上海财经大学硕士研究生入学考试试题.docx
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上海财经大学硕士研究生入学考试试题
上海财经大学20XX年硕士研究生入学考试试题
一、基本概念题（每小题5分，共计25分）
1.管理
2.决策
3.目标管理
4.知识管理
5.学习型组织
二、简答题（每小题10分，共计60分）
1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
2.人际关系学说的主要内容是什么？
行为科学研究的主要内容是什么？
3.为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
4.解释计划内容的5W1H。
5.如何确定有效的管理幅度与合理的管理层次？
6.什么是沟通？
为什么需要沟通？
三、论述题（每小题15分，共计30分）
1.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？
需要具备哪些技能？
2.什么是控制？
为什么要进行控制？
有效控制的特征是什么？
四、案例题（第1小题15分，第2小题20分，共计35分）
【案例一】
埃贡·施内尔是一位曾在某IT公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作——开发电子游戏机。
但他还是决定辞职成立自己的GNI公司。
他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他还是失败了，而且几乎破产。
最后，在一家大型零售企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。
但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。
可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。
尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是扩大生产需要资本，于是施内尔决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。
施内尔决定继续担任GNI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。
施内尔承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰﹒纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新制度，规定了明确的目标，设置了严格的财务控制制度。
由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
问题（单项选择）：
1.施内尔最终失败的主要原因在于（）。
A.权力过于分散
B.不能权衡授权
C.企业的组织机构不能随企业的目标、计划及外部环境的改变而改变
D.权力不分明
2.约翰﹒纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了（）。
A.围绕人员进行组织工作的风险性
B.不同的人会希望干不同的事
C.所有必要的任务都有人愿意承担
D.充分发挥雇员的长处
3.领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为（）。
A.权以能授，爵以功授
B.分权原理
C.不可越权授权
D.因事设人，视能授权
4.结合案例，按照权变理论，你认为领导是否有效取决于（ ）。
A.领导者是否适应所处的具体环境
B.固定不变的领导行为
C.领导者个人的品质和修养
D.民主型领导还是放任型领导
5.根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是（）。
A.对外部环境和组织目标的调查
B.组织的长期随机变动
C.对组织内外环境的适应性调整
D.组织的重大变革
【案例二】
助理工程师李明，一个名牌大学的高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却与仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，李明刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体打字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”是“助理”两字去掉。
这确实使李明当时春风不少，工作更卖力。
两年前，厂里有指标申报工程师，李明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：
“李明，你年轻，机会有的是。
”去年，李明想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里工作其中一个目的不就是想多拿一点工资、提高一下生活待遇吗？
但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外面的人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：
“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“李工，干得不错”、“李工，你很有前途”。
这的确让李明兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而最近，厂里新建了一批职工宿舍，听说数量比较多，李明决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又来先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：
“李工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他亦不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，李明对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，王厂长办公桌上压着一张小纸条：
王厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
李明于深夜
问题：
请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等激励理论分析此案例所描述的现象。
参考答案
一、基本概念题（每小题5分，共计25分）
1.管理
答：
管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含着以下几个方面的含义：
①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。
管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。
②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动成为管理的职能。
③管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，“正确地去做适当的事情”。
2.决策
答：
决策是指组织或个人为实现某种目标而为未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策是管理的核心，决策的构成要素有：
决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。
决策这一管理活动具有如下特点：
（1）目标性。
决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有了明确的目标，或者没有目标，就不可能做出正确的决策。
如果决策失去了方向，也就无所谓科学了。
（2）选择性。
决策显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。
如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题，从而也就不需要决策的知识和能力了。
（3）风险性。
任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化是受多种因素影响的，加之人们的认识总会存在某种程度上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种不确定性，也就是风险性。
（4）非零起点。
无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的。
一些是对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。
因此决策带有“非零起点”的特点。
3.目标管理
答：
目标管理又称成果管理，是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自地目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。
目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又搞笑地实现目标。
目标管理能够很好地体现员工参与管理，它由美国著名管理学家彼得·德鲁克在1954年首先提出。
目标管理的特点：
（1）目标管理是参与管理的一种形式。
（2）强调自我控制。
（3）促使外放权力。
（4）注重成果第一的方针。
4.知识管理
答：
知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。
根据这个定义，知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，都是为了提高企业创造价值的能力。
但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。
知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。
知识管理不同于信息管理。
信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络，从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等等。
而知识管理则是对包括信息在内的企业所有的重要知识实施全面的管理，要把企业的知识资源统筹起来，与其他资源相结合致力于企业的创新活动。
5.学习型组织
答：
学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。
它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。
在学习型组织中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。
学习型组织的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。
二、简答题（每小题10分，共计60分）
1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？
答：
科学管理制度的主要内容主要包括以下几点：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。
（2）工作定额原理。
为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。
（3）能力与工作相适应。
泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
第一流工人必须具备两个条件：
一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。
为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。
（4）标准化原理。
这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。
（5）差别计件工资制。
这是一种刺激性的工资报酬制度。
泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。
如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。
如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。
这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。
（6）计划与执行相分离。
泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。
工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
（7）在组织机构的管理控制上实行例外原则。
所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。
（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。
要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。
泰勒认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，知道盈余达到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。
这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。
但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性在于泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。
2.人际关系学说的主要内容是什么？
行为科学研究的主要内容是什么？
答：
（1）人际关系学说，即早期的行为科学，流行于20世纪30～40年代的欧美等国，着重研究职工在生产中的人际关系，研究作为“社会人”的职工及其社会需要的满足问题。
人际关系学说的主要内容有：
①职工是“社会人”。
在人际关系学说产生以前，西方管理理论的前提是把职工视为“经济人”，只是追求高工资和良好的物质条件。
因此，对职工的管理强调绝对的、集中的权力统治，这就是西方古典管理理论的主张。
梅奥等人以霍桑试验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点，认为工人不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受尊重等。
因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
②企业中存在着非正式组织。
古典管理理论所注重的是正式组织，即为了有效地实现企业目标而设立的企业各成员之间相互关系和职责范围的组织体系。
人际关系学说认为，人是社会的动物，在共同的工作过程中，人们必然形成共同的感情或兴趣，进而形成“非正式组织”，非正式组织对工人有两种保护作用：
保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产得过多或过少；保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，例如降低工资率或提高产量定额。
非正式组织同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大影响。
③新的领导能力在于提高职工的满足程度，以便提高职工的士气，从而提高劳动生产率。
人际关系学说从职工是“社会人”的理论前提出发，认为职工的满足程度主要指职工为获取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度而言。
工人的满足度越高，士气就越高，劳动生产率也就越高。
所以，必须对各级管理人员进行训练，使他们学会沟通同工人交谈来了解其感情的技巧，并提高在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡的能力。
此外，还有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的XY理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。
（2）行为科学研究的主要内容包括有:
个体行为、群体行为、领导行为和组织行为等四个方面。
①个体行为：
主要是对人的行为进行微观的考察和研究。
它是从个体的层次上考虑影响人的行为的各种心理因素，即人对于周围环境的知觉与理解。
包括人的思维方法、归因过程、动机、个性、态度、情感、能力、价值观等方面。
所有这些又与实际活动中的需要、兴趣、达到目标的行为有着密切的关系。
②群体行为：
主要研究的是群体行为的特征、作用、意义、群体内部的心理与行为、群体之间的心理与行为、群体中的人际关系、信息传递方式、群体对个体的影响，个人与组织的相互作用等等。
③领导行为：
包括领导职责与领导素质论、领导行为理论、领导权变理论。
特别注意把领导者、被领导者及周围环境作为一个整体进行研究。
④组织行为：
研究组织变革的策略与原则，变革的力量及其成就衡量方法等，对变革进行目标管理。
此外，工作生活质量，工作的扩大化与丰富化，人机和环境诸因素的合理安排，各种行为的测评方法，现代计算机在管理行为中的应用等方面，也都在组织行为研究范围之内。
3.为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则？
答：
决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
决策是管理的核心。
对于决策方案的选择原则典型的有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。
选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。
（1）最优决策要求：
①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
（2）上述条件在现实中是难以具备的，这是因为：
①从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
③任何方案都需要在为了付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。
④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
所以在决策中，应该遵循“满意原则”。
满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。
这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”、“适度的利润”和“公平的价格”等。
满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。
4.解释计划内容的5W1H。
答：
计划工作就是预先决定做什么（What）、讨论为什么做（Why）、确定何时做（When）、何地做（Where）、何人做（Who）以及如何做（How），即通常所说的“5W1H”。
（1）明确做什么（What），即给出组织不同层次的目标。
组织高层目标又称之为战略，组织基层目标又称之为作业计划。
（2）明确为什么做（Why），即给出实施计划的原因。
计划不是凭空想象出来的，它是通过对组织的内、外部环境进行分析，明确市场的机遇和挑战，清楚自身的适应性而提出的。
即计划的提出是以组织内外部客观状态为前提条件的。
（3）明确谁来实施计划（Who）。
计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏，而在于实现。
计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由哪些部门、哪些人来完成规定的各项任务和指标。
（4）明确在什么地点实施计划（Where）。
任何计划都离不开时空的约束，计划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必须明确优选后的实施地点。
如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好条件的沿海城市进行，然后逐渐向内地扩展。
（5）明确实施计划时间表（When）。
一个切实可行的计划，必须明确指出各项行动时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。
如服装企业的生产计划，必须和市场产品销售的淡旺季相适应。
（6）明确计划实施的具体方法和手段（How）。
计划实施可以有多条途径，其实施的成本和对象都不尽相同，因此，选择好的实施计划的方法和手段是非常重要的，是有效实施计划的保证。
5.如何确定有效的管理幅度与合理的管理层次？
答：
管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。
幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。
在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。
管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。
在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度”的关系。
事实上，合适的管理幅度并没有一个统一的数量标准，从早期的4—6人到现在的10—15人甚至数十人，都可以找到有效管理的实例。
只有分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从组织的实际情况出发来进行抉择。
确定有效的管理幅度与合理的管理层次要充分考虑影响管理幅度各项因素，包括以下几点：
（1）工作能力。
主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的知道建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。
同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。
这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。
（2）工作内容和性质。
具体包括：
①主管所处的管理层次。
主管的工作在于决策和用人。
处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。
需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。
②下属工作的近似性。
如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。
这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。
③计划的完善程度。
给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实际计划。
只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，胜任职务，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。
④非管理事务的多少。
主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。
这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
（3）工作条件。
具体表现在：
①助手配备。
如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。
如果给主管配备了有力的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。
②信息手段的配备。
信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。
管理者布置每一项计划，下达指示和命令以及组织调动和人事问题，是否都必须通过个人接触进行沟通？
信息技术的发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。
管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。
③工作地点的近似性。
不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属总政的数量。
（4）工作环境。
任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。
一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。
因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越会受到限制。
6.什么是沟通？
为什么需要沟通？
答：
（1）所谓沟通，简单地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。
其内涵是：
有效沟通必须具备信息的传递与理解两个基本条件。
沟通的信息可分为：
事实、感情、价值观、意见和观点。
（2）需要沟通的原因在于：
①通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。
组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息，以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。
还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。
这些都需要靠企业与市场的信息交流来解决。
②沟通是加强民主管理，保证科学决
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