下半年高级和中级案例试题及参考解答课件.docx
《下半年高级和中级案例试题及参考解答课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《下半年高级和中级案例试题及参考解答课件.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
下半年高级和中级案例试题及参考解答课件
2014年上半年信息系统项目管理师下午真题
试题一（25分）
〔说明〕某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。
该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。
该企业的老李被任命为此项目的项目经理。
该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。
但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。
公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。
老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划：
1.对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；
2.利用公司已有的控制软件平台直接进行修改开发；
3.待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；
4.联调成功后，按技术方案开展整个项目的实施工作。
在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。
客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。
由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。
客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。
〔问题１〕（6分）
请指出该项目的需求活动存在哪些问题。
答：
该项目的需求活动存在以下主要问题：
（1）没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；
（2）对客户（或用户）的需求获取不充分；
（3）需求分析工作不充分；
（4）缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；
（5）缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；
（6）没有制定需求管理计划；
（7）没有求得干系人对需求的一致理解；
（8）没有求得干系人（特别是客户代表）对需求的承诺；
（9）没有有效地管理需求变更；
（10）没有有效维护对需求的双向跟踪性；
（11）没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。
〔问题２〕（7分）
请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题。
答：
该项目在项目管理方面存在以主要问题：
（1）没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识；
（2）没有制定规范的质量管理计划和流程，项目经理仅依据经验来替代规范的质量管理；
（3）没有安排专职的项目质量管理人员；
（4）没有开展有效的质量保证及质量控制工作；
（5）没有开展有效的配置管理与系统测试工作；
（6）项目计划过于简单、粗略，而且计划没有经过评审；
（7）团队成员没有充分参与，仅仅是由项目经理一人来制订项目计划；
（8）在实施过程中没有建立有效的阶段评审机制（技术方案等均未经过评审）；
（9）对项目的实施工作没有进行及时有效的监控，未能及时发现问题；
（10）轻视文档编制工作，项目文档几乎一片空白；
（11）项目部缺乏对环保领域较为熟悉的专业人才，也未进行相关培训；
（12）与客户的沟通工作没有做好。
〔问题３〕（12分）
该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？
应该如何改进？
答：
该企业的质量管理体系主要存在以下问题：
（1）贯标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为贯标归贯标，实际工作中没沿用原来的管理模式；
（2）未能结合企业的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何使用；
（3）实际运行中缺乏指导性、操作性。
（4）在体系建立和实施过程，个别领导和负有管理职能的人员，对体系理解不透、不准确，而其又要具体指导贯标工作，以致于体系无法在本单位得到有效的贯彻；
（5）把贯标工作看成是额外安排的一件事，被动应付，不推不动，实施不用心，满足于上级下达的贯标任务；
（6）个别单位对体系的宣贯力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差；
（7）在体系的建立和实施过程中的各种工作较为肤浅，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。
改进之策：
（1）加强领导的组织和协调作用；
（2）统一认识，牢固树立贯标的长久思想；
（3）加强培训和教育；
（4）以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系；
（5）强化内审和管理评审工作；
（6）重视持续改进；
（7）重视质量管理制度化建设，加强考核，强化监督保障机制的作用。
试题二（25分）
〔说明〕一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F、G共7个活动。
各个活动的顺序关系、计划进度和成本预算如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的周数，第二个数字是该活动的成本预算，单位是万元。
该项目资金分三次投入，分别在第1周初、第10周初和第15周初投入资金。
项目进行的前9周，由于第3周时因公司有个临时活动停工1周。
为赶进度，从其他项目组中临时抽调4名开发人员到本项目组。
第9周末时，活动A、B和C的信息如下，其他活动均未进行。
活动A：
实际用时8周，实际成本100万元，已完成100%；
活动B：
实际用时4周，实际成本55万元，已完成100%；
活动C：
实际用时5周，实际成本35万元，已完成100%。
从第10周开始，抽调的4名开发人员离开本项目组，这样项目进行到第14周末的情况如下，其中由于对活动F的难度估计不足，导致了进度和成本的偏差。
活动D：
实际用时2周，实际成本30万元，已完成100%；
活动E：
实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%；
活动F：
实际用时3周，实际成本40万元，已完成20%；
活动G：
实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%。
〔问题１〕（10分）
在不影响项目总体工期的前提下，制定能使资金成本最优化的资金投入计划，请计算三个资金投入点分别要投入的资金量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。
答：
第一周初投入资金为：
90+50+30＝170万元。
执行顺序：
第1-4周执行B活动，第1-6周执行A活动，第5-9周执行C活动。
第十周初投入资金为：
30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝96.7万元。
执行顺序：
第10-11周执行D活动，第10-12周执行E活动，第12-14周执行F活动，第13-14周执行G活动。
第十五周初投入资金为：
60×（6/9）+40×（1/3）＝53.3万元。
执行顺序：
第15-20周继续执行F活动，第15周继续执行G活动。
〔问题２〕（5分）
请计算项目进行到第9周末时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况。
答：
CV＝EV-AC＝（90+50+30）-（100+55+35）＝170－190＝-20万元。
SV＝EV-PV＝（90+50+30）－（90+50+30）＝170-170＝0。
项目在第9周末时，实际进度与计划吻合，但成本超支了20万元。
〔问题３〕（5分）
请计算项目进行到第15周初时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析项目的进展情况。
答：
根据图示，第15周初（14周末）时的PV:
PV＝90+50+30+30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝266.67万元。
EV＝90+50+30+30+60×20%＝212万元。
AC＝100+55+35+30+40＝260万元。
CV＝EV-AC＝212-260＝-48万元。
SV＝EV-PV＝212-266.67＝－54.67万元。
项目在第15周初（14周末）时，实际进度比计划进度滞后，成本超支了48万元。
〔问题４〕（5分）
若需在项目第15周时计算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪种方式计算更合适？
写出计算公式。
答：
因为发生偏差的原因没找到或者找到了也难以解决，所以宜采用典型偏差的公式来计算：
ETC＝（BAC-EVC）/CPIC；
EAC＝（ACC-ETC）；
BAC＝90+50+30+30+20+60+40＝320万元；
EV＝90+50+30+30+60*20%＝212万元；
AC＝100+55+35+30+40＝260万元；
ETC＝（BAC-EVC）/CPIC＝（320－212）/（212/260）＝131.71万元；
EAC＝（ACC-ETC）＝260+131.71＝391万元。
（红色部分可不写）
试题三（25分）
〔说明〕某系统集成公司承接了一个政府部门的系统集成大项目，任命张工为大项目项目经理。
张工按照项目内容，将项目分成子项目1、子项目2和子项目3，分别任命李工、王工和廖工负责。
三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。
在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策原因需要终止，子项目2、子项目3继续按照原计划进行。
因此张工通知李工将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。
随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行，张工将子项目1的项目团队解散，有关员工加入到子项目2、子项目3中。
子项目2、子项目3在张工引入新的资源后，进展顺利，因此张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成后再统一进行验收。
在项目结束后，张工组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。
因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后影响了二者的总体验收，项目因此没有按时交工。
〔问题１〕（10分）
结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足？
如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补？
答：
张工做法存在以下不足：
（1）张工没有针对子项目１开展有效的管理收尾工作。
张工和李工应该针对子项目1进行管理收尾，组织子项目成员开会进行工作总结；
（2）张工没有针对子项目１开展有效的合同收尾工作。
张工应针对子项目上进行合同收尾，应组织用户进行验收，确定已经完成的工作。
一、在管理收尾方面进行弥补：
（1）应确认项目或阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动；
（2）确认已满足项目阶段（或者整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动；
（3）收集项目或者项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
二、在合同管理收尾方面进行弥补：
（1）应进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成；
（2）应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用的信息。
〔问题2〕5分）
结合案例，请说明张工在随后的子项目2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题。
答：
执行中存在的主要问题：
（1）没有进行阶段性审查；
（2）没有进行及时的监督和控制；
（3）在子项目之间非常缺乏沟通与协调；
（4）没有进行有效的需求管理；
（5）与客户的沟通不良。
验收中存在的主要问题：
（1）没有进行有效的系统测试；
（2）没有准备好相应的文档；
（3）没有按照规范的流程进行验收；
（4）与客户的沟通不良。
〔问题3〕（10分）
结合案例，简要回答正确制定此大项目验收工作的步骤。
答：
正确的步骤：
（1）首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的首肯；
（2）将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过；
（3）整个系统进行试运行；
（4）系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）；
（5）取得项目的最终验收报告。
2014年上半年系统集成项目管理工程师下午真题
试题一（25分）
〔说明〕小张被任命为公司的文档与配置管理员，在了解了公司现有的文档及配置管理现状和问题之后，他做出如下工作计划：
（1）整理公司所有文档，并进行归类管理，小张在核理公司文档时，根据GB/T16680-1996《软件文档管理指南》，从项目生命周期角度将文档划分为开发文档，产品文档和管理文档，并对公司目前的文档进行了如下分类：
a）开发文档：
可行性研究报告、需求规格说明书、概要设计说明书、数据设计说明书、数据字典。
b）管理文档：
开发计划、配置管理计划、测试用例、测试计划、质量保证计划、开发进度报告，项目开发总结报告。
c）产品文档：
用户手册、操作手册
（2）建立公司级配置管理系统，将配置库划分为开发库与受控库，并规定开发库用于存放正在开发过程中的阶段成果，受控库作为基线库存放评审后的正式成果。
（3）建立配置库权限机制，允许公司人员按照不同级别查看并管理公司文档，考虑到公司总经理权限最大、项目经理要查看并了解相关项目资料等额外因素，对受控库进行了下表的权限分配，（√表示允许，×表示不允许）：
受控库权限分配表
角色
读取
修改
删除
总经理
√
√
√
项目经理
√
√
×
开发人员
√
√
×
测试人员
√
×
×
质量保证人员
√
×
×
配置管理员
√
√
√
进行了如上配置管理工作后，此时有一个项目A的项目经理告知小张，发现基线库中有一个重要的功能缺陷要修改,项目经理组织配置控制委员会进行了分析讨论后，同意修改，并指派了程序员小王进行修改，于是小张按照项目经理的要求在受控库中增加了小王的修改权，以便小王可以在受控库中直接修改该功能。
〔问题１〕（6分）
（1）依据16680-1996《软件文档管理指南》，小张对公司项目文档的归类是否正确？
答：
不正确。
（2）从候选答案中选择8个正确选项（多选该题得0分），将选项编号填入答题纸纸对应栏内。
应归入“开发文档”类的文档有：
A.可行性研究报告 B.需求规格说明书 C.用户手册 D.数据字典
E.操作手册 F.开发计划 G.配置管理计划 H.测试用例
I.测试计划 J.质量保证计划 K.项目开发总结报告
答：
A、B、D、F、G、H、I、J。
〔问题２〕（8分）
小张在建立配置管理系统时，不清楚如何组织配置库，请帮助小张组织配置库（至少写出两种配置库组织形式，并说明优缺点。
答：
（1）按配置项类型分类建库，适用于通用软件开发组织。
优点：
便于对配置项的统一管理和控制，提高编译和发布效率。
缺点：
针对性不强，可能造成开发人员的工作目录结构过于复杂。
（2）按任务建立相应的配置库，适用于专业软件的研发组织。
优点：
设置策略灵活。
缺点：
不易于配置项统一管理和控制。
解析：
决定配置库的结构是配置管理活动的重要基础。
一般常用的是两种组织形式：
按配置项类型分类建库和按任务建库。
按配置项的类型分类建库的方式经常被一些咨询服务公司所推荐，它适用于通用的应用软件开发组织。
这样的组织，往往产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。
使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。
但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦。
而按任务建立相应的配置库，则适用于专业软件的研发组织。
在这样的组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就没有必要把配置项严格地分类存储，人为增加目录的复杂性。
因此，对于研发性的软件组织来说，还是采用这种设置策略比较灵活。
〔问题3〕（5分）
本案例中当发现基线库中有一个重要的功能缺点需要修改时，你认为小张的做法存在哪些问题，并说明正确的做法。
答：
存在问题：
（1）没有提出变更申请就组织配置控制委员讨论同意修改，并指派程序员修改。
（2）小张直接在受控库中增加小王的修改权限。
（3）由小张直接修改权限。
（4）小王可以直接修改受控库的功能。
正确做法：
（1）由项目A项目经理就存在的缺陷修改提出书面变更申请;
（2）组织变更初审和变更方案论证;
（3）在变更获批后，将变更决定通知影响到的各有关干系人;
（4）变更实施中，在开发库开辟工作空间，从受控库取出相关的配置项，放于该工作空间，分配权限给程序员小王进行修改；
（5）变更实施完成，进行变更结果评估与确认，更新受控库中的相关配置项，并发布给各相关干系人。
解析：
配置项的变更应有以下规定（6个）
①申请人提出变更要求。
②配置管理员受理变更请求。
③配置管理员评估变更对项目所造成的影响。
④CCB审批变更要求。
⑤配置管理员和相关人员实施变更。
⑥CCB审批变更结果。
〔问题４〕（6分）
结合案例，请指出小张在整个受控库的权限分配方面存在哪些问题。
答：
存在的问题有：
总经理与项目经理、开发人员的权限设置有误。
受控库所有人员都只有读取权限，配置管理员具备删除、修改类权限。
受控库角色权限表
角色
权限
读取
修改
删除
总经理GM
√
×
×
项目经理PM
√
×
×
开发人员DEV
√
×
×
测试人员
√
×
×
质量保证人员QA
√
×
×
配置控制委员会CCB
√
×
×
项目管理办公室PMO
√
×
×
配置管理员CMO
√
√
√
试题二（17分）
〔说明〕国内某信息系统集成商承接了某跨国公司的一项信息系统集成项目。
在双方签订的合同中明确了规定，进口材料的关税不包括在承建集成商的材料报价之中，由业主自行支付。
但合同未规定业务的交付日期，只是规定，业主应该在接到承建方提交的到货通知单30天内完成海关放行的一切手续。
由于到货时间太迟，货物到港后工程方急需这批材料，为避免现场出现停工待料的情况，集成商先垫支的关税，事后，集成商向业主提出补偿要求，但业主认为，集成商所有行为都没有经过业主方的同意，不予补偿。
而且指出补偿时间已经失效，因为已经超过了合同中规定的项目索赔时间。
〔问题１〕（5分）
该项目集成商是否可向业主提出补偿关税的要求？
如果补偿，是否受合同规定的索赔有效期的限制？
在此过程中，项目集成商是否违约？
答：
（1）可以向业主提出补偿关税的要求。
（2）如果补偿，不受合同索赔有效期的限制。
因为这属于合同中所规定的支付款应由义务承担，而不是违约引起的索赔，所以不受索赔有效期的限制。
（3）在此过程中，集成商只要不违反合同所规定的货物交付日期，就没有违约。
所以集成商没有违约。
〔问题２〕（10分）
简述合同管理的主要内容。
并分析说明案例中是哪些环节出现了问题。
答：
１.合同管理主要包括：
（1）合同签订管理；
（2）合同履行管理；
（3）合同变更管理；
（4）合同档案管理。
２.出现的问题主要有：
（1）合同条款不详尽，签订草率；
（2）缺少违约责任相关条款；
（3）缺少变更处理及索赔相关条款；
（4）合同执行中变更管理有问题，集成商在出现了变更后未按变更流程处理就自行决定实施变更；
（5）沟通管理有问题，未及时将变更的影响通知到干系人特别是客户方。
〔问题3〕（2分）
根据本案例，项目集成商在合同管理中没有利用好哪些工具和技术。
答：
合同管理中没有用好：
（1）验和审计；
（2）绩效报告；
（3）支付系统；
（4）索赔管理；
（5）合同变更控制系统。
试题三（15分）
〔说明〕Ｍ公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。
Ｍ公司与客户签订的合同中规定：
自签订合同之日起，项目周期9个月。
在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开始，因此，客户要求Ｍ公司提交2个月交付项目。
项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况，项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需要进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握，公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开始铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。
于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。
〔问题１〕（5分）
结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。
答：
进度提前，也就意味着工期缩短，可能的变更如下：
1.重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更；
2.工期变化势必带来合同变更；
3.为实现进度提前目标，还可能造成但不限于以下变更：
（1）投入更多的资源引起的成本变更；
（2）投入更有效的人员带来的团队变更；
（3）为了使外包生产提前完成，可能重新编制采购计划不限于更换外包商；
（4）种种措施引入新的风险变更；
〔问题2〕（4分）
为了满足客户提出的进度方面“提前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？
答：
（1）积极向公司领导或项目关键干系人申请资金和人力资源等。
（2）采取适当的加班、赶工。
（3）请有类似项目经验的人员做培训改进工作方法以提高工作效率等措施。
（4）与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期，或适当降低项目的性能指标）等。
〔问题3〕（6分）
在采取了上述措施之后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？
答：
采取了上述措施可能面对的问题如下：
（1）赶工带来成本增加，人员加班效率下降，团队负荷加大；
（2）快速跟进带来返工等风险；
（3）选派经验丰富人员和投入更多的资源均带来成本超支风险；
（4）如果改进技术方法，也可能由引入新技术带来风险；
（5）公司领导对项目的高压易引起团队的焦虑和冲突；
（6）为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制等环节；
（7）外包生产可能不能按时交付。
试题四（18分）
〔说明〕某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采取了绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时10个月，总预算50万元。
目前项目已经实施到了第6个月末。
为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示。
序号
工作任务
单元代号
完成百分比
（%）
计划成本值
（万元）
实际成本值
（万元）
１
W01
100%
3
2.5
２
W02
100%
5
4.5
３
W03
90%
6
6.5
４
W04
80%
8.5
6
５
W05
40%
6.5
1.5
６
W06
30%
1
1.5
７
W07
10%
7
0.5
〔问题１〕（5分）
请计算该项目截止到第6个月末的计划成本（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、成本偏差（SV）、进度偏差（SV）。
答：
PV＝3+5+6+8.5+6.5+1+7＝37万元。
AC＝2.5+4.5+6.5+6+1.5+1.5+0.5＝23万元。
EV＝3*100%+5*100%+6*90%+8.5*80%+6.5*40%+1*30%+7*10%＝23.8万元。
CV＝EV-AC＝23.8-23＝0.8万元。
SV＝EV-PV＝23.8-37＝-13.2万元。
〔问题２〕（4分）
请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI），并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
答：
CPI＝EV/AC＝23.8/23＝103.5%
SPI＝EV/PV＝23.8/37＝64.3%
升级会员 