德惠市布海粮库项目管理大纲.docx

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德惠市布海粮库项目管理大纲

项目管理大纲

第一章项目概况

第二章拟达到的项目管理目标

第三章项目管理组织机构及人员使用情况

第四章项目实施总进度及节点实施计划

第五章项目管理的主要内容及方法

第六章拟采用的相应措施

第七章主要工程管理流程

第八章项目管理经验业绩

第一章项目概况

德惠市布海粮库新建储备仓项目，位于吉林省德惠市布海粮库院内。

属于粮库储备仓新建工程。

招标人为德惠市布海粮库，施工工期2015年7月25日至2015年10月30日。

建设规模，储备仓仓容总共3.5万吨，共分三个库，建筑一层，建筑高度9.6米，有27米跨和36米跨两种；基础为独立浅基础，主体为现浇钢筋混凝土排架柱，柱顶架设轻钢屋面梁，围护墙体为490厚承重实心墙。

第二章拟达到的项目管理目标

根据本工程施工难度较大、工期紧、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：

“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。

形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。

本工程的项目管理目标：

一、工程质量目标：

符合《建筑工程施工质量验收统一标准》及相关标准的合格工程。

二、工程工期目标：

竣工日期为2015年10月30日。

三、工程造价目标：

控制在合同价款以内。

四、安全文明施工管理目标：

实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。

”五杜绝：

杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。

一控制：

年度轻伤率控制在12‰以内。

三消灭：

消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。

一创建：

创建吉林省安全文明施工样板工地。

五、环境保护目标：

确保工程所处的环境达到环保要求。

第三章项目管理组织机构及人员使用情况

一、项目管理组织机构架构

副总经理

总工办

工程部

电气监理专业组

暖通监理专业组

土建监理专业组

二、项目管理组织机构人员

项目管理组织机构由副总经理，总工程师，工程部部长及相关协助人员组成，协同项目监理部共同进行项目管理。

三、项目管理职责、制度

1、项目部职责

项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。

对内分十个生产作业队、综合管理部、施工管理部、中心试验室、计划财务部、安全质量部、物资设备部等十六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。

1.1代表我公司全面履行长沙市轨道交通1号线一期工程土建施工第7标段项目的合同，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。

1.2认真执行我公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。

1.3负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位之间的关系。

1.4负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。

1.5负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。

1.6负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。

1.7负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。

2、项目管理制度

为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过程中的行为，希望各项目监理部认真按照管理制度的要求来落实工作，以卓越的意识来塑造精品工程，为我公司在粮库建设乃至全国的工程施工领域，保持一流的企业形象贡献力量。

项目管理制度主要体现量化管理和子项目负责制，将整个项目按专业分作管理小组，每个专业项目由专人负责，从成本和工期等方面形成完整的程序和严格量化的过程控制，以求项目在各方面做到有思路，有计划，控制执行到位。

项目的管理制度主要包括以下几个方面：

1、进度计划管理

2、合同管理

3、技术管理

4、安全、质量和文明施工管理

5、成本管理（资金及财务管理）

6、项目管理评审制度

7、项目事务管理（包括：

项目部岗位职责，工程信息管理，项目文件资料的管理）

8、项目资源管理（包括：

人力资源管理，物资管理，设备管理）

9、科研及项目专家小组工作制度

第四章项目实施总进度及节点实施计划

一、进度计划组织

计划进度管理责任部门：

项目经理、项目副经理、总工程师、工程部、专业组。

计划管理：

根据项目总体计划，项目部每月26日下达生产计划。

进度管理：

各专业组根据项目部确定的总体目标进行目标分解，制定相应的计划，并将分解的计划传达到每一个施工人员，使参与项目的人员在共同的目标下执行相应的职责，对于计划完成的情况，将作为管理人员绩效考核的依据。

二、总进度的安排及分析

施工进度的安排，取决于承包单位对本工程的总工期的承诺，由承包单位安排总进度计划，但监理部可以提供施工进度控制性的设想，为进度控制作为依据。

（一）根据计划工期98天，按98日历天作总计划安排。

1．基础、基础梁工程阶段（包含挖土、运土、回填、基础结构）：

可安排约25天。

2.排架柱工程

可安排20天，7天绑筋，9天支模，4天浇筑混凝土。

屋面轻钢构件必须进场就委托专业厂家制作，而且制作工期不能超过一个月，即与基础、排架柱施工同步。

5．维护墙体施工及屋面结构安装

可安排30天，实心砖砌筑施工安排20天。

砌筑完后排架柱的强度达到80%以上时，安装屋面轻钢结构梁和屋面板工程，安排10天时间。

6.装饰阶段施工

门窗安装、墙面装饰抹灰和挡粮板施工安排10天。

4．地面施工，电气、通风、测控系统安装调试阶段

安排12天。

地面施工应与电气、通风、测控系统安装分区分块穿插进行，地面施工安排6天，电气、通风、测控系统安装调试的工期安排为12天，和地面同时穿插施工。

5.最后1天为预验收和竣工验收

以上是初步的每阶段进度控制安排，实际上，依据工程的工作面和材料、劳动力、资金，以及承包单位的技术水平，进行分段流水、搭接施工、夜间适当加班，应该能够按进度完成任务的。

从总的进度看，承包单位按照主要的三个阶段安排施工进度时，基础及主体钢结构施工的工期潜力很大，特别是钢结构安装，技术比较成熟，可较多的压缩工期，但由于后浇缝的存在需要养生期，总的看工期相当紧。

三、本工程单体储备仓进度计划如下：

总工期98天

第五章项目管理的主要内容及方法

一、计划进度管理（责任部门：

项目经理、项目副经理、总工程师、工程部、专业组）

1、计划管理：

根据项目总体计划，项目部每月26日下达生产计划。

2、进度管理：

二、合同管理（责任部门：

项目经理、工程部、合同组）

1、项目部合同管理采用分类和分级相结合的原则进行管理。

项目部与各专业组的关系体现为：

以合同管理为基础，项目成本总体控制，责任成本分级负责与行政协调的管理关系。

2、项目的合同管理包括起草签订合同、处理合同纠纷、索赔、变更、验工计价、履行主合同承诺等事宜。

3、项目部负责工程主合同的执行，并对各专业组的合同执行进行监督和管理。

4、各专业组协助项目部执行好主合同，作好本专业的合同管理工作。

三、技术管理（责任部门：

总工、工程部、专业组技术人员）

执行技术管理规定，及时规范施工技术资料，是确保项目规范化、标准化作业的前提，是现场进行安全、质量、成本控制的保证。

四、安全、质量和文明施工管理（责任部门：

项目监理部、专业组）

1、安全是工程施工的重要前提，也是施工企业保证市场的基础，本制度将从安全设施建设、安全保证体系的实施、各专业组安全施工重点注意事项、安全意识等方面对安全生产做出详细要求。

2、工程质量是企业的生命，是工程施工永远追求的主题。

各级管理人员和技术人员要重视工程质量，按项目部审定的质量创优规划，去体现到每一个人和每一道工序。

按时进行质量检查，强化工程实施过程中的过程控制，确保每一单元工程质量优良。

3、文明施工管理以争创文明施工样板工地为目标，以业主、监理的要求为准则，以推行5S文明施工管理方式作为提升企业形象的主要手段。

五、成本管理（责任部门：

项目监理部、造价工程师、专业组）

1、施工成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。

2、成本管理是必须实现以合同管理为基础，资金管理为核心，通过强化现场控制来实现成本目标。

3、资金使用的核心是资金投入的计划性、目的性，从确保工程需要的最低费用出发，做好投资计划、资金使用计划、阶段性费用计划（费用定额、指标），保证资金的合理、有效利用。

4、结合业主的相关管理办法，项目部制定验工计价和计量支付的流程和方式，专业组按相关程序办理计量支付。

六、项目管理评审制度（责任部门：

项目部、专业组）

1、项目管理评审制度是通过一些量化的指标对专业组主要行政和技术负责人的考核方式，根据考核标准进行奖罚。

2、整个项目由许多子项目组成，凡是一项任务必须有明确的工期、安全、质量、成本要求，根据需要配备相应的资源，纳入子项目的管理。

根据子项目的大小，专业组和项目部分级进行控制，项目部对项目一般控制到分部工程，具体到每项工作的实施由专业组进行控制。

3、子项目的控制过程是：

指定子项目负责人、由子项目负责人组织方案和技术讨论、实施及过程控制、子项目内部考核与评定及项目部对子项目考核评审。

每个子项目形成一个闭合的管理环，通过每个子项目的有效实施，提高每项工作的决策科学性和实施的有效性，形成有效的工期、安全、质量管理体系。

七、项目事务管理：

项目部岗位职责，需搜集的工程信息，项目文件资料的管理（责任部门：

工程部、综合管理部）

1、工程信息系统管理，其主要任务是明确参与项目的各单位以及项目部内部信息流程，相互间信息传递的形式、时间和内容；确定信息收集和处理的方法、手段。

2、项目任务是建立、健全与完善项目信息系统，靠信息系统的良好运行来确保信息管理的可控、有效。

3、项目事务管理包括有关政策、制度规定、政府以及上级有关部门批文、工程往来函件的收集、整理、反馈与落实，项目日常管理文件、会议纪要、工程日志等资料的编写以及项目日常事务管理等等。

在项目内部事务管理上，要确定专人负责落实与反馈，确保高效、高质量完成事务。

八、项目资源管理：

人力资源管理，物资管理，设备管理（责任部门：

综合管理部、物资部）

1、各专业组应建立完善的人力资源管理制度，对专业组的员工进行量化的绩效考核，建立完备的物资和设备管理。

2、项目部主要履行对物资供应管理、提出专业组资源配备计划、专业组间资源协调及对专业组资源管理体系的监督功能，对职责不到位或资源设备配备不合理的情况进行调整和清场。

3、科研及项目专家小组工作制度（责任部门：

项目总工、工程部）

4、由项目部总工程师牵头，成立项目专家小组，专家小组成员包括业主和监理中相关领域的专家，项目部总工程师、技术人员以及各专业组技术负责人，定期举行会议，为生产中的重大技术问题提供决策意见。

第六章拟采用的相应措施

1、组织措施：

（1）按工程规模配备足够数量的监理人员组成项目监理部。

（2）制定相应的管理制度，监理人员岗位职责，人员分工，完善配套的组织规范。

（3）实行奖罚制度，对违反组织规范的行为人追究其责任。

2、技术措施：

（1）编制可行的监理规划，监理实施细则，经过审批后严格执行，指导监理工作。

（2）严格审查施工组织设计和专项施工方案，进行技术方案可行性分析，对技术数据进行审核、比较，不符合规范、规程要求的必须重新验算、编制。

（3）同建设单位、施工单位、设计单位共同研究，寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施。

3、合同措施：

（1）签订合同前，审查好承包单位的资质，资金，人力，设备，类似工程经验，信誉，违规行为等，为建设单位把好关。

（2）严格按照合同规定履行权利和义务，承担责任，完成工程任务。

（3）处理合同执行过程中的问题，做好防止和处理索赔的工作，质量、进度、造价控制过程严格按合同规定期限、形式、程序执行。

4、经济措施：

（1）审核工程概、预算，确定好控制指标。

（2）收集、加工、整理工程经济信息和数据，对各种实现目标的计划进行资源、经济、财务等方面的可行性分析。

（3）对出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，力求减少对计划目标实现的影响。

（4）编制资金使用计划，审查工程进度款的支付。

第七章主要工程管理流程

施工协调管理流程图

建筑工程部

监理单位

施工单位

审批工程开工报审表

召开工程例会，解决