济钢招标经验.docx

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济钢招标经验

守土有责　创造价值

——装备部公开招标采购工作经验

一、基本情况

装备部是集团公司设备、备件、材料采购（以下简称“设备物资采购”）和设备的职能管理部门，主要负责设备物资的采购供应管理、设备设施的点检、润滑、运行、维护、技术改造等综合管理。

下设“二办一室六个中心”，即：

招标办、绩效办、办公室、设备基础管理中心、设备技术管理中心、机电设备供应中心、备件供应中心、材料供应中心和物资储运中心。

现有员工276人。

其中拥有高级职称48人，中级职称63人。

装备部的公开招标业务范围包括设备物资采购、设备设施检修和技改施工业务。

2010年4月，装备部按照集团公司的统一部署，解放思想，转变观念，改革创新。

以规范的工作流程，严谨的工作作风，扎实的工作方法，公正无私的工作态度，打破传统采购模式，把谈判、邀请招标和议标等采购方式按照“公开、公平、公正”的原则全部转变为公开招标，建立了独具济钢特色的招标投标信息管理系统（BMS），创新了反拍卖、定价三步曲和质量控制六步法等采购方法和流程，彰显了“责任创造价值”的核心价值观，为集团公司降低成本，应对外部严峻形势做出了突出贡献。

公开招标引领了采购的质量管理、价格管理、合同管理、供应商管理、风险管理和设备修理费管理等工作的提升，公开招标所取得的成效为济钢实现设备物资无忧化供应及设备全寿命管理奠定了良好的基础，成为全面提升设备管理水平的强力引擎。

装备部的公开招标成果获得集团公司2010年管理创新特等奖；装备部连续两年被评为集团公司文明建设先进单位。

济钢连续两年获得山东省优秀设备管理单位称号；2010年荣获全国优秀设备管理单位称号。

二、主要做法

2000年，随着《招标投标法》的实施，设备备件采购开始邀请招标，采购方式相对简单、竞争性不强，采购成本相对较高。

2010年3月24日，山钢集团调整了济钢领导班子。

4月9日，董事长毕志超签发2010年第1号《集团公司领导决定》，《决定》要求“备品备件一律公开招标”。

4月23日，毕董事长再次明确要求：

“采购全部公开招标，信息全部公开、公开信息的全部，在验收标准明确可控下，低价中标”。

集团公司关于实施公开招标的决策部署，宣告了传统的邀请招标方式的终结，自此，设备物资采购和设备设施检修和技改施工全面实施公开招标，一个全新的“公开招标、资格预审、低价中标”的平台逐步搭建，全面、公开、有序、科学的竞争格局诞生了。

（一）“第一标”旗开得胜定乾坤。

2010年5月11日，装备部组织了热轧厂的12个规格7种材质共计106支轧辊的公开招标，这是装备部的首次公开招标。

经过网上公告、七家企业经资质预审进入投标环节。

集团公司对具有历史意义的“第一标”极为重视，毕志超董事长、徐有芳副总经理亲临现场与评标人员一起，对招标内容和投标单位的资质以及报价进行逐一核实认定。

董事长亲自示范，手把手地教在场的所有人员。

由于准备充分，方法得当，竞争充分，效果明显。

本次招标共降低采购费用1500多万元，成为公开招标的第一个典型范例，是济钢采购管理改革的一个重要里程碑。

经过这次公开招标，大大增强了装备部推行公开招标的信心、决心和勇气，以此为起点，全体干部职工讲大局、讲党性，不折不扣、创造性落实好集团公司的指示精神，无私无畏地排除内外一切阻力和干扰，守土有责，创造价值，成为全员的共识和行动。

（二）“谋转变”,破旧立新树新风。

思想是行动的指南，装备部按照蔡漳平总经理“三个转变”的重要指示，在公开招标工作中践行以最高的采购质量、最低的采购成本、创造最大的价值的理念，紧跟集团公司改革步伐，恪尽职守，无私奉献。

在思想观念上、在工作方法上、在工作力度上实现了三个彻底转变：

在思想观念上实现“三个”转变：

一是把原来单一追求采购价格的思想转变为最低的采购价格，最高的采购质量的思想；二是把只是花钱的思想转变为创造价值的思想；三是把是花钱大户的思想转变为创效大户的思想。

在工作方法上实现“三个”突变：

一是由追求采购价格到追求采购价值的突变；二是由采购单一的产品到采购产品和服务的突变；三是由注重单笔交易到注重共赢的战略合作关系建设的突变。

在工作力度上实现“三个”克服：

即：

克服惯性思维、克服惰性行动、克服粗放作风。

（三）“讲责任”,务实创新渡难关。

装备部领导班子以“讲责任、做主人”为主线，以开展“一名党员一面旗，一人解决一难题”活动为契机，凝心聚力夯实基础，寻求突破。

逐步梳理流程，总结经验，在思想上给大家信心，在行动上做出表率，在方法上言传身教，引导大家尽快步入改革和转型轨道。

对于装备部全体干部职工来说，采购品多达28万多种，品种多专业广。

面临着从不招标到每天有时多达10多次的公开招标，大量的信息需要准备，大量的纸质文件需要形成，再加上招标流程需要熟悉等一系列任务，这对装备部全体干部职工是一个从无到有到规范的艰难行进的过程。

连续几个月，装备部招标采购人员都是“白加黑”、“五加二”地投入工作，每天熬到半夜是家常便饭，双休、节假日更是无从谈起，“责任”二字写在每一个工作环节和细节上。

同时内外部的压力、阻力也给刚刚开始的公开招标设置了巨大的障碍。

装备部直面网络举报、匿名信、骚扰恐吓电话、手机造谣短信等外界压力，直面要求定向采购评委不签字、需求信息不全不准、评标信息泄密、人情标等内部阻力。

与各评委和生产厂同心协力，排除一切压力和阻力，按照集团公司领导指示，坚定不移地全面实施公开招标。

1.完善基础管理。

为迅速使公开招标落实到实际行动中，从建章立制开始着手，虚心学习先进单位的招标经验，不断总结和完善适合济钢采购管理的新方法。

在制度上，制定了《装备部公开招标管理办法》、《评标专家管理办法》、《资格预审管理规定》等十余个管理办法。

通过建章立制明确了招标方案、网上公告、资格预审、公开开标、低价中标等公开招标的流程和职责。

在招标原则上，实现了“七个公开”。

即公开招标方案、公开招标信息、公开邀请投标单位、公开资格预审、公开开标、公开中标结果、公开违约单位黑名单，构建了采购和检修公开、公平、公正的招标平台，体现了完全充分竞争的招标原则。

在招标手段上，自主开发了公开招标信息管理系统（BMS）。

2011年２月该系统正式上线运行，实现了分标、公告、招标文件、资格预审、标书发售、开标、评标、定标、中标通知的全过程信息化管理。

程序还开发嵌入了“定价三步曲”、“反拍卖”等独特的价值采购方法，至此，济钢的公开招标管理工作走在了冶金行业的前列。

在招标方法上，推行“公开招标＋反拍卖”法。

即在公开招标的基础上，在统一质量和技术标准及要求的前提下，通过科学合理设定比投标最低价还要低的价格作为反拍价，形成竞争。

该办法在同行业中为首创，为集团公司降低采购成本和设备费用发挥了巨大的作用。

在采购管理方法上，深化战略合作管理。

探索创新了PWR（寿命成本采购）方法、NS-JIT（无库存即时供应）、TFO（无忧运行）、总量承包、长寿化攻关等多种采购方式。

通过战略合作，实现稳定供应，以可追溯为原则，确保并提升采购品质量；实现周期性的批量采购，大幅度地降低采购成本；构建稳定的关系，获得供应商的技术攻关成果和完善的服务体系。

。

自在质量控制上，实施了“质量六步法”。

并根据公开招标的新要求建章立制，全面提升公开招标管控能力。

在人员素质上，全面提升从业能力。

招标是一项非常复杂的专业管理工作，是各种利益和矛盾的交织点，对从业人员的素质要求高。

装备部规定招标人员必须具备三个条件：

一是政治素质必须过硬；二是必须熟练掌握法律法规；三是必须具有较高的专业技术水平。

2011年，装备部组织了招标人员参加招标投标知识培训，学习并掌握了《招标投标法》、《合同法》、《民法通则》、《产品质量法》等相关法律法规和项目管理、招标操作实务等专业知识。

参加了人社部统一组织的全国招标师考试和高级采购师考试，逐步实现了执证上岗，招标人员的素质得到了较大的提升。

2.再造管理流程。

2010年8月，集团公司对原装备部和原材料处进行了机构重组成立了新的装备部。

新装备部首先从变革内部体制机制入手，创造性地贯彻落实集团公司的决策意图。

合并前，原装备部加材料处共有34个科室，业务分散，职能交叉,流程不畅,工作效率低，可控性差。

他们重新进行流程梳理、机构整合，制定工作标准、完善相关职责，在较短的时间内，完成了“二办一室六中心”共9个科室的管理架构，基本实现了扁平化管理。

3.建立信息平台。

无忧化平台（NSP）是以质量、价格、交货、服务四个要素为管理核心，以寿命周期成本最低（LCC）为宗旨，实现设备物资计划库存无忧、采购供应无忧。

平台包括公开招标、商务谈判、合同管理、资金管理、供应商库存、网购超市、决策支持等功能。

平台实现了物流、信息流、资金流的高度统一。

信息平台从无到有，每一期都凝聚着装备部干部职工的聪明、智慧和汗水。

公开招标系统开发历时4个月，2011年上线运行至今效果显著，装备部上下从以往繁杂的纸质、手工操作中解放出来，感受到了信息化的实现带来的效率提高、流程的规范、操作的便捷、数据的共享、经验的积累等好处。

无忧化平台设计按6个阶段逐步开发、试运、使用、总结、推广，达到系统闭路循环的最高管理水平。

一期公开招投标系统（BMS）。

二期商务谈判、合同管理系统。

三期供应商管理、视频评标、购网超市（SSM）、自动分标、资金管理等系统。

四期制造跟踪管理系统。

五期物流仓储管理系统。

六期决策支持和评价系统。

（四）“重公平”，不偏不倚树正气。

实行公开招标以来，装备部以规范的工作流程，严谨的工作作风，扎实的工作方法，公正无私的工作态度，逐步化解了各种疑虑、质疑、干扰、阻力，统一了内部职工的认识，赢得了生产厂和供应商的理解和支持。

一位供应商这样评价，我们非常赞赏济钢实行的公开招标形式，它为所有有实力的企业提供了一个公平竞争的机会，我非常愿意跟济钢合作。

由生产部牵头组织炼铁厂、能源动力厂两个有代表性的大厂，对实行公开招标以来的工作进行了实事求是的分析评价后，2011年12月初发来了反馈意见。

意见认为，装备部在公开招标方面实施了诸多卓有成效的管理创新，对降低设备采购和使用费用，提高设备运行可靠程度、运行时间等方面起到了积极的促进作用，取得了巨大经济效益，大大降低了生产系统运行成本。

例如：

装备部与炼铁厂一起最大限度地压缩仓库资金占用，减少管理成本支出。

由供应商做无库存管理，鼓励供应商通过技术创新提高产品的寿命和服务。

（五）“重效益”，硕果累累获丰收。

装备部突破传统招标观念和思想，采取针对性措施，克服重重阻力和压力，建立以“低价中标”为原则的采购与检修公开招标平台，大力推进公开招标，在招标实践中不断探索竞争和博弈诀窍，不仅自身才干和能力得到了锻炼和提高，而且为集团公司赢得了沉甸甸的“真金白银”。

1.“最低成本”创效益。

水处理总量承包项目至2010年12月底到期，年承包额6545.83万元。

按照公开招标的要求，2010年9月15日开始，装备部组织水处理总量承包的公开招标，先后召开了5次招标预备会议，就分包、技术要求、技术文件、招标文件、评标办法进行多次讨论，将66个项目按照属性科学地合并成16个包，完成了40多页18600余字的招标文件，100多页43400余字的技术文件。

做到了科学分包，技术文件详实，数据准确。

经过网上公告，有14家单位报名，10家单位通过预审。

2010年10月28日，装备部、能源动力厂组织了所有通过预审的投标单位进行现场交底，召开投标预审会。

经过一年的实践，各系统运行正常，用铁的事实打消了各方面的疑虑。

2．“艰苦博弈”树威望。

炼钢厂结晶器铜板寿命总包（PWR）是装备部招标工作探索推广的新模式。

2011年3月9日，装备部对炼钢厂（120T转炉区2.3号铸机）结晶器铜板年度寿命总包（PWR）。

总包内容主要包括：

新品补充、下线修复、技术攻关与服务、无库存管理等。

在第一轮反拍卖中有两家的价格均报出了4.5元/吨钢，这两家是济钢连续十几年的老供货商，他们想把济钢市场份额平分秋色。

装备部领导和在场的评委非常气愤，考虑到两家很有可能形成攻守同盟、存在默契和侥幸心理，评标小组采用隔离两个单位的办法，开展了攻心战,从法律、公开招标的政策上、单位信誉上、市场竞争核心上、诚实守信等众多层面与他们展开周旋和博弈，亮出底牌：

本次招标只有一家中标，不搞平衡，谁价低谁就拥有一年的战略合作市场，否则意味着失去长期拥有的济钢市场。

负责这次招标工作的同志们依靠高度的责任心和智慧，斗智斗勇，群策群力，上演了一出精彩的博弈大战，打破了市场垄断，突破了攻守同盟。

一方面降低费用20%，另一方面对供应商产生了强大的震慑力，树立了威信，净化了供应渠道。

3.“支持扶持”共发展

为使子公司开拓、创新、发展的能力充分释放，内部市场在不同时期给出子公司报价与报价最低的供货商在10%以内可以跟标的政策，推进子公司尽快开发外部市场。

同时对思路正确、生产经营有贡献、市场前景看好的项目，装备部帮助子公司实现目标，达到双赢，同时为其宣传和推广，形成子公司新的经济增长点。

烧结机篦条是工艺消耗件，寿命低、消耗量大，每年费用大约800-900万元。

济钢集团铁合金厂生产篦条起步晚、产品竞争力弱，从2009年起，装备部就协助铁合金厂从一台烧结机做起，在提高篦条寿命上寻找突破。

经过寿命攻关，篦条寿命从6个月提高到12个月，再到18个月，乃至24个月，寿命逐渐提高，消耗大幅降低，消耗费用每年降低10%。

铁合金厂在烧结机篦条2010年度招标采购以低价中标后，该厂负责同志深有感触地说，尽管供应集团公司120和320烧结机篦条总额从2008年的630多万元下降到220多万元，但我们珍惜集团公司给予子公司的机会，今后要不断提高产品质量，增强产品竞争力，成为与集团公司战略合作的典范供应商。

铁合金厂从2004年济钢市场占有率为零走到2012年100%的占有率，是子公司经过开拓创新，努力建立新的经济增长点的缩影。

目前铁合金厂已经与莱钢、日钢、邯钢、安钢等单位签订了篦条的供应合同。

铁合金厂生产的篦条市场占有率逐年提高。

现在烧结机篦条已经成为铁合金厂的支柱产业，在集团公司的支持和扶持下，实现了集团公司和铁合金厂的共进、双赢。

4.“先算后干”尝甜头

为了有计价依据，以往的工程检修施工通常采用《预算定额》计价方法进行预结算，也就是“干完算”。

装备部刚开始实行招标确定施工单位时，按照以往的做法仍要求投标方按照定额报价，由于各种原因，经常形成结算扯皮现象，检修费用难以控制，降成本效果并不显著。

2010年8月，装备部打破常规，采用了“算完干”的策略，在检修招标领域采用全新的形式，即对工程量不完全确定的项目，实行综合单价包干总价封顶模式，对工程量已确定或有图纸的采用总价包干模式。

评标中对各投标单位报价进行认真细致的对比、分析，结合目前市场价格进行分析、答疑、澄清，再进行反拍卖，检修施工费用大幅降低。

炼钢厂转炉烟道更换等施工项目招标方式就经历了这种变化，效果显著，前后每座转炉节约维修资金40万元，年降成本120万元。

热连轧厂采取了产线中修总包招标形式，检修费用直接下降167万元，降成本效果显著。

（六）“重提升”，知识管理创价值。

在公开招标采购的基础上，装备部初步勾勒出无忧化供应平台的采购模式雏形，同时开发了设备修理费用即时监控平台、设备运行状况即时监控平台

三、几点启示

（一）领导重视是关键。

公开招标是集团公司领导高瞻远瞩、正确决策、坚强领导取得的丰硕成果。

这一战略决策的出台，使济钢在应对外部严峻形势的挑战、战胜重重困难过程中赢得了生产经营的主动权。

在推进这一改革创新措施的进程中，集团公司给予了政策和行动的强力支持，这正是公开招标工作得以顺利推行并开花结果的源动力。

（二）坚决执行是前提。

装备部坚决执行公开招标指示精神、不折不扣、改革创新，奠定了公开招标工作推行的前提。

在执行集团公司的战略决策上原原本本，雷厉风行，对待这场自我革命式的改革，充满了应对挑战、战胜困难的信心，牢记使命，守土有责，创新性地推进了公开招标向纵深发展，并取得了显著成效。

（三）讲政治是推力。

装备部干群团结，将“三争先锋工程”、“讲责任、做主人”活动，以及“一个党员一面旗，一人解决一难题”主题活动的要求融入到公开招投标工作中，以无私的行动认证了对济钢的忠诚，对事业的忠诚。

在改革创新的目标上有标准，在落实上有监督，创新意识强，能够解放思想，拓展思路，学习先进，为我所用，并在实践中不断总结、提高、完善，各项工作朝气蓬勃。

广大干部职工按照“围绕中心、服务大局，找准定位、有所作为”的总体要求，从传统思维定势和发展路径中摆脱出来，把主题活动转化为统一思想、鼓舞士气、凝聚智慧、战胜危机的强大力量，齐心协力推动各项工作不断取得新突破。

（四）协同合作是重点。

兄弟单位的相互理解、齐心协力、真抓实干，实现了协同效应，这是公开招标工作推进的必要条件。

装备部在履行好自身职能的同时，注重与兄弟部门和产权单位的有效沟通，避免“信息孤岛”的出现，与财务处、绩效部、纪委、总法律顾问室、审计处、安全部、生产厂等单位发挥协同效应，共同研究市场、分析供应商，并结合各部门的职责要求和优势，对如何开展好公开招标工作出主意、想办法、定措施，协力推进，对外一个声音、一个口径，切实有效地开展各项工作，在树立了济钢外部形象的同时，使公开招标得以不断完善和提高。

（五）持续创新是核心。

公开招标工作的起步好、站得直、行得稳、成效大，得益于基础管理抓得实，科技和管理创新为引领。

敢于挑战自我，超越极限，大胆探索没有走过的路，敢为人先，形成独特的管理思路，并付诸于行动。

信息化管理平台的自主开发开创了部门实现智能化管理的先河。

为管理不断提升提供了可靠的信息依据。

通过公开招标的实践形成了一系列行之有效的设备采购管理成本控制方法和模式，给今后的公开招标工作提供了借鉴和指导意义。

（六）不懈追求是动力。

站在新起点，谋求新发展。

11月2日，毕志超董事长和徐有芳副总经理在装备部调研时对创新采购管理提出了新要求、明确了新目标，在全公司范围内开展设备寿命费用总承包，实施产线承包、管线承包，实现管理创效、创收。

装备部正在通过不断创新、不断完善、不断推进、不断健全无忧化供应管理，实现设备物资采购管理质的飞跃。

责任源于无私、责任重于泰山，执行源于奉献、执行创造价值。

装备部正是在这一信念的指引下，认真贯彻集团公司的决策、决议，勇挑重担，将讲责任、做主人和无私奉献的精神贯穿于工作的角角落落，以永恒的创新精神，推动采购管理水平的持续提升。

公开招标和无忧化供应，才刚刚起步；克服危机，降低设备修理费用，路还很长。

遵循“最高的采购质量、最低的采购成本，创造最大的价值”的采购理念，装备系统的同志们还在不懈探索和追求着……