《海底捞你学不会》读书心得精选多篇.docx
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《海底捞你学不会》读书心得精选多篇
《海底捞你学不会》读书心得（精选多篇）
《海底捞，你学不会》读书心得
xx年黄铁鹰主笔的海底捞的管理智慧，成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。
海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
那么海底捞成功的秘诀究竟是什么呢？
读完海底捞的相关书籍，综合一些在网络上搜罗来的，我在此就个人的一些观点与大家做个分享。
我认为海底捞最大的成功在于三个方面：
一是服务，二是管理，三是商业模式。
海底捞的服务很变态，在北京、上海寸土寸金的地方，海底捞海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等服务。
相信在座的诸位都体会过吃饭等座的无奈，那种焦虑饥饿交杂的感觉实在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情况下我们更愿意退而求其次找个人少的地儿祭我们的五脏庙。
而在海底捞的等候区，你渴了有的果汁和水果，你饿了服务员会给你拿点小点心，你无聊了可以上网冲浪，诸如此类，我相信不管是谁走进去后都会开开心心的等待，海底捞生意会好一点不奇怪。
服务好还表现在服务员的积极热情，海底捞的服务员都满面笑容，精神饱满，他们能记住客人的名字、生日或者纪念日，去洗手间不仅干净清爽，而且还有人送纸巾、按洗手液、开水龙头，而这些是在五星级酒店都无法享受到的服务，在这里，作为客人真的能感受到上帝般的待遇。
有这样细致新颖的服务，难怪海底捞作为一家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，却让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。
xx年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
一个的民营餐饮企业发展至今天让国际巨头都俯身谦虚请教，海底捞的成功不可谓不传奇。
从管理来说，海底捞的管理是他的又一个传奇。
从书中我们了解到，海底捞的创立者张勇并不是一个高学历的人，但是他凭借自己的眼光和积累将海底捞的团队打造的异常出色。
经营企业相当于经营人，他始终认为，人是海底捞的生意基石，“人生而平等”是他一直坚持的理念和梦想。
一句简单的“把员工当人对待”让他的海底捞像家一样温暖和坚固，张勇的聪明之处在于，能够充分调动员
工积极性，开掘员工的潜力，他给到员工的授权200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
还值得一提的是海底捞鼓励员工犯错，同时鼓励员工创新，在海底捞的很多高管中，都曾有过各种失败的经历，或是选址有误，或是被骗，但是张勇无一例外的选择了包容和鼓励，有了这样的信任，员工自然也会为海底捞更加的卖命。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
张勇还注重员工的幸福感，所以，海底捞在简阳建立自己的住宿制私立学校，解决员工子女就学问题；每月给员工父母发放一定的奖金，为员工尽孝；在高档社区租赁精装公寓，专人做饭打扫，这一切的一切，都是为了让员工安心工作，尽一切可能免除员工的后顾之忧，同时也让员工得到一种归属感。
然而，人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平，给员工以希望。
因此，海底捞除了很好的福利以外，还给到员工一套特别的晋升机制。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性。
即使这两项指标也没有量化的标准。
海底捞的管理人员基本都是内部提拔，像大区经理袁华强，小区经理谢英，还有杨小丽等等，几乎所有高管都是服务员出身，这些年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞给到员工的是一种尊重，是千金不换的尊严。
作为社会底层的农民工，他们其实最需要的就是社会的认同感，海底捞正是充分理解并掌握了这样的心理，所以他们能紧紧（：
）握住员工的心。
海底捞的这些成功典型，在员工的心中形成了榜样，榜样的力量是不可估量的，它既像一面镜子，又是一面旗帜，可以唤起无穷的动力。
正如海底捞的员工对张勇像神一样信仰，一个领袖如果能在员工的心中形成不可动摇的形象，那么这个领导一定可以带领着他得团队一往无前，因为这是一个心无旁骛，目标一致的团队。
员工把领导的理想作为自己的理想，大家怀揣着同一个理想，一起奋斗，这时候的力量足以摧毁一切困难。
在中国，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
然而海底捞的案例却告诉我们即使是在
火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
海底捞的商业模式也是值得我们所学习的，在他目前的模式中，很多人认为这样的操作方式到底能不能盈利，或许我们在一些方面做些削减，也会无伤大雅。
然而，如果真的那样做了，也就不是海底捞了。
海底捞在他的经营过程中，采用成本后移的模式，与前厅人性化的管理模式不同，海底捞的后台生产极尽量化之能事。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。
这样的流程之下，菜品到达门店基本不需要再进行加工即可上桌，绝对保证安全、新鲜，同时又极大的节约了人力和时间，海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。
为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。
同时为了降低库存，每天配送中心都会对原料的进货量和生产量进行严格统筹，在各门店报送需求后，根据实际情况进行分析采买。
配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。
同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
在配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能同时，我们要考虑的如何经营好门店。
海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这就是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。
其实，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。
这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。
而这一切的努力最终成就的魔鬼是翻台率。
在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。
在海底捞最差的门店翻台率都在四桌以上。
同时，满意的员积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。
将成本尽量后移，
实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
这也许就是海底捞的商业逻辑。
除去以上这些，海底捞还十分注重培养新员工，努力造人是海底捞的一项重要目标。
为了给扩张新店储备人才，海底捞逐渐改进从前的核心员工进行培训的模式，设立了一所海底捞培训学校，编写统一的教材对海底捞的员工进行培训，保证信息的统一，同时，也更加集中有效。
然而在这些诸多的优势种，依然存在很多问题，海底捞引以为傲的服务特色，在逐渐的发展过程中会不会变成鸡肋？
有很多人喜欢细致入微的服务，但是也有很多人希望保留自己的空间，三番四次被打断谈话，不管是善意还是恶意相信都不会为人所喜，而且吃饭是一个很私人的时段，如果服务员自认和你熟稔就和你海阔天空的聊天，无论怎样我个人觉得会有点奇怪。
并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。
然而这个度该怎样把握，我想应该是海底捞未来需要考虑的方向。
读万卷书，行万里路
----《海底捞—你学不会》
拿到《海底捞》这本书时，看到“你学不会”让我很不解，为什么学不会？
那为什么让我们学呢？
当看完第一遍后，我对他们的企业文化、人文精神、管理体系，还有晋升流程有了一个大概的了解，让我感觉到的是他们和我们企业有很多相似的地方，我心里有认同“学不会”了，因为就像书上说的：
“企业管理不是科学，是艺术。
”本书中讲到的很多故事，让我印象很深，禁不住又看了第二遍。
海底捞老总张勇有着传奇人物一般的发家史，白手起家由一个麻辣烫小摊做到现在全国有着上百家的连锁企业，由一个人负责全店所有的事情，到现在旗下成千上万的员工，解决了多少人的就业问题。
看到这让我想到了我们的莫总，他不也是由一个十几平米的小店开始，又当营业员又当老板的埋头苦干，做到我们现在一个有规模的企业吗？
“客人是一桌一桌抓的”，这和我们的服务理念是共通的，我们的客人也是一桌一桌抓的，虽我们做不到为用户擦皮鞋，但是我们可以根据客人的需求，在能力范围内让客人满意，细节决定成败，不流失每一位用户，能让用户满意，这也是我们的理念，做事方式不同，但是我们最终想得到的结果不也是一样的吗？
“把员工当家里人”“用麻将精神去工作”，我觉得这两句话所表达的含义都很有道理，只有对待自己家里人，才不会去过多地计较，员工之间的磨擦是难免的，但是想想如果那是自己的家里人，你还会计较了吗？
我就是一个爱打麻将的人，所以文章中讲到的麻将精神我是很有感触的，的确，在玩麻将时所出现的差错，我们往往都是找自己的错出在哪里，而在工作中呢？
一有错，大家很难找自己的原因，总是会去找别人的原因，大家都用麻将精神去工作，我想效率一定会高很多吧！
海底捞有那么多的花木兰，难道我们没有吗？
我们千程人有一句口头禅“千程的女人是男人，千程的男人是超人”是的，想想我们千程的女人在需要出力的时候，又有几位会说“我是女人，我不行。
”想想我们一起度过的大战日，我们公司里又有多少花木兰呢？
我越看到后面越觉得我们的相同地方太多了，我们同样有着师傅带徒弟的模式，只是当徒弟“出师”后，他的一切是脱离了师傅的管辖，独立发挥，有不少人最后比师傅的职位还高，还有成就，这也是我们公司留给大家的一个无限的大平台，这也是我们不同的地方。
虽然我们有着这么多的共同处，但我不得不认同“学不会”，人是形形色色的，环境是会不断变的，我们要在这万千变化的环境中不断学习，不断摸索，使自己强大，使企业壮大。
最后，我由衷地感谢公司为大家提供这样一本好书，一顿丰富的精神食粮，同时，也对公司的企业文化有了进一步地认识，充分感受到了公司对员工的关怀和激励。
“读万卷书，行万里路”，或许就是一个思考、启迪和付诸实践的过程吧！
《海底捞你学不会》读后感
家具产品研发部宁观金
接触到《海底捞你学不会》这本书，是在一次部门学习“信威是我家”企业文化的会议上，听说这本书赵总给我们公司的每个经理都发了一本。
而在学习过程中，产品研发部司经理给我们谈了他在看了《海底捞你学不会》这本书后的感受，谈到海底捞的员工是如何的努力工作，工作量是如何的大，又是怎么服务于客人的，服务的周到是大家都无法想象的等等。
听了司经理的话，当时我就在想，会后一定要找到这本书看看。
当我打开了《海底捞你学不会》这本书，我就给书上的每一篇小故事都迷上了，很多小故事让我感动，甚至还贡献了几颗眼泪，这本书是由50多篇小故事组成的，每篇讲的都是发生在海底捞的小故事，但微言大义，引人入胜。
海底捞这家火锅店成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。
十多年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。
海底捞的成功有两点：
一、把员工当人对待——服务
海底捞之所以能这么成功，是在于海底捞能真正的做到把客人当成“上帝”来服务，一切都是想着怎么服务才能让客户满意，而顾客
满意度直接取决于员工的服务态度。
而要想让员工对客人服务好，就必须让员工自己从心里上感到幸福快乐；要想让员工感到幸福快乐，就必须把他们当人对待，把员工当成家里人一样！
可这话说起来容易，但真正做起来并不容易。
而海底捞是怎么做到的呢？
下面是海底捞张勇的一段话，看看张勇是怎么做的。
有人问张勇：
“哪个老板不想让员工用心工作？
这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可是真正做到的却是凤毛麟角。
你是怎么做的？
”
张勇说：
“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。
”
哦，就这么简单？
这不是常识吗？
家最能触动中国人的神经。
中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。
中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。
家还有一个特点，就是公私不分。
家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。
因此，什么东西同家连在一起，中国人就玩命了。
上个世纪50年代，一首“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，为祖国，就是保家乡”的歌，把战争同家连在一起，让武器装备落后的中国军人，竟然同以美国为首的联合国军打个平手；十几万中国军人的年轻躯体永远地埋在了异国他乡。
怎么才能让员工把海底捞当成家？
答案在张勇这里变得很简单——把员工当成家里人。
如果员工是
你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不住的地下室吗？
当然不会，因为在条件允许的情况下，你不忍心让他们住那种通风不好又闷又热又潮的房子。
可是很多在北京餐馆干的服务员就是住在北京的地下室，而他们的老板住在楼上。
海底捞的员工住的都是城里人住的正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。
不仅如此，海底捞还有专人给员工宿舍打扫，换洗被单；宿舍里可以上网，电视电话一应俱有；海底捞员工称他们的宿舍拥有“星级”酒店的服务！
让员工把公司当家不是说出来和教育出来的。
人都不傻，事实胜于宣传。
海底捞这些农村员工的被窝里，在北京没来暖气的时候，还有公司给配发的暖水袋！
有的分店，晚上还有专人把热水灌进去！
是不是只有妈妈才能这样做？
如果你的兄弟姐妹从乡村来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的培训就不仅仅是工作的内容，还包括怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯，怎么使用银行卡?
?
在访谈时，海底捞员工骄傲地告诉我说：
“我们的工装是100多元一套的好衣服，．鞋子也是名牌运动鞋。
”做过服务员的张勇知道，服务员的工作表面看起来轻松，可是实际非常繁重，特别累脚。
你的兄弟姐妹千里迢迢来打工，孩子的教育怎么办？
于是，海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在那里就读。
海底捞不仅照顾员工的子女，还会想到员工的父母。
海底捞领班以上干部的父母，每月会直接收到公司发的几百元补助。
夫妇谁不想让孩子有出息？
可是衣锦还乡的机会毕竟不多。
然而每月公司寄的零花钱，却让父母的脸上放了光彩。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲还不好直说，却说：
“这孩子有福气找到一家好公司，老板把他们当成兄弟！
”难怪员工都把张勇叫成张大哥。
以上就是海底捞如何把员工当成家里人了，当我看到这里，我真的很感动，将心比心，如果有企业这样的对待我，我也会把企业当成真正的家，这了这个家的明天能更美好而付出自己的毕生心血。
二、双手改变命运——公平
公平是激发每个人动力的源泉，人都是自私的动物，动力更多是自我驱动，只有自己有所得才会去付出。
如果自己无所得，傻子才不停的去付出。
绝对的公平海底捞也做不到，排除人的因素，海底捞的确算是很公平。
在海底捞工作，不会问你的出身，不问你的学历，不管你的以前如何，条件如何，只看你现在的表现，这种毫无门槛的规定，无疑对大部分农村的“三无产品”（没青春，没学历，没长相）给了希望，有实现梦想的机会。
海底捞大部分干部都要从基层做起，慢慢往上爬。
不因为你的学历高或者某人的亲戚就能直接管人，大家起点一样。
普通员工能一步步升到高层。
他们都有一个共同的方法——勤奋。
这些案例无时无刻不刺激着任在打拼的基层员工。
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。
一个企业能做到把员工当人看，又能做到公平公正，这个企业能不好都难。
海底捞你学不会读书笔记
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管理，信任。
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，奖罚，企业的愿景，理念使命，适当的结合。
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你把每个人都当成好人，每个人就真变成好人，每个人都希望世界变得美好，世界就
真的变得美好了。
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养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。
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信任，授权，成就感，幸福感。
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每一个基层服务员都是一个管理者。
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善待员工，为顾客提供超出想象的服务。
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好服务—客人满意，更好地服务—客人感动。
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服务差异化—因人而异，客人一把一把的抓—回头客。
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员工标准：
不怕吃苦的好人。
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员工动脑服务顾客，并且不怕犯错误，让公司吃小亏，让顾客占便宜，海底捞感动顾
客。
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把员工当成家里人，公司就成了员工的家。
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专人打扫员工宿舍，宿舍设施完整方便。
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员工子女，寄读学校；父母，邮去补贴。
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优秀员工家长旅游，尽孝；春节带薪休假。
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经里为保洁人员过生日为员工看病，海底捞是员工的第二个家。
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背井离乡的农民工，在城里找到第二个家不容易，为了家都可以拼命，何况是多干活。
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有效的监督，人的自律免单权未滥用。
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让人成熟的不是岁月，而是经历。
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疑人可不用，用人不可不疑。
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人—希望；农村人就想成为城里人。
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双手改变命运。
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打麻将原理积极，投入，用心；部门分工前提下，分工不分家。
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年轻人，行为多出于模仿和思考。
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海底捞给所有的员工带来了希望。
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员工的互相激励，做事贵在坚持，坚持就是胜利。
胜利就是人民币，冲走的只是沙子，
留下的才是金子。
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实行家访，更加了解员工，便与人性化的管理。
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逼员工学先进，电脑开车，丰富员工的本领。
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强调干部走出公司多交流，不封闭，不独立。
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换位思考，海底捞提供了一个公平发展的空间。
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海底捞对员工的，能不能干。
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公平感主要于和同类事物的对比。
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让员工幸福，吃饱住好，公平，希望，尊严。
让员工感觉不到自己是打工仔。
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人与组织的关系就是人与人的关系，人离开一个组织是为了某些人，加入一个组织也
是为了某些人。
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按能力晋升制度是海底捞服务差异化的战略核心。
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人生而平等，腹有诗书气自华。
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领班：
带头（干活，遵守制度）,关心员工，协调安排。
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赚钱-社会承认—幸福。
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人不幸福，对人不会友善。
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职业精神：
自己不喜欢做的事，做的比任何人都好。
谦卑，忍让，殷勤。
师徒传授效率低，店与店差异大，流程和制度，做事的程序和纪律。
弊端：
每个客人需求假设成一样，每个员工假设为偷懒和没有头脑。
世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定既需要流程和制度，又需要管理者的感觉不去考核利润，考核的是，顾客满意度，员工积极性，干部培养。
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贫穷造成了世界的不公平。
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心理学认为，正常的人都自恋，人对自己的成功会更多地从努力和基因方面寻找答
案，而对别人的成功则会更多的用机遇背景给予解释。
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做人不能想占便宜。
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骂你说明重视你，骂你你才能进步。
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管理最基本的要求员工满意，监督不是管理，员工最值钱的是大脑，创意不是推行
的，是员工满意的自然结果，员工满意，顾客方可满意。
?
管理是一门艺术，管理永远是具体的。
《海底捞你学不会》读书笔记
“海底捞的成功在于把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。
这依赖于一整套的管理办法和企业文化，也依赖于管理者的管理理念和胸怀”
第一次吃海底捞是在2年前，读这本书之前，我又去吃了一次海底捞（万柳华联店）。
在了解了海底捞之后重新读一遍，体会更深。
这是一本四不象的书，它不是一部理性的管理学书籍，也很难把它单纯归结为纯粹的商业管理书，因为那么多感人煽情的案例、员工真实的自述、还有那么多次作者发自心底的感概。
把它归结为纯粹的纪实文学，也不合适，因为它毕竟是作者经过2年调研、派学生多次卧底、研读了所有海底捞内刊、采访了从上倒下各阶层的海底捞员工后，基于丰富的事实和证据写就的一本书。
其实它更像一个纪实文学与管理教案的综合体。
它的客观就体现在，虽然作者显然是海底捞经营理念的推崇者，但是他依旧保持了客观冷静的眼光和头脑，用缜密的思维，去解读海底捞的成功密码，研究海底捞的管理艺术，揭示海底捞的破绽和潜在危机，给人们展示一个真实的海底捞，而不是媒体推崇的神话的、完美的海底捞。
海底捞颠覆了管理学里众多众人皆知的理论，成为管理学课本之外的一个异类。
仿佛任何最先进的管理学，套在海底捞中，不能完美发挥作用了。
就是这样一个自大、容易相信人且脾气暴躁的老板所开创的企业，竟然成为中国最优的服务企业之一。
这样游离于传统教科书之外的案例，当它分店越来越多，人数越来越众的时候，它还能靠传统师徒责任制继续发展吗？
它又是否能将本公司的传统管理特色和现代管理思维结合起来，达到更优效果？
海底捞的神话，随着店面越来越多，管理距离越来越长，它的活力究竟还能持续多久？
这都是本书最后一章提出的疑问。
这一章中还罗列了很多海底捞目前发展中逐渐暴露出的问题，以及，海底捞一直引以为自豪的服务目前逐渐显露出的一些缺陷。
但终归有一点，作者还是要告诉各位我们，即便你复制了海底捞的一切服务项目、拥有了海底捞的规模、挖到了海底捞的经理和员工，但是，你依旧学不会海底捞的经营真谛，也依然不能开办一个与海底捞一样的公司。
究其原因，还是因为对管理的不同理解，或者说对管理的科学与艺术不同属性的理解有关。
诸多原因，铸造了今日的海底捞。
启示
1、“把员工当人看”-----理解员工第一线最重要，因为客户在第一线。
海底捞之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。
只有理解员工的想法，才能有的放矢的采取适当的激励措施。
比如：
为员工租的宿舍全部是正规小区的单元房，并且都配有空调和上网电脑。
为了不增加员工上下班的负担，从小区到上班地点步行一般不超过20分钟。
宿舍还有专人负责保洁，为员工拆洗被单、打扫卫生等等。
对员工的关爱，提高员工福利，让员工感觉到安全感、受到尊重，带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些是支撑企业发展的宝贵财富！
2、监督不是管理——充分的信任，“适度的自由”
“员工最值钱的是大脑，雇用双手是最苯的。
”海底捞员工士气高涨，同公司对他们的信任是分不开的。
比如：
现在很多
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