实上，这两个东西讲述的差不多，能不能把它标准化的统一起来，那个问题不是一个单纯的技术问题，上升到治理集权和分权还有你企业具不具备集权的能力，你的总部有没有那个能力，假如做不到全部集中在ERP系统，大伙儿讲你的ERP支持不了，可能那个时候CIO就英勇就义了。

因此，我们因此不希望看到如此的命运，我觉得在这些深层次的问题上，大伙儿在初期应该有一个专门好的沟通。

我最后讲一些前面讲的几个方案的探讨，我觉得依旧我们CIO一些非技术性方面的关注的东西，首先把握大局的基调，营造一个良好的外部范围，你要理解CEO的战略的方法，整个企业在文化，整合的业务，重组过程中人的因素，一技术性的因素，营造良好的外部范围，我们下面的一些资源，比如讲我们开发商我们IT部门的技术人员，他们往往比较简单的关注情况，然而，不可能要求大伙儿有专门高的考虑人的因素、那些政治的因素，CIO为他们铺垫一个好的工作的环境，让他们尽量少受到干扰，那个对CIO的要求是特不高的。

第二个概念统一标准的制定，我前面讲过这是一个思想统一的过程。

第三个对资源的情况，依照资源的情况来制定方案，合理设立期望值，第三个案例里面的ERP的部分，往往会出现专门多限定的地点，我们要考虑资源的情况，企业具不具备如此的规范东西去实现如此一套系统，有没有咨询专家的队伍能够去讲服高层的治理层。

第四个方面是尽量的缩短周期，整合是特不痛苦的情况，而且在整合的过程中一定会有专门多的反对的声音，我看到一个大伙儿讲得比较多的确实是，在整合的过程中有三分之一的人会反对变革；有三分之一的人会是欢迎变革；有三分之一的人是在观望，见风转舵。

在那个过程里面一定会出现专门多问题，出现的这些问题首先就会成为反对这些变革人的一个重要的理由，也会成为那些中间摇摆不定的人，他们可能去推断的一个依据，因此我觉得要变革、要整合，确实是应该畅通无阻，但同时，一定在最短的时刻内把这些东西变过来，让大伙儿走到目标的轨道上，然后在轨道上改变，不能在转轨的过程中去改，大伙儿也不明白你作到最终的是什么目的，因此我觉得在整合的周期要尽量的改。

在整个过程中，CIO扮演什么角色，首先从整合方向、程度和节奏，前面讲了整合的层次的问题，整合的程度是希望松散的依旧紧密的，这是非技术性的因素来决定的，还有节奏，第二个客观的理解信息整合中的角色，有的时候我们的老总会觉得信息系统，只要上电脑，进行整合就能够实现，这确信是做不到的，没有信息系统是不可能进行业务的调整，然而有信息系统也不见得就能够达到那个目的，因此确实是一定要客观的理解它的角色。

第三个把握治理变革中人的因素，那个往往是IT里面，特不是CIO和IT部门缺乏敏感度的问题，要握好分寸。

第四个方面，了解实施一个关键的途径对企业的推动，首先你要正确理解老总脑子里面想的东西，了解整合的意义和内涵，第二个需要有一定的政治敏感度，合格的CIO首先应该是合格的高层领导，应该有理解企业战略的能力，是一个高级的治理者，其次你是一个零售的治理者，其次是IT治理者，我们强调我们非技术方面的素养。

另外，确实是要经营治理者的语言来解释技术问题，那个对CIO专门重要，我们技术的方案可能有专门多的价值，然而你讲出来人家不理解，他关怀的可能你那个技术带来的是什么效益，有时也是半开玩笑，我讲我现在在企业里面是对不明白IT的人讲IT，对明白IT的人讲业务，是这么一个角色，也确实是讲，我们应该承担技术和治理之间一个转换和翻译。

第四个方面，CIO作到主动研究和分析需求，而不是等待需求的重组，老总业务模式不确定，那个问题等他们都确定了，可能信息系统大概也不需要去支撑了，因为本身确实是一个互动的过程，因此我觉得我们不能够尽快的去等待这些业务需求的成熟，而需要去进行主动的研究和分析，

第五个方面，是为CEO提供决策依据，那个决策的依据用他听得明白的话去讲。

后面谈一点，在资源这一方面，我们有没有资源的问题，谈到资源，一个热门话题是ERP的软件，ERP是1999年首次提出的，ERP进展的动因那个地点面讲的几条是我在听一个专家讲的，他去做一个分析，ERP进展越来越快，对提高系统维护和操作的效益降低成本这方面的要求有关心，这应该是IT部门比较喜爱的东西，一个队伍去维护它，确信是专门简单，维护起来操作系统相当高，相对降低成本，成本在中国的地点需要我们本地化的一些分析。

第二个对数据的透明度的要求，一个系统里面所有的数据高度集中，能够纵向的看，能够横向的看，因此透明度特不行。

第三个是降低系统集成难度的问题。

第四个是应当讲特不高的业务流程标准化，那个也成了我们专门多企业没有方法实施ERP标准化的一个限制，

ERP的情况由于对供应商过分的依靠，假如ERP的供应商被整合，可能会给客户带来一定的风险，再一个还谈到难以对投入产出进行评测，那个听起来有点惊奇，因此我特不问了那个专家什么缘故这么讲，他讲因为项目太大，阻碍的因素专门复杂，一个ERP实施完了之后，三年前的打算和三年后的有专门大的变化，有的没有达到目的，等达到目标以后然而情况变了专门多，到底它是不是达到希望值变成不了了之，没有方法去评估它，因此在什么时候去选择ERP，什么时候去选择某一个领域，相对比较专业的解决方案进行整合，那个也是专家提出来的观点。

当行业的成熟度比较低或者行业的专业化成熟度比较高的时候，企业常常去选择一个在某一个领域是最佳的方案，不是覆盖你所有业务的一体化的系统。

假如你的行业程度比较高的时候，ERP就会发生专门好的作用，关于我们IT应用解决方案的供应商他们的进展趋势，这是比较公关的，特不侧重在高端的供应商，可能最后形成如此一个模式，会存在一些少数的大型跨行业的解决方案的供应商，成为一个行业的巨头，他们的解决方案是特不广，然而在某一个专业里面可能不是最深的。