中小企业ERP基本原理及系统架构.docx
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中小企业ERP基本原理及系统架构
ERP是一套标准化的“企业流程（businessprocess）〞，其最大功能即在协助企业做好“职能整合（functionalintegration）〞。
ERP这套企业流程，有其严谨的逻辑与架构，经过欧美国家的企业数十年的应用，已然十分成熟与可靠。
在台湾，大多数的大中型企业与相当一部份的中小企业都已经实施了ERP，因而，ERP的效益已经被广泛证明了。
中小企业要想成功地上ERP工程，必须先学会ERP的原理与架构，它看似复杂，但它的核心“管理观念〞与“整合逻辑〞并不难懂。
只是随着ERP应用范围的不断扩张，使它的应用架构显得愈来愈大，愈复杂。
我们将用简单地说法，让中小企业的管理者们能迅速有效地把握ERP的根本工作原理。
它们不“难〞，但“繁〞。
因为“繁〞，每每让人“烦〞，失掉了耐性，经不住繁，就学不会ERP了。
因此我建议中小企业的管理干部们要先做好思想的准备：
本章的内容看似非常技术性，其实不然，只要你能“耐烦，不怕繁〞，那么一定可以学会ERP的根本原理与精神。
第一章：
ERP根本原理
1-1职能整合的逻辑与应用
职能有两大类：
（1）企业职能，如生产、销售、财务、人事、研发等；
（2）管理职能，如规划、组织、用人、指导、控制等。
企业的运营是一个十分复杂的分工与合作系统，如何在不同的职能之间做好密切的联系工作（即整合，又叫做集成），是管理成败的重大关键。
本章内容即在说明：
为了做好整合的工作，必须先彻底了解的根本逻辑。
根本整合用名词的介绍
本节要说明一些在人工操作下没有，但在进行“职能整合〞时又非用不可的名词。
换言之，要了解整合的逻辑，就必须先彻底弄清楚这些名词的真正含义与功能。
所谓整合，是有效地处理「连动的关系」。
连动关系的内容有两个：
一个是「数量」的连动关系，另一个那么是「时间」的连动关系。
ERP中处理数量连动的逻辑是靠三个数量来做到的，这三个数量分别是在手量、在单量、预约量。
一般在商业里说的“进销存〞，或制造业里说的“产供销〞，都要靠这三个数量来做职能间的整合。
因此，这三个数量可以说是ERP根本逻辑的基石。
（1）在单量（OnOrderQuantity）
当某电器经销商（代号为甲）针对某一产品（例如某型号的电视机而其代号为A）发出了一张采购单（P/O#123）要买500台时，我们就说电视机A的“在单量〞为500台。
在单量代表“已方案好了要有，但目前尚未真正拥有的〞数量，可将它的含义想成是一个“在单据上的〞数量。
在管理上，在单量也代表一种“已经承诺了〞的数量。
上述A的在单量为500台，表示我们已经对供货商发出了采购单，即已经承诺了要买500台。
（2）在手量（OnHandQuantity）
如果供货商交来电视机A共300台，此时成品仓库内办理验收而多了300台，我们称此300台为“在手量〞。
在手量代表一个已经拥有（实现）的数量。
此时，原先电视机A的在单500台应该变成500台－300台＝200台，因为未实现（即未验收）的数量只剩下200台，而非原先的500台。
（3）预约量（AllocatedQuantity）
如果某客户向经销商甲订货80台，预定一周后交货。
此时我们称电视机A的预约量为80台，表示在手量300台中已经接到客户订单的“预约〞数量为80台。
当然，成品仓库内还没有出货，在手量仍然是300台，而“预约量〞是代表一种未来将会发生的出货需求。
为什么接到客户的订单时要对成品库存量做预约呢？
因为预约量代表一种“预留〞或“待发〞的数量，可以让我们预先估算在手量是否会缺乏，而对可能发生的缺货状况预先做准备。
依据以上这三种数量，ERP衍生出其它两个有用的数量，如下述。
（4）在手可用量（OnHandAvailableQuantity）
电视机A的在手量为300台，预约量为80台，我们称300台－80台＝220台为“在手可用量〞。
换言之，在我们手上而“可〞以供新的订单来“用〞的数量有220台。
销售人员看到在手可用量，就知道他“能再接单而可立即出货〞的数量。
（5）可用量（AvailableQuantity）
对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接多少台电视机A的订单呢？
答案是420台，即在手可用量220台与在单量200台的合计。
因此：
在手可用量=在手量-预约量
可用量=在手可用量+在单量
=〔在手量-预约量〕+在单量
手工作业下，我们的数据只有在手量〔即库存量或称在库量等〕，库存数据并未登录在单量与预约量，也未计算出可用量。
因此，无法提供管理者要应用的信息。
例如，目前库存里有多少台电视机A？
答：
300台。
够用吗？
会缺货吗？
有多少台可以紧急调拨给同行或应付紧急性的客户订单？
在手工作业下我们很难立即获得完整而且正确的答案。
如果自“供需〞的观点来思考，那么在单量代表「供给」，而预约量代表「需求」。
供需之间是否平衡，有两个检查的方式：
目前是否平衡？
眼前的供给是在手量，需求量是预约量，假设在手可用量大于零，那么代表目前手上可立即供给的数量足以应付需求。
未来是否平衡？
总共的供给是可用量，假设可用量大于预约量那么代表供给不缺。
当然“不缺〞还不够，我们还要力求“不多〞。
因为多出来的数量可能代表呆滞品，会积压资金。
数量负责单位性质
在单量———→采购单位————→供给
在手量———→库存单位————→现况
预约量———→销售单位————→需求
可用量———→〔计算〕————→方案
〔图1整合用名词例示──采购件〕
图1列出上述各项整合用的名词，请思考各名词的负责单位。
在图1中是以采购件来举例的，如果换成一个自制的半成品，各负责单位就应该对应的改变了。
请参阅本章第三节「根本整合用名词与连动关系的演变」中的说明。
1-2连动关系的处理
前面说过，整合在处理连动的关系，而连动关系的内容有两个：
数量与时间。
（1）数量连动
了解上述整合用的名词后，可用下面的例子来说明连动关系（整合关系）的处理方式。
例：
某公司对其产品甲有以下一连串的活动
1.在1月10日发出采购单（P/O）编号112，要进货500台。
2.供给厂商于1月15日交来第一批货300台，仓库当天予以验收入库。
3.1月18日销售部门接到客户订单（C/0）编号123，数量100台。
4.1月19日销售部门接到客户订单（C/0）编号124，数量50台。
5.1月20日出货（C/0）编号124，数量50台。
6.1月22日接到某客户大订单（C/O）编号125，数量300台。
那么产品甲库存数据逐日变动的状况如表所示。
01/10
01/15
01/18
01/19
01/20
01/22
产品甲
的库存
资料
采购
#112
500台
验收
#112
300台
接单
#123
100台
接单
#124
50台
出货
#124
50台
接单
#125
300台
A
在单量
500
200
200
200
200
200
B
在手量
0
300
300
300
250
250
C
预约量
0
0
100
150
100
400
01/10
01/15
01/18
01/19
01/20
D
在手
可用量
0
300
200
150
150
-150
E
可用量
500
500
400
350
350
50
〔注：
计算公式：
D＝B－C，E＝A＋D〕
〔表1：
数量连动的举例〕
1月22日时，公司自数据上可知：
在手可用量为-150台，即手上所有的数量缺乏以应付订单C/O#125的需要。
但这是否表示公司无法准时交货给客户了呢？
不一定。
由于可用量是正值50，因此我们知道总供给量是足够的。
问题在：
在单量200台交货时间和订单出货时间的比拟。
因此，在「数量」连动关系的处理之外，我们还必须再考虑「时间」连动关系的处理。
（2）时间连动
状况：
C/O#123，数量100台，将于1月25日交货。
P/O#112，余量200台，将于1月23日入库。
C/O#125，数量300台，将于1月24日交货。
那么产品甲库存数据逐日变动的状况应如表2所示：
产品甲
1月22日
1月23日
1月24日
1月25日
在单量
200
0
0
0
在手量
250
450
150
50
预约量
400
400
100
0
可用量
50
50
50
50
〔表2时间连动的举例〕
我们发现：
供给状况完全可以满足订单所需，因为可用量一直是正值，即在手量一直是正值。
反之，假设P/O#112余量200台的交货入库时间改为1月25日，那么1月24日的在手量为250台，预约量为300台，可用量将成为-50台，表示将无法如C/O#125之要求交货给客户。
承办人假设不能延期交货（例如客户不容许），采购单位就必须催促供货商把P/O#112之交货时间提前。
1-3连动关系的应用：
自动规划
了解ERP中整合的逻辑，以及连动关系的处理方法后，我们可以进一步理解为什么ERP能够替我们做自动的规划，并告诉我们应如何最好地做好供给工作：
刚好足够的数量，在及时的时间，供给业务所需。
例：
销售部门接到客户订单#126，数量150台，预定2月5日交货，又预期于2月10日会另接到订单，数量有200台，而3月份方案再卖出400台，应如何来备货（采购）？
1月25日
2月5日
2月10日
3月
在单量
0
0
0
0
在手量
50
50
0
0
预约量
0
150
200
400
可用量
50
-100
-200
-400
〔表3.自动规划的举例〕
经过表3中的演算过程，我们知道2月5日以前必须进货100台，2月10日前须进货200台，而3月需再进货400台。
如果供货商所容许的交货提前期为10天，那么我们的备货方案应该是：
1月26日发出P/O，数量100台，2月5日交货；
1月31日发出P/O，数量200台，2月10日交货。
另外，因3月份的方案销售量400台未指定日期，此时我们还无法计算出详细的采购方案，应将此400台需求先做「需求均化（demandsmoothing）」作业后，再细化计算采购方案。
需求均化是“将需求依时间单位平均化〞的意思，如将3月份的方案销售量400台依「周」作均化，视一个月有四周，那么3月份每周的需求量为100台，并称此作业为「均化到周」；同理，如果「均化到日」而3月份有25个工作天，那么可计算出每日的需求量为16台。
为什么要作需求均化呢？
是为了要把采购的批量（lotsize）减小，如将每个月交货一次的作业改为每周交货一次，以减少库存的积压。
当然，对制造或委外工作的规划，也同样可以先作需求均化，以减小批量、缩短工作的周期时间（cycletime）、降低库存的积压。
又，所谓预期在2月10日会另外接到订单200台，这是一种「销售预测」的行为，此时这200台还不是客户订单（C/O）量，因此在库存管理的实务上，并不将此200台列出为预约量，上表的内容只是为了要说明需求「净算（netting）」的逻辑，请读者们不要误会，以为对销售预测值也要做预约工作。
根本整合用名词与连动关系的演变
上述的说明是针对一个成品（电视机）来举例，而且该成品是采购来的。
如果该成品是企业自己生产的，或是针对某一项生产要用的零件而言，上述整合用名词的定义和用法还一样吗？
现将各情况下的定义列出在下面：
A.针对生产要用的采购料件而言，各名词的定义为
（1）在手量：
现有该采购件的库存量。
（2）在单量：
已下采购单而供给厂商尚未交货的数量（应交而未交，或尚未到期故未交货的数量）。
（3）预约量：
已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。
可用量：
可供新的制令来使用的数量。
可用量＝在单量＋在手量－预约量－平安存量。
在手可用量：
在手量中可供新的制令使用的数量。
在手可用量＝在手量－预约量－平安存量。
B.针对自行生产的成品而言，各名词的定义为
（1）在手量：
现有该成品的库存量。
（2）在单量：
已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。
（3）预约量：
已接到客户订单但尚未出货的数量。
C.针对生产用的半成品而言，各名词的定义为
（1）在手量：
现有该半成品的库存量。
（2）在单量：
已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。
（3）预约量：
已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。
您也许已注意到了：
不管定义如何变化，「在单量」总是代表一个成品、半成品、零件的「供给数量」；而「预约量」总是代表着它的「需求数量」，记住这个根本的原那么，就很容易掌握各个名词在不同场合下所代表的真正意义了。
应用整合逻辑的前提
在前面的说明里，我们了解：
在单量代表“供给〞，预约量代表“需求〞，而在手量那么是供需平衡后的“现况〞；经过计算得到的可用量那么是方案作业的主要依据。
借助这样一套整合的逻辑，可以将销售、供给、生产三方面的职能密切地结合在一起，一方面协助我们做好执行和控制的工作，同时也可利用其自动规划的功能协助我们做好规划的工作。
当然，这样一套整合逻辑要使用大量的数据，更需要有快速的运算工具，因此，它是必须使用电脑来处理的一套作业与管理方法，同时对企业的数据管理（datamanagement）也有着相当的要求。
如果用户的数据不全、数据的精确度不够，或是数据的及时性很差，那么这套整合逻辑的成效就要大打折扣了，在讨论整合逻辑进一步的应用前，特别先提出来请读者们注意。
1-4
MRP/DRP/ERP的产生
现代的分销业（或称为商业）可以利用上述的“自动规划的逻辑〞，由电脑自动做出采购方案，这就是西方先进企业常用的「配销需求规划系统」，英文是DistributionRequirementPlanning，简称作DRP系统。
制造业计算采购需求的工作就更复杂了，因为它卖出的产品不是直接买来的，必须买材料来进一步制造。
一个产品往往要用到许多件的材料，而其中有相当的比率（如超过50%）是共用性的材料，故上述这种自动规划的逻辑还不够用，必须再加以扩充，而形成了「材料需求规划」系统，英文是ManufacturingRequirementPlanning，简称作MRP系统。
西方制造业在大量应用MRP（材料需求规划系统）而取得管理效益后，又试着把“产能面〞的需求计算也纳入系统之中，因而产生了「产能需求规划系统（CRP：
CapacityRequirementPlanning）」，并逐渐把车间的「车间控制（SFC：
ShopFloorControl）」、销售单位的DRP功能、应收帐款和应付帐款的管理、会计总帐自动更新….等功能都加以集合，形成了管理整个制造企业资源的管理系统，因而称作「制造资源规划（ManufacturingResourcePlanning）」系统，其英文简称也是MRP。
因此，MRP系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP系统是指「物料需求规划系统」；广义的MRP那么是指「制造资源规划系统」。
由于二者的英文缩写都是MRP，通常为了防止混淆而称前者为MRP，称后者为MRPⅡ。
近年来随着信息科技（IT：
InformationTechnology）的迅速开展，企业对IT的应用也逐步增加。
借助IT中C/S（Client/Server）的技术，企业可以将分散在各地机构的信息处理，用网络联系起来，而形成一个协调而统一的信息处理系统。
MRPⅡ对“数量与时间〞的整合功能，因为C/S技术而得以进一步扩增了对“空间〞的整合，并有了新的名称叫「企业资源规划系统（ERP：
EnterpriseResourcesPlanning）系统」。
其实，DRP、MRP、MRPⅡ、ERP.…不管是哪个P，其根本精神都是“整合、整合、再整合〞。
第二章：
制造企业ERP的BOM
对商业企业来说，我们上一章中所介绍的整合逻辑已能满足许多中小企业上ERP工程的大部份需求。
但对制造企业或系统集成商来说，仅靠整合逻辑的功能是不够的，还必须知道用料结构（BOM）与需求规划（MRP）的功能。
商业企业假设要由销售方案来自动计算采购方案，也需要应用MRP的功能。
因而，我们在本章中介绍BOM，而在下一章说明MRP。
2-1用料结构表的定义
假设有一个产品甲是经过以下的生产活动制造出来的：
（1）将2个原料b1和3个零件b2以制程1做成一个半成品B，
（2）将1个原料c1和2个零件c2以制程2做成一个半成品C，（3）将2个半成品B、1个半成品C、以及2个包装料a以制程3做成一个成品甲。
那么，我们可以用以下的图标法来表达甲的用料关系，其中括号内的数字是代表所用的数量：
阶码（LevelCode）
甲-------------0
a
（2）B
（2）C
（1）-------------1
b1b2c1c2-------------2
（2）（3）
（1）
（2）
这样的一个结构关系称作「用料结构（BillOfMaterial）」，一般均简称作BOM，中文也可称作「零件构成表」或「产品结构表」。
上例中的BOM不只有一个阶层，因此我们称它为多阶层的BOM。
阶层（level）的指定在惯例上是由上而下，从0开始计算的，在第二局部第3章中我们会再详细地说明。
我们把各料件间的附属关系定义为母子关系（也有人称之为父子关系）。
例如甲为母件，而a、B、C即为甲的子件。
又如假设B为母件，那么b1、b2就是B的子件。
2-2料品供给类型
采购来的原料或零件，一定是子件，它们不可能是母件。
自制或委外加工的产成品（半成品或成品）那么一定是其制造所需料件的母件。
假设以供给的类型来区分，我们可以将工厂所有的料件（Item）区分为三大类:
[1]自制件（ManufacturedItem），或简称作M/O件（M/O是制令的代称）；
[2]委外件（SubcontractedItem），或简称作S/O件（S/O是委外加工单的代称）；
[3]采购件（PurchasedItem），或简称作P/O件（P/O是采购单的代称）。
这三种料件，今后统称作「料品」，它泛指原料（rawmaterial）、零件（component）、半成品（semi-finishedgood）或是成品（finishedgood），换言之，即「料」及「品」的统称。
2-3手工作业无法准确计算采购量
在手工作业下，也有一个类似BOM的概念，叫做「标准用量表」，「零件构成表」，或称作「用料清单」，它的形态如表1所示。
XYZ
用料标准
毛需求量
库存量
净需求量
产品甲
1
100
0
100
包装料a
原料b1
零件b2
原料c1
原料c2
2
4
6
1
2
200
400
600
100
200
100
200
300
200
100
100
200
300
100
（用料清单）〔采购需求计算过程〕
〔表1手工作业下计算净需求量的方法〕
甲产品如果接到客户订单共计100个，那么各料件的「毛需求量（GrossRequirement，简称GR）」如X栏内数字所示。
计算采购需求的人员会找出各料件的库存量，如Y栏内数字所示，然后计算X-Y=Z，就得到Z栏内的数字，为应采购的数量，称作「净需求量（NetRequirement，简称NR）」。
我们要问：
这样的计算过程正确吗？
由下面的说明可以知道这种计算过程是错误的：
[1]所谓「库存量」到底是什么量？
是在手量？
在手可用量？
还是可用量？
由第二局部第1章中的说明，可以看出这里的库存量应该是可用量，但手工作业时往往没有可用量的数据，使采购人员不敢轻易扣除他所看到、当时的库存帐数据，因其中有许多是制造车间应领而尚未领的数量。
这是手工作业下无法准确计算净需求量的重大原因之一。
[2]半成品B与C有库存吗？
许多企业受制于工程技术水平及管理观念的误导，很少以批对批法〔Lot-For-Lot〕来生产，而往往有半成品库存的留置。
假设B有库存50个，那么上述的计算过程就完全错了。
如何计算才对呢？
请看下节的说明。
2-4BOM逐层式的展开
依照下表所示的计算步序，由上而下逐层地计算。
步序
料品
毛需求量
X
库存量
Y
净需求量
Z=X-Y
读BOM带出各
子件毛需求量
1
甲
100
0
100
a
B
C
200
200
100
2-1
2-2
2-3
a
B
C
200
200
100
100
50
0
100
150
100
b1
b2
c1
c2
300
450
100
200
3-1
3-2
3-3
3-4
b1
b2
c1
c2
300
450
100
200
200
300
200
100
100
150
100
〔表2BOM展开〕
将表1与表2相比拟可发现：
b1及b2原先在手工作业下计算出的采购量太多了，c1及c2那么未多采购，如表3所示。
原计算之采购量
BOM展开之采购量
多采购之数量
b1
200
100
100
b2
300
150
150
c1
0
c2
100
100
0
〔表3BOM展开与手工计算净需求量的比拟〕
原因是：
半成品B有库存而C没有。
b1及b2多采购的数量刚好是B已在手上的库存量。
50个B刚好等于100个b1再加上150个b2，此即多采购的数量。
由这些说明，得到如下的结论：
[1]手工作业下，库存量的数据往往只有在手量，而无预约量和可用量，这就造成了计算采购、委外、自制数量的重大困扰。
因此，手工作业下的计算只是“近似值〞而非“精确值〞。
负责计算的人员往往宁可多买、多做，而绝不会少算、少买、少做。
这是造成呆滞库存量的重大原因之一。
[2]BOM的展开（explosion）是一个优良的计算工具，在有半成品库存的情况下，仍可正确地计算出应该生产、委外和采购的数量。
虽然其计算比拟繁杂，但我们可把它完全交给电脑来执行，不必由人员来费心。
[3]用BOM展开来计算是否就一定正确呢？
不然，当有某些料品是共用件（commonparts），即供给数个母件生产之用时，BOM的展开方式会有重大的错误，必须改以MRP的方式来计算，我们在下一章中会做详细地说明。
2-5独立需求与相依需求
在上例中，甲是成品，即卖给客户的产品，它的需求量是由客户（市场）来决定的，公司本身只能预测，而不能自行决定，因此称作「独立需求（IndependentRequirement）」。
独立，就是不相关的意思，它强调了公司对此需求在某种程度上的“不可控制性〞。
反之，当甲的数量决定后（如客户订单量为100个），其下的各项料品需求数量依BOM的内容均可一一详细计算出来。
换言之，B、C、a、b1、b2、c1、c2之数量均是由甲的数量来决定的，因而这些需求被称作「相依需求（DependentRequirement）」。
指出料品不同的需求特性，是美国奥立奇（JosephOrlicky）教授的重大奉献。
为什么重要呢？
因为它提供了一个“以简驭繁〞的观念和工具。
如果客户不再订购甲产品，那么所有甲的子件中，凡有平安存量的都已成
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