生产与运营管理考点考题.docx
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生产与运营管理考点考题
生产与运营管理
第一章
1、什么事生产运营管理？
答：
生产与运营活动是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的转换使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2、制造业与服务业的区别
答：
制造业：
产品是有形的、耐久的；产出可储存；顾客与生产系统极少接触；相应顾客需求周期较长；可服务于地区、全国乃至国际市场；设施规模较大；质量已于度量。
服务业：
产品无形、不可触、不耐久；产出不可储存；顾客与服务系统接触频繁；相应顾客需求周期很短；主要服务于有限区域范围内；设施规模较小；质量不易度量。
第二章
3、运营战略是任何社会组织通过协调外部需求与运营资源之间的匹配关系来确定组织的长期运营能力及其对总体战略的贡献的总体决策模式。
4、“顾客就是上帝”，背后隐含着一种对运营战略的理解：
市场需求拉动生产资源。
5、运营战略的过程是指运营战略的制定过程。
企业战略管理的一般过程：
1.确定组织目前的宗旨、目标和现有的战略；2.分析组织外部环境和内部资源，发现机会与威胁，识别自己的优势与劣势；3.制定并实施战略；4.评价战略的实施结果。
战略运营的制定过程：
1.斯金纳运营战略过程模型：
一、分析公司外部的竞争态势；二、分析公司内部条件；三、形成公司战略；四、确定制造/运营的职能任务；五和六、研究行业经济和技术因素对制造/运营活动的约束；七、对公司内部的能力和资源进行仔细评估；八、结合外部的技术和经济因素，在公司总体战略的指导下形成完整的公司制造政策；九、由制造/运营副总经理和制造/运营管理部门负责按照运营战略的要求组织实施；十、确定制造管理体系与程序；十一、制造/运营系统的控制工作；十二、具体的制造操作；十三到十五、运营战略实施效果的评估与反馈。
2.普拉茨-格雷戈里运营战略过程模型：
一、确定运营战略的目标组合；二、形成运营战略；三、运营战略的详细设计。
3.奈杰尔和刘易斯的运营战略过程观点：
是典型的“自上而下”的过程观点。
首先，公司的高层管理者的职责是纵观全局，形成公司的战略方向，任何职能战略不能与公司的总体战略相冲突，应该是总体战略的基石。
同时，高层战略的形成过程也会强烈受到日常经验与基层意见的影响，甚至左右。
6、运营战略过程中的关键问题：
1.战略匹配；2.运营战略的可持续性；3.运营战略的风险
第三章
1、价值工程（VE）：
是一种以提高产品价值为目标的定量分析方法。
2、并行工程（CE）：
是集成地、并行地设计产品及相关过程的系统化方法。
特点：
1.强调团队工作方式；2.强调设计过程的并行性；3.强调设计过程的系统性。
第四章
1、工艺（也称为流程）选择指的是一个企业选择用来生产产品和提供服务的方法。
2、说明服务流程设计与制造业生产工艺的区别？
答：
服务流程同一般产品工艺流程相比有其自身的特点，主要表现如下：
（1）每个人都是服务专家；
（2）服务有其特色——在一种服务中行之有效的工作可能在另一种服务中却起着相反的作用；（3）工作质量不等于服务质量；（4）大多数服务是有形服务和无形服务的组合；（5）与顾客高度接触的服务是被体验的，而商品则被消费掉；（6）有效的服务管理需要对市场、个人以及运营过程的充分理解；（7）服务常常采用冲突的循环形式，它包括面对面、电话、电子机械和邮件之间的相互交流。
第五章
1、生产能力常被视为一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。
2、生产能力的种类：
1.设计能力；2.查定能力；3.现实能力（计划能力）；
第六章
1、设施选址的影响因素有哪些？
答：
一、经济因素：
1.运输条件与费用：
（1）选址要接近原材料供应地
（2）选址要接近消费市场；2.劳动力资源及费用；3.产业群落；4.厂址费用。
二、政治和政策因素：
政治因素包括政治局面是否稳定，法制是否健全，税赋水平的高低等；政策因素是指国家和地方政府的经济政策、税收政策及其他鼓励或限制产业发展的政策等，地方政府对鼓励发展的产业有优惠的税收政策等。
三、社会因素：
主要是文化教育水平和生活水平，居民生活习惯、宗教信仰等因素也要予以考虑。
四、自然因素：
包括气候、水资源状况和地段情况。
第七章
1、设施布置的基本类型：
1.工艺专业化布置；2.对象专业化布置；3.混合布置；4.固定布置。
第八章
1、工作研究：
是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更经济、更标准的工作方法，以提高系统的生产率。
工作研究所包括的方法技术主要有两大类：
方法研究和时间研究。
方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改善。
时间研究的主要内容是进行工作测定和设定工作标准。
2、工作测量，又称时间研究，是测定工作时间定额的各种技术的总称。
作用：
1.定量地比较两种或两种以上工作方法的先进程度；2.发现加工费用过打击生产水平下降的原因；3.调整生产中出现的薄弱环节；4.制定新产品、新工艺的标准时间；5.制定标准工时定额，确定企业的生产水平；6.制定标准的衡量制度和方法，更好地实行绩效管理；7.为定员、定额组织生产，优化劳动组合提供依据。
3、工时消耗是指工人为完成某项工作而消耗的全部时间。
按其性质分为：
定额时间和无效时间。
定额时间：
是指在任务（或产品）设计正确、工艺完善的条件下，完成某项工作所必须消耗的时间。
由正常作业时间（分为基本作业时间和辅助作业时间）、布置工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间等部分组成。
无效时间：
是指由于技术上的缺陷、管理的不善或工人的某种原因，所造成的完成工作任务是不必要的时间消耗。
包括非生产工作时间和停工时间。
4、工时定额：
即是确定工人在标准状态下以正常操作速度完成某项工作所需的时间。
标准时间：
即为定额时间，在正常作业时间的基础上加上宽放时间求得的。
宽放时间：
是指工人在工作过程中，因工作需要、休息与生理需要，而在正常作业时间以外所增加的消耗时间。
由布置工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间组成。
按性质分为：
1.私事宽放；2.疲劳宽放；3.延迟宽放。
5、工作测量的方法：
一、时间测定法：
1.制定标准的作业方法；2.选择所要研究的操作工人；3.把工作分解成若干可测量的操作单元或部分，并把每一操作周期（也即观察周期）都发生的操作单元同只是定期发生及随机发生的操作单元分离开来；4.记录各个操作单元所需要的实际观察时间；5.计算作业的观察时间；6.对作业的观察时间做实绩评定；7.制定宽放标准，确定标准作业时间。
二、基准资料法：
1.把新作业分解成基本的操作单元或部分；2.把基准资料数据表中查阅每一个相似的操作单元，为这些单元设定正常作业时间；3.根据新作业的特征，调整每一个操作单元的作业时间。
4.将各操作单元的作业时间相加，获得新作业的正常作业时间；5.制定宽放时间标准，确定作业标准时间。
三、预定动作时间标准法：
跟基准资料发类似，利用现存的数据为作业设置标准时间，区别：
一是这种方法是根据基本动作而非操作单元来设置时间；二是它广泛适用于多种手工操作，而基准资料法只适用于工厂作业。
四、工作抽样法
6、工资：
就工资的产生来源看，它是对工人付出劳动的经济补偿。
从商品经济的意义上讲，它就是工人劳动力使用价值的价格。
包括：
基本工资、奖励工资、附加工资、福利。
工资激励的重要性：
在生产运营活动中，人始终是最重要的因素。
因此，如何利用相应的工资制度来激励工人的工作积极性和创造性，以提高生产系统的效益，是工作研究的一个重要组成部分。
许多研究都表明工资能够成为加强对工人激励的主要方式。
7、激励工资制一般分为两类：
一类是由企业管理部门制定的制度，另一类是有工人参加的参与型工资制度。
管理部门制定的工资制度分为：
1.以工时为基础的工资；2.计件工资制度；3.收益分成和奖金制度；4.间接支付。
工人参与型工资制度：
1.斯坎伦奖励制度；2.凯撒奖励制度；3.伊斯特曼-柯达克奖励制度。
8、岗位工资的设计一般程序：
1.企业工资原则与策略的制定；2.岗位分析；3.岗位评价；4.市场工资调查；5.确定工资结构；6.确定工资水平；7.工资制度的不断修正。
第十章
1、计划管理：
按照计划来管理企业的生产经营活动。
2、企业计划的层次一般分为：
战略层计划、战术层计划、作业层计划。
3、总量计划的纯方案或策略：
1.改变库存水平；2.改变工人数量；3.改变工作时间；4.外包；5.使用临时工人；6.延迟交货；7.影响需求
第十二章订货间断型生产系统生产计划的编制
一、
1、订货间断生产系统与大量连续生产系统的区别
项目
大量连续型生产
订货间断型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品
对产品的需求
可以预测
难以预测
价格
事先确定
订货时确定
交货期
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
设备
多采用专业高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人员
需多种操作技能
2、订货间断生产计划工作的特点
①按订货安排计划
②“近细远粗”，及时调整
③“上粗下细”，给基层较大的计划自主权
④把任务委派和作业排序作为计划的重要组成部分与计划安排的重要手段
⑤分批计划，综合安排
二、订货管理及任务委派
1、订货管理流程：
对每项订货都要实行跟单管理。
销售部门接到客户的订单后首先将副本交给综合计划部门，计划部门根据是新订货还是原来已生产过的老订货，编制每项订货的技术准备计划，会同技术部门共同研究。
技术部门根据订货要求，有的需要进行图纸设计、工艺设计，列出零部件和外购材料清单，编制工艺路线单等。
如果是老订单就找出原有技术档案，加以修正后采用。
然后工具部门借此制造工装，供应部门进行采购。
这些准备工作做好后，才交给生产部门，安排具体计划组织生产。
生产部门完成订货后，再跟单交给销售部门，开具发票发货，直至收回货款为止。
在没有收回货款之前，该项订货还不能算结束。
2、订货进度计划：
订货进度计划又叫订货生产周期进度计划，它是按照一般进度图表的概念，利用甘特图进行编制，规定该项订货的完成时间以及每个阶段（包括技术准备、加工制造、材料采购、总装发运等）的投入和产出的时间。
每项订货都要单独编制订货计划，即使已经生产过的熟悉产品也要单独编制，以便下一部委派任务、计算负荷量和进行作业排序，跟踪控制，才能保证按期完成订货任务。
3、任务委派：
任务委派就是根据订货管理中的订货进度计划，把订货任务分解落实到有关的车间或加工中心，，再逐一落实到工段，直至机床（工作地）。
订货间断生产系统大多适用工艺专业化原则，那么，在一个生产单位中，便集中同种类型的设备、同工种的工人。
这样，就存在一个将任务分配给哪台设备，才能使整个生产单位的设备负荷更均匀、加工时间少、费用最低的问题。
任务委派与负荷量的确定是同时的，当某一任务委派给某生产单位或某台设备时，就增加了该生产单位或该设备的负荷量。
当某生产单位或设备在某段时间内负荷已饱和时，就不能再委派任务了，就要把订货委派给另一些任务不多、符合有余的生产单位或设备，或是采取一些扩大生产能力的措施，尽量使任务委派与负荷量相平衡。
委派任务和确定负荷量一般可用甘特图法进行，在甘特图上要标明各车间已安排的订货和已接受的负荷量。
在委派任务中，特别是车间把任务委派给工段和机床，常常有几种类型的工艺设备可以完成同种工艺，但它们的效率和成本对不同的零件加工工艺却不同，因而就有一个如何择优分配的问题，使总的效率最佳或成本最低。
三、作业排序
1、作业排序的目标：
作业排序的目标主要有：
①满足交货日期②极小化提前期③极小化准备时间或成本④极小化在制品库存⑤极大化设备或劳动力的利用
2、作业排序的优先原则：
①FCFS规则：
优先选择最早进入可排序集合的工作。
②EDD规则：
优先选择完工期限最紧的工件。
③SPT规则：
优先选择加工时间最短的工件。
④SCR规则：
优先选择临界比最小的工件。
临界比为工件允许停留时间和工件余下加工时间之比。
⑤MWKR规则：
优先选择余下加工时间最长的工件。
⑥LWKR规则：
优先选择余下加工时间最短的工件。
⑦MOPNR规则：
优先选择余下工序数最多的工件。
⑧RANDOM规则：
随机的挑选下一个工件。
2、优化排序方法：
（1）n个作业在单台机床的排序
例12.1迈克是法律文件复印公司的主管，该公司为洛杉矶商业区的律师事务所提供拷贝服务。
在这周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。
原始排序数据如下：
订单（已到达的顺序）
加工时间/天
交货期/天
A
B
C
D
E
3
4
2
6
1
5
6
7
9
2
所有的订单都要使用唯一的一台彩色复印机，迈克必须决定5个订单的加工顺序。
评价标准是流程时间最短。
方案1：
FCFS规则。
利用FCFS原则，其流程时间的结果如下：
FCFS排序（天）
加工顺序
加工时间
交货期
流程时间
A
B
C
D
E
3
4
2
6
1
5
6
7
9
2
0+3=3
3+4=7
7+2=9
9+6=15
15+1=16
总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）
平均流程时间=50/5=10（天）
将每个订单的交货期与其流程时间相比较，发现只有A订单能按时交货。
订单B、C、D和E将会延期交货，延期时间分别为1，2，6,14天。
每个订单平均延期（0+1+2+6+14）/5=4.6（天）。
方案2：
SPT规则。
现在我们考虑使用SPT规则。
在这里迈克给加工时间最短的订单以最高优先级。
其流程时间预计如下：
SPT安排（天）
加工顺序
加工时间
交货期
流程时间
E
1
2
0+1=1
C
2
7
1+2=3
A
3
5
3+3=6
B
4
6
6+4=10
D
6
9
10+6=16
总流程时间=1+3+6+10+16=36（天）
平均流程时间=36/5=7.5（天）
SPT规则的平均流程时间比FCFS规则的平均流程时间少。
另外，订单E和C将在交货日期前完成，订单A仅延期1天。
每个订单平均延期时间为（0+0+1+4+7）/5=2.4（天）。
（2）n项作业在两台机床的排序
跟n/1情况一样，根据一定的评价标准存在一种最优的解决方案。
这种方法称做约翰逊（Johnson）规则或方法。
约翰逊规则包含下列几个步骤：
1列出每个作业在两台机床上的作业时间。
②选择最短的作业时间。
③如果最短的作业时间来自第一台机床，则首先进行这个作业；如果最短的时间作业来自第二台机床，则该作业最后进行。
④对剩余的作业重复进行步骤
（2）和（3），直到排序完成。
例12.2（n个作业两台机床的排序）我们可以用4个作业在两台机床上排序来说明这个程序。
第一步：
列作业时间。
作业
在第一台机床上的作业时间
在第二台机床上的作业时间
A
3
2
B
6
8
C
5
6
D
7
4
第二步和第三步：
选择最短的作业时间并作标记。
作业A在第二台机床上的作业时间最短，首先进行安排，并最后加工（一旦做了标记，就没必要再对作业A排序了）。
第四步：
重复第二步和第三步，直到排序完成。
在剩余的作业中选择最短的作业时间。
作业D在第二台机床上的作业时间次短，因此作业D倒数第二个加工。
作业A是最后一个加工。
现在不再对作业A和D排序。
在剩余的作业中，作业C在第一台机床上的作业时间最短，所以C第一个加工。
现在只留下作业B，其在第一台机床上的时间最短，这样，按照第三步，这项作业将在所剩的作业中第一个加工或是在全部作业中第二个加工。
作业C已排在第一位，总之，该方案的加工顺序是C—B—D—A，最短的流程时间为25天，同时总闲置时间和平均闲置时间也是最小的。
机床1
作业C
作业B
作业D
作业A
空闲但可以进行另外的工作
机床2
空闲
作业C
作业B
作业D
作业A
0511192325
累积时间（天）
以上步骤使得这些作业从开始到结束的时间最短。
这样排序的另一个结果是两台机床同时工作的时间最长，这使得完成作业所需的总作业时间最少。
约翰逊法经扩展，已经得到了n/3情况的最优排序方案。
当流水车间排序问题的规模超过n/3时（通常情况是这样），想利用这种分析方法得到最优方案是不可能的。
其原因在于，及时作业任务可以以静态方式到达第一台机床，排序问题也会变成动态的。
3、n个作业在两台以上的机床的排序
对于多个工件、两台以上机床的流水车间排序问题，到目前为止，只有几种多个工件、三台机床的特殊类型的问题找到了有效算法。
而对于一般的n个工件、m台机床（m>3）的流水车间排序问题，虽然可以用一定的方法保证得到最优解，但随着问题规模的扩大，计算量相当大，甚至连计算机也难以求解，故无法应用于实际生产中。
此外，还需要考虑经济性，如果求最优解所付出的代价超过了这个最优解所带来的好处，则得不偿失。
为了做到求解的最优性与经济性的统一，人们提出了多种启发式算法，以便以较小的计算量得到足够好的结果，因而在实际生产中较实用。
第十三章项目管理
一、项目及项目管理
1、项目的概念：
项目是这样一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用资源的范围；它需要运用多种学科的知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。
2、项目管理及其特点：
项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效地计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
3、项目管理具有以下特点：
①项目管理是一项复杂的工作。
②项目管理具有创造性③项目有其寿命周期。
④项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
二、网络计划方法
1、网络计划技术的优点：
①能有效实行重点管理。
②能真正实现复杂问题简单化。
③便于统筹安排。
④可把对无形资源（如时间）和有形资源（人、财、物）的管理结合起来，实现无形资源和有形资源的合理替代。
2、网络计划技术的进步：
①明确目标，分解任务。
首先要明确上待项目，包括所上项目的工作量、技术、经济和工期等方面的要求；其次，要将待上项目分解为一系列小项目或工序（活动）。
分解的原则是根据要求确定粗细，从上到下逐步细化。
如表所示：
某房地产公司写字楼的PERT网络
工序代号
工序名
紧前工序
预计时间（天）
A
审批
-
60
B
打地基
A
36
S
砌墙
B
84
D
建造楼板
C
36
E
装铝合金窗
C
18
F
搭屋顶
C
18
G
安装水电
D、E、F
30
H
调试电梯
G
30
I
铺地板和砌面砖
D
24
G
内部装饰
I、K
18
K
交接验收
J
6
2绘制网络图。
绘制网络图就是根据绘制网络图的规则把项目各工序的逻辑关系反映在图上。
③计算网络时间。
包括工序时间的估计、事项时间参数和工序时间参数的计算及时差的计算。
④网络优化。
包括寻找最短工期、成本最低工期等。
3、网络图
（1）网络图的组成：
网络图由圆圈、箭线连成的路线组成。
圆圈是两条或两条以上箭线的交点，称为结点。
网络图分为结点式（以节点表示活动）和箭线式（以箭线表示活动）两大类。
网络图的箭线和圆圈分别代表项目的活动和事项。
所以，也可以说网络图是由活动、事项以及路线三个部分组成。
三、网络计划优化
网络计划优化，就是在满足一定条件的情况下，利用时差来平衡时间、资源与费用三者的关系，寻求工期最短、费用最低、资源利用最好的网络计划过程。
下面从两个方面谈网络计划的优化，即：
时间—资源优化和时间—成本优化。
1、时间—资源优化
这里所说的资源包括人力、物力、以及财力。
资源常常是影响项目进度的主要因素。
在一定条件下，增加投入的资源，可以加快项目进度。
缩短工期；减少资源，则会延缓项目进度，拉长工期。
资源有保证，网络计划才能落实。
资源利用的好，分配合理，就能带来好的经济效益。
所以制定网络计划时必须把时间进度与资源情况很好的结合起来。
要达到时间一定资源优化，寻求最短工期。
其主要途径有：
①抓住关键路线，缩短关键活动的作业时间。
例如，采取改进作业方法或改进工艺方案、合理划分工作任务、改进工艺装备等技术措施。
②采取组织措施，在作业方法或工艺流程允许的条件下，对关键路线上的各项关键活动组织平行或交叉作业。
合理调配工程技术人员或生产工人，尽量缩各项活动的作业时间。
③利用时差，从非关键活动上抽调部分人力、物力，集中于关键活动，缩短关键活动时间。
2、时间—费用优化
这是综合考虑工期与费用两者之间的关系，寻求以最低的项目费用获得最佳工期的一种方法。
项目费用可分为直接费用和间接费用。
直接费用是指人工、材料、能源等与各项互动直接有关的费用。
间接费用是指管理费用、销售费用等其他费用。
这两种费用与工期的关系，一般来说，缩短工期会引起直接费用增加和间接费用减少，而延长工期会引起直接费用的减少额间接费用的增加。
第十四章生产进度控制
1、生产进度控制的内容：
①进入进度控制。
是指对产品（或零部件）开始投入日期、数量、品种，以及原材料、毛坯零部件投入提前期的控制。
它的作用主要是可以控制投料，避免造成计划外生产和产品的积压；可以保证投产的均衡性、成套性和连续性。
②工序进度控制：
是指对产品（或零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。
③出产进度控制。
是指对产品（或零部件）的出产日期、生产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。
出产进度、投入进度和工序进度的控制是相互制约、相互促进的。
投入进度和工序进度的控制加强了，有利于出产进度控制的顺利进行；反之，出产进度控制加强了，就及时掌握出产信息，追踪投入进度和工序进度的控制。
2、生产进度控制的要素：
①控制标准。
②信息。
③措施。
3、生产进度控制的基本程序：
①确定生产进度控制标准。
②贯彻控制标准。
③实施过程检查。
④差距测定和分析。
⑤采取纠偏措施。
例14.1
第一种方法考核完成的零件数量，第二种考核完成的零件品总数，所以两种方法应该同时使用。
第十五章库存管理
第十六章设备管理
一、设备管理概述
1、设备管理概念：
所谓设备管理，是指根据企业的生产经营目标，通过一系列技术的、经济的和组织的措施对身背全寿命周期的物质运动形态和价值运动形态进行综合管理的全部活动。
2、设备管理是随着生产力水平、技术进步、管理水平以及人们知识水平的发展而发展的，它与管理学的发展是同步的。
从总体上看，设备管理的发展经历了一下几个阶段：
①事后维修阶段。
②预防维修阶段。
③设备的综合管理阶段。
第十七章现场改善
一、现场管理与现场改善：
现场管理是企业管理工作的重要组成部分，是企业管理水平以及管理效益高低的综合体现，企业要提高管理水平，就必须立足于抓基础、抓根本，而其有效的方法之一就是抓现场管理和现场改善。
第十八章质量管理与改进
一、质量与质量管理
1、质量的定义：
质量是企业竞争的重要要素，对质量的认识反映了企业对待市场和顾客的态度，质量对企业的经营绩效具有极大地影响。
2、质量管理概论：
①质量管理。
质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”，通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
从定义可知，质量管理是以质量管理体系为载体，通过建立质量方针和质量目标，并为达到规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制，开展质量改进等活动予以实现。
②质量策划。
质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资料以实现质量目标。
③质量控制。
质量管理的一部分，致力于满足质量要求。
④质量改进。
质量管理的一部分，致力于增强质量要求的能力。
其要求可以是任何方面的，如有效
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