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企业战略竞争
[摘要]在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有
的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。
但
是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于
规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持
续的成本优势。
同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来
培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。
[关键词]OEM国际化成本优势
一、引言
随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲
击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，
利用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占
国际市场。
回顾当今世界500强的跨国公司成长历程，我们也可以发
现一个共有的特点：
国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有
国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。
因此，无论从企业发展的自
身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都
显得至关重要和紧迫。
二、中国企业如何国际化
在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3个
方面：
成本优势、产品优势和品牌优势。
成本优势相对容易些，只要
大规模生产就可以获得；产品优势相对较难获得，因为要让自己的产
品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及
对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的
时间；品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，
因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信
赖，还依赖于大量的广告投入。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应
是低级阶段选择。
任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当
前目标，这是中国企业的目前现实选择。
因为在某种程度上，中国企
业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，只
能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后
建立品牌优势奠定基础。
既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业
的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，
采用OEM战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。
三、如何建立可持续的成本优势
目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。
也
正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM生产基地已开始向中国内
地推进。
但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的
土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。
因而这种优势
不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。
企业
只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的
成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。
1.实现规模经济
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平
均成本越低。
格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。
1993年格兰仕进入
微波炉行业，1994年产量能即达到10万台，1995年增加到22万台，
1997年猛增加到300万台，2001年进一步增加到1500万台。
产能每
年以几何级数增长，迅速达到规模经济。
正是由于规模经济导致的低
成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大
规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时
跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了
行业领先者的地位。
2.降低供应链每个环节的成本
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩
展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽
视其他环节成本的控制。
然而，随着信息时代的到来，生产成本所占
的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生
产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。
企业要想获
得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个
供应链上各个环节的成本都降到最低。
供应链各环节的成本包括：
采
购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。
沃尔玛公司是2002年世界500强的第一名，能取得今天的成就，
其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。
沃尔玛内部的统一购货
方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科
技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效
率运营的基本保障。
其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能
只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
3.技术创新
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。
技术的革新将直接导致生
产效率的提高，从而导致生产成本的下降。
如福特公司发明了流水线
生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千
家万户的梦想。
4.塑造企业成本文化
企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为
中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动
和措施都围绕这个核心。
四、OEM战略对中国企业国际化的意义
1.什么叫OEM
OEM（OriginalEquipmentManufacture）是“原始设备制造”的英
文缩写。
它是指某个厂商自己开发了某种产品，如果发现其他厂商生
产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些厂商代为制造，
然后以自己的商标出售。
2.OEM目前在中国的状况
据有关资料表明：
欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的
核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创
造经济奇迹则主要靠做OEM。
但是随着中国大陆改革开发的不断深
入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快
被中国内地所取代，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。
事
实上，中国家电企业90%以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最
大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的
商标，美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单。
一系列的信息
表明，OEM正以其强大的生命力大步进入中国，OEM战略正逐步成
为我国企业走向世界的一项重要战略抉择。
3.OEM战略对中国企业国际化的意义
通过给外国知名企业做贴牌生产，中国企业可以消化自身过剩的
生产能力。
比如国内的一些厂家，他们自己的品牌影响力不大，技术
开发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路
不通畅，因而造成资源的大量闲置，包括设备资源与劳动力资源。
他
们做OEM就可以把闲置的资源充分利用起来，不断的积累资金。
还可
以通过与外国公司的合作，学习国外先进的技术和科学的管理经验，
同时还能了解和熟悉国外市场，为将来创造自有品牌，争夺国际市场
打下基础。
早期惠尔浦进军中国市场时，与北京雪花集团合作生产冰箱，与
深圳蓝波合作生产空调，结果都出现“水土不服”。
其根本原因是不
熟悉中国市场。
不过惠尔浦立即改变战略，为中国知名企业做贴牌生
产。
前几年，惠尔浦为小天鹅贴牌生产洗衣机，最近又为科龙贴牌生
产洗衣机。
惠尔浦这样“屈尊”，让人们困惑不已，实际上这正是惠
尔浦的高明之处，它就是想通过OEM消化过剩的生产能力，同时了解
中国市场。
这正是“洋品牌”国际化、卷土中国市场的策略。
惠尔浦
高层人士曾表示，他们通过贴牌生产中国两大知名品牌洗衣机，就是
想向中国消费者传递惠尔浦品质卓越的特点。
由上分析可见，国际知名企业在其国际化进程中尚且如此，我国
企业在先天不足的情况下参与国际市场的竞争，更应该充分重视和利
用OEM战略。
4.OEM战略的弊端
然而OEM也是一把双刃剑，在给中国企业带来发展机遇的同时，
也使中国企业面临着丧失核心竞争力的危险。
因为OEM的特征是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。
因此，中国企业为
别人代加工成分越多，自有的品牌就会愈少。
过多的OEM，让中国企
业仅仅停留在企业链的最低端，使以知识产权和品牌为代表的核心竞
争力不断丧失！
跨国企业采用OEM向我国企业贴牌生产最本质的一
点是，将制造环节外包转移，就可以重新调整企业资源在价值链上的
分布结构，舍弃增值潜力涸竭、食之无味的环节，集中资源打造自己
的核心竞争力，而这正是我国企业所缺乏的。
长此以往，必将不利于
我国企业参与激烈的国际竞争。
因此，我国企业一定要一边通过OEM
积累资金，一边加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企业的核心
竞争力。
否则，只埋头于贴牌生产，而忽视了对自有品牌的建设，就
永远无法真正溶入主流的国际市场。
五、小结
在当今迅速发展的国际化潮流之中，我国企业目前拥有国外知名
企业所没有的劳动力成本优势和政府优惠政策支持，由此而形成的成
本优势已使得中国企业获得了空前的发展良机。
但是，我们还应着眼
于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造真正意
义上的可持续的成本优势。
凭借这种成本优势，和外国企业的品牌优
势相结合，实施OEM战略，将成为我国企业国际化的主要战略。
随着
中国加入WTO，中国正在逐步成为全球的OEM生产基地。
中国企业
一定要将OEM战略进行到底，相信在不久的将来，“中国制造”将成
为新世纪制造业的代名词。
但是，我们也应该看到OEM的缺点，不
能把OEM当作企业的主要盈利点，即不能一辈子都替人打工，不能
永远呆在食物链的末端。
中国企业需要借助OEM，来培育和维护自己
的品牌，打造企业的核心竞争力，这样才能真正溶入主流的国际市场。
低成本战略即一个企业力争使其总成本降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。
采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。
格兰仕集团拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在整个价值链中处于上游。
制造商（格兰仕）－－〉中间商－－〉零售商
格兰仕采取低成本战略的前提是它的技术得到更新，所以我们看到格兰仕在全球设立了那么多的技术研发中心，这些都是为它的低成本战略服务的。
前面讲到采取低成本战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得顾客。
所以我们看到格兰仕每技术更新一次，就要打一次价格战，把同行搞得疲惫不堪，但它自己却还乐于此道。
我的分析就是这么多了，希望能够帮到你！
华龙面促销策划方案
活动时间：
分别为元旦前后5天和春节前20天
活动主题：
活动口号：
“华龙面，天天见”
活动区域：
石家庄
活动内容：
促销：
目前市场上的促销形式，大多厂家还是局限在买赠、搭赠、返利等形式，而根据当前方便面行业走势，这种不利于市场长久运作的促销形式显得越来越滞后和短命，它的最大弊端就是促使产品价格的透明化，促销费用易放难收且促销费用就像“杜冷丁”，越用越上瘾。
最终使产品无操作空间，通路无足够利润支撑，最后，产品卖成了，利润空间也没有了，使产品不得不退出市场。
寻找新的促销模式将成为未来方便面厂家实现新突破的关键点。
企业控制促销的使用主动权和决定权越来越重要。
制定整体区域性促销手段也更为重要。
活动目的：
1、迎接元旦，春节旺季，品牌宣传造势
2、提高销量给客户信心，为元旦、春节期间高销、高利创造条件。
3搞好客情关系（本人4月份调到该市场）
市场分析：
华龙方便面能与“统一”、“康师傅”两大企业“三足鼎立”，而石家庄市场上的强势品牌主要表现为白象、华龙、三太子、国华、斯美特等。
产品分析：
顶新的市场研究还发现，方便面食品本身有其独到的优点，诸如生活需要、携带方便、产品变化空间大、运输方便并有利于行销广大区域、单价低易于普及等，因而只要产品口味、品质能形成本地化，自然能有竞争力。
品牌领导小组制定了华龙的品牌价值与识别系统。
华龙的品牌模式不是做康师傅或统一第二，华龙要做变革者。
经过研究，华龙把自己定位为扎根于中华大地的探索型领导品牌，并力图建立起一个关爱消费者、亲切幽默、具备智慧远见和创新实干精神的品牌形象。
在这个大原则的笼罩下，华龙品牌小组又制定了灵活而富有成效的品牌和广告策略。
品牌战略：
少做全国品牌，多做区域品牌
作为一个后起挑战者，华龙选择了在中低端大众市场发力的策略，少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌。
华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。
因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。
如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”、“可劲造”，针对山东大省有“金华龙”,针对江苏省有“今野拉面”等等。
沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。
实际上，这是在“康师傅”市场细分的副品牌战略成功经验的基础上，有所突破。
最早开始，华龙大众面的副品牌有“108”、“甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。
从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
消费者分析：
研究消费者不仅仅局限于消费者的消费行为，对于消费者的人口统计特征、生活态度及其他行为的分析研究，也将有助于对产品品牌的深入了解，也将为生产企业改良产品特质、制定营销策略、编制媒体投放计划等，起到基础的、甚至是至关重要的作用。
男性略多于女性，年轻人多于年老者单身和学生群体消费欲望最高
综上所述，年轻男性及男学生对方便面的消费倾向性最高。
这可能与青年男性在饮食方面较为马虎，加上工作与学习较为繁忙有关。
这样，方便面在其生活中，既可以当点心、宵夜，又可以当正餐，因而成为其真正的方便食品。
2002、2003，今麦郎奠定华龙品牌升级和战略转型的坚实基础。
2002年，今麦郎弹面在北京、上海等样板市场正式上市，在短短一年之内，销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新产品力量。
2003年，今麦郎弹面成为华龙销售主力；华龙在央视广告重磅推出“今麦郎”。
2004，今麦郎实现华龙第三次飞跃：
华龙日清喜结良缘，世界最大的制面企业诞生了。
由于今麦郎在市场上的出位表现，使华龙集团在短短两年获得了飞跃性发展，成为中国面业市场有目共睹的强劲力量，对国外投资力量形成了强大的诱惑。
2004年4月19日：
日本日清公司出资15．54亿元，与河北华龙面业有限公司合资成立世界最大制面企业——中日合资华龙日清食品有限公司。
日本日清独到的制面、调味技术使具有强大市场优势的华龙如虎添翼，在“今麦郎弹面”销售势头强劲的同时，继续投入强大研发力量，致力于开拓中国最高档方便面市场的空白点。
在短短半年多的时间里，华龙就实现了非油炸面饼直接冲泡并达到良好口感这一中国制面技术的重大突破，并结合软罐头（肉包）加工技术、畜产（骨汤）加工技术、家庭厨房风味化调味技术等现代食品加工技术，开发出今麦郎VIP及骨汤弹面系列产品。
2004年12月16日：
在由中国食品科学技术学会组织的专家鉴评会上，华龙日清食品有限公司最新推出的两款新品———今麦郎VIP和骨汤弹面，让与会的国内著名食品专家和营养学家们为之一振。
集国际领先制面及调味技术于一身的今麦郎VIP，开辟了中国非油炸面饼4分钟即时冲泡食用的先河，同时，其浓厚醇香的骨汤配料使工业化产品达到家庭化风味的构想成为可能。
为此，专家们一致通过授予今麦郎VIP“2004年度科技创新奖”，授予今麦郎骨汤弹面系列“2004年度产品创新奖”。
2004年12月28日：
华龙日清邀请国家海洋局、中国食品科技学会、中央电视台、经销商、合作上和地方数十家媒体在北京中国大饭店召开骨汤面上市新闻发布会，极地考察办公室与华龙日清食品有限公司在京正式宣布：
“今麦郎‘骨汤弹面’”为“中国南极科考队员专用面”，同时华龙日清公司正式支持赞助中国南极科考事业。
从此，今麦郎真正实现了方便面“从方便到营养”的历史变革，为方便面属于垃圾食品划上了历史句号。
2005，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄金时段爆出冷门：
一分钟！
160万！
2亿人！
2005年1月18日3时16分：
中国南极科考队确认找到了南极内陆冰盖的最高点，这是人类首次踏上南极内陆冰盖最高点。
1月19日19时37分，CCTV一套：
作为南极科考队专用面，华龙日清今麦郎骨汤弹面一分钟广告，运用独到的事件营销方式在央视黄金标段顺利播出。
这支一分钟达160万的广告不仅赚足了观众的眼球，大大鼓舞了华龙经销商的士气，更创下了自央视黄金标段以来第一次以一分钟长度播出的历史。
今麦郎骨汤弹面的事件营销和广告传播创新将增加华龙日清在2005年继续领跑方便面行业的筹码，从价格竞争迈向品牌竞争，推动中国面业向世界一流水平迈进，推动农村经济产业化进程。
今麦郎VIP和骨汤弹面的推出是华龙与方便面“鼻祖”———日本日清株式会社“强强联合”后的第一次重磅出击。
今麦郎品牌正以不可遏制的势头迅猛上升，随着实力的雪球越滚越大，它不仅将为华龙，也将为整个中国面业市场带来无尽的精彩。
2005年7月，今麦郎赞助了第23届世界大学生夏季运动会中国代表团，为品牌注入“活力、运动”元素。
2006年元月，今麦郎“中国品牌、中国味道”品牌广告在央视黄金时段播出，今麦郎品牌形象焕然一新，更加成熟、大气和稳重，更具行业领袖风范和影响力。
在2005年岁末与2006年年初，曾经一度被媒体广为关注的今麦郎进军饮料行业一事终于尘埃落定，其最终合作者正是此前媒体纷纷猜测的台湾统一企业。
2006年2月19日，华龙日清食品有限公司与统一企业（中国）投资有限公司联合在京并举行了合资签约仪式，并正式宣布今麦郎饮品（北京）有限公司成立。
两家方便面市场的竞争对手却在饮品市场找到契合点，因而被业内称为2006年“引发轰动的握手”，尽管这与2004年华龙面业牵手日本日清战略稍显不同，但今麦郎欲借力打造食品业国际品牌并多元化发展的战略思路则更为清晰。
今麦郎饮品集中了今麦郎、日清和统一企业三方的优势，在技术、渠道、品牌等方面都表现出了强劲的竞争实力。
2006年2月28日，今麦郎饮品（北京）有限公司召开今麦郎饮品上市发布暨张靓颖代言签约仪式发布会，正式与华谊兄弟音乐公司签约合作，超级女声张靓颖成为今麦郎品牌代言人。
今麦郎饮品的上市将一改其他饮品企业所惯用的“跟随性”策略，在竞争激烈的饮品市场中另辟蹊径，着力打造出一个新的茶饮料品项——清茶，并为今麦郎开辟出一条全新的企业营销模式——娱乐营销之路。
华龙日清在洛阳市场竞争战略研究
纵观面对全球市场一体化的竞争环境，面对产品严重同质化的竞争格局，作为市场营销中基本单元的区域市场，对于企业整体营销系统、战术策略的落实、执行至关重要，在整个系统环节的中流砥柱作用自然不言而喻！
就从事华龙日清亲身工作经历浅析洛阳市场的竞争战略分析报告！
在2004年步入洛阳市场与众多的厂家业务代表共同竞争方便面份额市场，团队与团队间的PK，营销策划个案的有力执行，深度营销的有效进展促使众品牌竞品厂商不懈余力使出浑身解数抢占终端售卖网点。
工作前期公司制定的营销策略在部分区域市场始终得不到充分落实，原因在那里？
是经销商不配合，还是区域经理工作方法有问题？
面对如此多的疑问，我曾去几个市场与经销商进行了深度沟通，“每次来访只会让打款发货，对于本区市场不了解，还指手画脚”“领导来了一块去看看维护好一点的终端店，点评市场捎带在一起吃顿饭就OK了”……，同时在营业所的月度总结会上，问到管辖本区域业代的本月目标量、实际发货量、重点卖场的实际销量、经销商的异常库存情况，竞争品牌的市场状况、终端售卖活动的开展情况……，业务主管给出的都是大致、大约、还未统计、可能是，本人对洛阳市场的运作存在茫然无措，感觉无从下手，这样的“中流砥柱”将带给区域市场的只能是“一泻千里”。
每一个区域的市场营销同样存在着众多的环节，只有对品牌、产品、团队、广告、终端、活动、服务、关系等环节因素掌控于心，并将一切与市场有关的环节都整合到区域市场运作的范围之内，形成区域营销的组合拳，发挥营销的集中威力，指导区域市场整体出击，方能在激烈的区域市场竞争中力拔头筹！
一、经营品牌：
卖产品不如卖品牌
面对中国加入WTO“与狼共舞”的市场格局，面对进入“买方时代”中的激烈商家竞争，企业开始注重品牌，消费者开始关注品牌，品牌已成为企业进入市场的有效手段和新的竞争力，正如美国市场营销专家所指出：
拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的品牌。
品牌是市场营销中最宝贵的资源，最有魅力的武器，更是实现区域市场提升的最好武器！
买咖啡选雀巢、买饮料选可口可乐、买方便面就认康师傅，正是第一品牌带来的无形影响！
用品牌的魅力去影响区域市场，其一消费者的品牌记忆点是清晰的，品牌魅力影响消费者的理性消费，产生销量的稳步提升，其二用品牌去影响经销商，品牌不仅意味着更低的风险系数和即刻就能享用品牌效应带来的强大市场号召力，更意味着不久就能收获高速递增的丰厚市场回报。
品牌打造策略：
1、强势：
2001年华龙日清食品有限公司强势进行品牌差异化操作，品牌的行业地位、品牌的形象代言人等内容进行重点诉求，强化传播，营造品牌的魅力氛围，例如在今麦郎桶面品牌传播中着重强调面条筋斗、“弹”力十足！
及张卫健的健康时尚形象代言，强化大众消费者的记忆点；
2、借势：
强势品牌在行业内的影响力及对消费者的影响力，及一连贯的终端、批发商的促销落实形成的强有力营销冲击波！
例如每桶今麦郎弹面桶桶送榨菜、二批商组合进货奖励必然形成市场的快速提升；
3、造势：
弱势品牌利用新颖的大型路演活动进行品牌力传播、以销量带品牌。
例如在洛阳大张量贩进行为期一个月的骨汤弹面的试吃促销结合导购销量剧增，通过广告传媒公司配套的精彩演出吸引了大批中青少年的热烈追捧，今麦郎品牌传播大获成功；
二、经营产品：
区域市场的竞争点
什么样的商品在市场上最具竞争力？
首先是有良好的产品品质做支撑，再有差异化的卖点传播，才能快速启动市场，打击竞争对手，赢得消费者的关注和认可，赢得市场！
好产品+好卖点=市场竞争力。
在这里不得不提一下竞争对手河南正龙公司的白象方便面，他们推出的一元中价面系列——牛面、大骨面，凭借准确的市场定位、针对校园的青少年消费群体、包装醒目——结合河南能吃辣的特点引用四川风味黑色包装袋、差异化的卖点——大骨面含有丰富骨胶源，销售市场相当火爆，引领了洛阳市场中价一元面销售潮流！
中国地理范围跨度大，各区域市场的产品竞争状况存在明显差异化，比如江南、江北区域市场的气候与消费迥然不同，在进行市场的进攻、提升中，区域经理应对所辖市场有一个清楚地了解和认识，区域的构成、区域的消费水平、市场状况、渠道状况，以便于制定针对性较强的产品推广提升策略。
产品竞争策略：
1、知己：
了解自己的产品类别及各自的属性卖点，理解掌握公司整体的产品策略、渠道策略、价格体系，了解渠道中经销商的运营状况；
2、知彼：
了解区域市场的竞争产品、渠道运作，了解其区域运作的产品卖点及价格构成，剖析其产品的运作思路，确保区域策略的制定的有效性；
3、强
升级会员 