项目管理过程知识点.docx

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项目管理过程知识点

项目管理9大管理过程知识点精华

5个过程组、44个过程和9个类知识域映射关系

过程

知识领域

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

项目整体管理

制定项目章程

制定项目初步范畴阐明书

制定项目管理筹划

指引与管理项目执行

监控项目工作

整体变更控制

项目收尾

项目范畴管理

范畴规划

范畴定义

制定工作分解构造（WBS）

范畴确认

范畴控制

项目时间管理

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度表

进度控制

项目成本管理

成本估算

成本预算

成本控制

项目质量管理

质量规划

质量保证

质量控制

项目人力资源管理

人力资源规划

团队组建

团队建设

团队管理

项目沟通管理

沟通规划

信息发布

绩效报告

干系人管理

项目风险管理

风险管理规划

风险辨认

定性风险分析

定量风险分析

风险应对规划

风险监控

项目采购管理

采购规划

发包规划

招标

卖方选取

合同管理

合同收尾

一、项目整体管理

1、制定项目章程；2、制定项目范畴阐明书（初步）；3、制定项目管理筹划；4、指引和管理项目实行；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾

1、制定项目章程

概念：

对项目进行正式授权，正式批准项目或项目阶段。

输入

工具与技术

输出

⑴合同：

来自客户采购组织。

⑵工作阐明书（SOW）：

对内部项目：

基于业务需要或产品（服务）需求；对外部项目：

作为投标文档一某些从客户那里得到。

⑶公司环境因素：

组织或公司文化和构造；政府或行业原则；基本设施；既有人力资源；人力资源管理；公司工作授权系统；市场条件；项目干系人对风险承受力；商业数据库；项目管理信息系统

⑷组织过程资产：

组织中指引工作过程和程序；组织知识库和经验教训。

⑴项目选取办法

⊙收益测量办法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型（如使用线性、非线性、动态、整体及多目的程序算法）

⑵项目管理办法论：

拟定了一系列项目管理过程组及其关于子过程与控制职能。

⑶项目管理信息系统（PMIS）：

是在组织内部使用一套原则化自动工具集。

⑷专家判断

项目章程 （项目必要满足业务需求或产品需求；项目目或缘由；项目目的；项目干系人需求或盼望；项目干系人影响；指定项目经理及其授权级别；概要里程碑筹划；职能组织；组织、环境、外部假设；组织、环境、外部约束；论证项目业务方案，涉及投资回报率；概要预算）

2、制定项目初步范畴阐明书

概念：

项目初步范畴书列出了项目及其产品和服务特性与边界，以及验收与范畴控制办法。

输入

工具与技术

输出

⑴项目章程

⑵工作阐明书（SOW）

⑶公司环境因素

⑷组织过程资产

⑴项目管理办法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）。

⑶专家判断

项目初步范畴阐明书（项目与产品目的；产品或服务需求和特点；产品验收原则；项目边界；项目需求和交付物；项目假设；项目约束；最初项目组织；最初定义风险；进度里程碑；初始WBS；成本概算；项目配备管理规定；审批有关规定）

3、制定项目管理筹划

概念：

定义、准备、集成各种项目子筹划，并把它们整合到项目管理筹划中。

输入

工具与技术

输出

（1）项目初步范畴阐明书

（2）项目管理各过程

（3）公司环境因素

（4）组织过程资产

⑴项目管理办法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

项目管理筹划（包括各种子筹划和其她构成某些。

子筹划涉及但不限于范畴、时间、成本、质量、人力资源、风险、沟通和采购管理筹划；其她构成某些涉及但不限于里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册。

）

4、指引和管理项目执行

概念：

规定项目经理及其团队执行项目管理筹划，完毕项目范畴阐明书中所定义工作。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理筹划

（2）批准纠正办法

（3）批准防止办法

（4）批准变更申请

（5）批准缺陷修复

（6）确认缺陷修复

（7）管理收尾规程

⑴项目管理办法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

1可交付物（产品、成果和服务）

2申请变更

3已实行变更申请

4已实行纠正办法

5已实行防止行动

6已实行缺陷修复

7工作绩效信息（进度进展状态信息、已完毕与未完毕交付物、已经开始与已经完毕筹划活动、质量原则满足限度、批准预算与发生成本、已开始活动预测完毕日期、当前项目活动所完毕比例、已记录下经验教训、资源使用状况）

5、监控项目工作

概念：

该过程涉及把当前项目绩效和项目管理筹划进行比对；评价当前绩效，拟定与否需要采用纠正或防止办法；分析、跟踪并监督项目风险，保证风险得到辨认、报告并执行相应风险应对筹划；维护精确、及时项目信息；提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测；提供项目预测以更新项目成本和进度信息；监督批准变更执行状况。

输入

工具与技术

输出

⑴项目管理筹划

⑵工作绩效信息

⑶否决变更需求

⑴项目管理办法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶挣值管理：

是基于以往绩效来预测将来绩效一种办法

⑷专家判断

1建议纠正办法

2建议防止办法

3建议缺陷修复

4预测

5祈求变更

挣值管理：

是测量绩效最惯用办法，它综合测量范畴、成本和进度筹划，协助项目团队评价项目绩效。

筹划值（PV）：

到既定期间点前筹划完毕活动或WBS组件预算成本（筹划工作量*预算价格）。

挣值（EV）：

在既定期间段内，实际完毕工作预算成本（实际工作量*预算价格）。

实际成本（AC）：

在既定期间段内，实际完毕工作发生总成本（实际工作量*实际价格）。

成本偏差（CV）：

CV=EV-AC。

CV>0，表达处在成本节约状态；CV<0，表达处在成本超支状态。

进度偏差（SV）：

SV=EV-PV。

SV>0，表达进度超前；SV<0，表达进度滞后。

成本绩效指数（CPI）:

CPI=EV/AC。

CPI>1，表达处在成本节约状态；CPI<1，表达处在成本超支状态。

进度绩效指数（SPI）：

SPI=EV/PV。

SPI>1，表达进度超前；SPI<1，表达进度滞后。

BAC：

竣工时PV总和。

CPIC=EVC/ACC.。

EVC为阶段挣值总和，ACC为实际成本总和。

ETC：

竣工尚需估算，即完毕剩余工作量所需要成本估算。

EAC：

竣工估算，即依照项目绩效和风险量化对项目总成本预测。

TCPI：

待竣工成本绩效指数。

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。

偏差非典型时，不代表将来偏差，ETC=BAC-EVC，EAC=ACC+BAC-EVC；偏差典型时，可代表将来偏差，ETC=（BAC-EVC）/CPIC，EAC=ACC+（BAC-EVC）/CPIC。

6、整体变更控制

概念：

辨认也许发生和已经发生变更；对妨碍整体变更控制因素施加影响，保证只实行通过批准变更；审查和批准祈求变更；通过控制变更流程来管理已批准变更；维护基线完整性，保证只有已批准变更才干被纳入项目产品或服务中，并维护相应配备项和筹划类文档；评审并审批所有书面纠正办法和防止办法；依照批准变更来控制并更新范畴、成本、进度和质量需求，协调节个项目变更；记录变更祈求所有影响；确认缺陷修复；依照质量报告控制项目质量，使其符合原则。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理筹划

（2）祈求变更

（3）工作绩效信息

（4）建议防止办法

（5）建议纠正办法

（6）建议缺陷修复

（7）交付物

⑴项目管理办法论

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

（1）否决变更祈求

（2）项目管理筹划更新

（3）项目范畴阐明书更新

（4）批准纠正办法

（5）批准防止办法

（6）批准变更祈求

（7）批准缺陷修复

（8）确认缺陷修复

（9）交付物

7、项目收尾

概念：

管理收尾涉及到项目干系人所有活动，重点在于收集项目记录、分析项目得失、收集经验教训，以及对项目归档供将来参照之用；合同收尾涉及产品验证和合同管理收尾。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理筹划

（2）合同

（3）公司环境因素

（4）组织过程资产

（5）工作绩效信息

（6）交付物

⑴项目管理办法论。

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑴管理收尾规程

⑵合同收尾规程

⑶最后产品、服务或成果

⑷组织过程资产（已更新）

二、项目范畴管理

1、范畴规划；2、范畴定义；3、创立工作分解构造；4、范畴确认；5、范畴控制；

1、范畴规划

概念：

制定项目范畴管理筹划，阐明如何对项目范畴进行定义、确认和控制，以及如何制定工作分解构造（WBS）。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）公司环境因素

（3）项目章程

（4）项目初步范畴阐明书

（5）项目管理筹划

（1）专家判断

（2）模板、表格和原则（也许涉及范畴管理筹划模板、工作分解构造模板与项目范畴变更控制表格等） 

项目范畴管理筹划

（依照项目初步范畴阐明书编制详细项目范畴阐明书过程；

依照详细项目范畴阐明书制定工作分解构造过程；

对已完毕项目可交付物进行正式确认和接受过程；

控制项目范畴阐明书变成祈求解决方式过程，该过程与整体变更控制过程有关联）

2、范畴定义

概念：

编制一种详细项目范畴阐明书，编制基本是项目启动过程中记载于项目初步范畴阐明书内重要交付物、假设和制约因素。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）项目章程

（3）项目初步范畴阐明书

（4）项目范畴管理筹划

（5）批准变更祈求

（1）产品分析

（2）可选方案辨认

（3）专家判断法

（4）项目干系人分析

（1）项目范畴阐明书（详细描述了项目可交付物和产生这些交付物所必要做工作，在所有项目干系人之间建立了一种对项目范畴共识，描述了项目重要目的）

（2）祈求变更（也许对项目管理筹划或其子筹划提出变更祈求）

（3）项目范畴管理筹划（更新）

3、创立工作分解构造

概念：

工作分解构造（WBS）是面向交付物项目元素层次分解，详细描述了项目所要完毕工作。

WBS最低层次元素是可以被评估、安排进度和被跟踪。

它是组织管理工作重要根据。

输入

工具与技术

输出

（1）组织过程资产

（2）项目范畴阐明书

（3）项目范畴管理筹划

（4）批准变更祈求

（1）WBS模板

（2）分解（将项目逐渐细分到工作包，工作包是WBS最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠估算。

）

滚动式规划：

对于好久后来才也许完毕交付物或子项目，不也许分解到很详细限度，项目管理团队普通随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化。

（1）项目范畴阐明书（更新）

（2）WBS

（3）WBS字典（WBS配套文献）

（4）范畴基线（已批准项目范畴阐明书、WBS及WBS字典构成了项目范畴基线）

（5）范畴管理筹划（更新）

（6）祈求变更

4、范畴确认

概念：

项目干系人对已完毕项目范畴和相应交付物正式验收

输入

工具与技术

输出

⑴项目范畴阐明书

⑵WBS字典

⑶项目范畴管理筹划

⑷交付物（这里交付物指质量控制过程输出。

）

检查（涉及测量、检查与验证）

（1）验收交付物

（2）祈求变更

（3）建议纠正办法

5、范畴控制

概念：

对导致项目范畴变更因素施加影响，保证所有祈求变更按项目整体变更过程解决，并在范畴变更实际发生时进行管理。

输入

工具与技术

输出

（1）范畴阐明书

（2）范畴管理筹划

（3）WBS

（4）WBS字典

（5）绩效报告

（6）工作绩效信息

（7）批准变更祈求

⑴变更控制系统

⑵偏差分析

⑶重新规划

⑷配备管理系统

（1）项目范畴阐明书（更新）

（2）WBS（更新）

（3）WBS字典（更新）

（4）范畴基线（更新）

（5）祈求变更

（6）建议纠正办法

（7）组织过程资产（更新）

（8）项目管理筹划（更新）

三、项目时间管理

1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度控制；

1、活动定义

概念：

为得到工作分解构造（WBS）中最底层交付物执行一系列活动，对这些活动辨认以及归档过程就做活动定义

输入

工具与技术

输出

（1）公司环境因素

（2）组织过程资产

（3）项目范畴阐明书

（4）WBS

（5）WBS字典（WBS和WBS字典共同构成活动定义基本根据）

（6）项目管理筹划

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划构成某些（管理点-规划组合-工作包）

⑴活动清单

⑵活动属性（涉及活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源需求、强制性日期、制约因素与假设、负责人、工作地点、成本投入等）

⑶里程碑清单（里程碑普通指一种重要可交付成果完毕）

⑷祈求变更 

2、活动排序

概念:

拟定活动之间依赖关系，形成文档。

输入

工具与技术

输出

（1）活动清单

（2）活动清单属性

（3）项目范畴阐明书

（4）里程碑清单

（5）批准变更祈求

1、前导图法（PDM）

2、箭线图法（ADM）

3、进度网络模板

4、拟定依赖关系

5、提前、滞后

1、项目进度网络图

2、活动清单（更新）

3、活动属性（更新）

4、祈求变更

前导图法也叫单代号网络图法，涉及4种活动依赖关系，分别是结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束。

箭线图法也叫双代号网络图法，只使用完毕-开始依赖关系，并引入虚活动概念。

虚活动不消耗时间。

PDM与ADM区别有：

PDM惯用，ADM不惯用；PDM用节点表达活动，ADM用箭线表达活动；PDM有4种依赖关系，ADM只有一种；PDM没有虚活动，ADM中有虚活动。

3、活动资源估算

概念:

估算完毕各筹划活动所需资源种类和数量。

输入

工具与技术

输出

1、公司环境因素

2、组织过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性（涉及人力资源、设备和原料等资源）

6、项目管理筹划

⑴专家判断法

⑵替代方案拟定

⑶公开估算数据

⑷项目管理软件

⑸自下而上估算

1、活动资源需求

2、活动属性（更新）

3、资源分解构造（RBS）

4、资源日历（更新）

5、祈求变更

4、活动历时估算。

概念：

估算完毕各筹划活动所需工时单位数。

输入

工具与技术

输出

1、公司环境因素

2、组织过程资产

3、项目范畴阐明书

4、活动清单

5、活动属性

6、活动资源需求

7、资源日历

8、项目管理筹划；

1、专家判断

2、类比估算（用此前类似项目筹划活动完毕时间来估算当前筹划活动完毕时间，当很难获得项目活动详细信息时，在项目初期，用这个办法估算较为常用。

）

3、参数估算

4、三点估算（最也许、最乐观、最悲观时间）

5、预留时间（处在谨慎考虑，可以按照估算出时间一定比例或固定长短时间预留某些时间作为相应急状况发生一种补充。

）

⑴活动历时估算（活动历时估算成果中应当指明时间变化范畴，如2周士2天。

）

⑵活动属性（更新）

5、制定进度表

概念：

分析活动顺序、活动持续时间、资源需求以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

输入

工具与技术

输出

1、组织过程资产

2、项目范畴阐明书

3、活动清单

4、活动属性

5、项目进度网络图

6、活动资源规定

7、资源日历

8、活动历时估算

9、项目管理筹划 

1、进度网络分析（采用一种或各种进度分析技术，如核心途径技术、核心链法以及资源平衡等来计算最早最迟开始或最早最晚结束时间。

）

2、核心途径法（核心途径是耗时最长途径，核心途径上活动叫核心活动。

总时差TF=LS-ES=LF-EF，自由时差FF=min{后继活动ES-本活动EF}。

核心活动总时差为0或负值。

）

3、进度压缩（在不变化项目范畴条件下缩短项目工期，惯用办法有赶工和迅速跟进。

赶工不变化进度网络顺序；迅速跟进同步执行在进度网络中有先后顺序活动，往往导致返工并且会增长项目风险。

）

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、核心链

7、项目管理软件

8、依照日历调节

9、超前和滞后

10、进度模型；

1、项目进度表（项目进度网络图、甘特图、里程碑图）

2、进度模型数据（是项目进度表辅助数据，至少应涉及进度里程碑、筹划活动与活动属性、辨认出来假设与制约因素。

）

3、进度基准

4、资源需求（更新）

5、活动属性（更新）

6、项目日历（更新）

7、祈求变更

8、项目管理筹划（更新）

9、进度管理筹划（更新） 

6、进度控制

概念：

控制项目进度表变更，是整体变更控制一某些。

进度控制内容：

拟定当迈进度状况；对导致进度变化因素施加影响，使变化朝着有利方向发展；拟定进度与否已经发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对其进行管理。

项目进度滞后时，可采用办法有：

投入更多资源加速活动进程；指派经验更丰富人员完毕或协助完毕项目活动；缩小项目范畴或减少规定；改进办法或技术以提高生产率。

输入

工具与技术

输出

1、项目进度筹划

2、进度基准

3、绩效报告

4、批准变更祈求

1、进展报告

2、进度更新控制系统

3、绩效测量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较甘特图； 

1、速度模型数据（更新）

2、进度基准（更新）

3、绩效衡量

4、申请变更

5、建议纠正办法

6、组织过程资产（更新）

7、活动清单（更新）

8、活动属性（更新）

9、项目管理筹划（更新）

四、项目成本管理

1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；

1、成本估算

概念：

编制为完毕项目各活动所需资源（涉及但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目）近似成本（普通以货币单位表达）。

输入

工具与技术

输出

1、公司环境因素

2、组织过程资产

3、项目范畴阐明书

4、WBS

5、WBS字典

6、项目管理筹划（进度管理筹划、人员配备管理筹划、风险登记册）；

1、类比估算法（自上而下估算法）

2、拟定资源费率

3、自下而上成本估算（工料清单法）

4、项目管理软件

5、供应商投标分析

6、准备金分析（成本基线一某些）

7、质量成本；

1、活动成本估算

2、活动成本估算支持细节（涉及筹划活动工作范畴描述；项目成本估算基本和根据文献；所做假设阐明；制约条件；估算误差变动范畴。

）

3、祈求变更

4、成本管理筹划（更新）

2、成本预算

概念：

汇总各个活动或工作包成本估算来建立一种成本基线。

输入

工具与技术

输出

1、项目范畴阐明书

2、WBS

3、WBS字典

4、活动成本估算

5、活动成本估算支持细节

6、项目进度表

7、资源日历

8、合同

9、成本管理筹划 

（1）

（1）成本汇总（按照WBS构造，筹划活动成本汇总到工作包，工作包成本估算汇总到WBS更高一层（如控制账目），最后形成整个项目预算）

（2）储备金分析（管理储备是为应对未筹划但有也许需要项目范畴和成本变更而预留预算，它不是项目成本基线一某些，但包括在项目预算中。

）

（3）参数估算

（4）资金限制平衡（资金耗费需要在由顾客或执行组织设定项目资金支出界限内进行平衡。

）

1、成本基线（准时段汇总成本估算可得到成本基线，普通以S形曲线表达，许多项目特别是大项目也许有各种成本基线。

）

2、项目资金需求（项目所需总体资金等于成本基线加管理储备。

）

3、祈求变更

4、成本管理筹划（更新）

3、成本控制

概念：

对导致成本偏差因素施加影响，控制项目预算变更。

成本控制重要内容涉及：

辨认也许引起成本基线变更因素，并对这些因素施加影响；

保证变更祈求获得批准；

当变更发生时，管理这些变更；

保证潜在成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金；

监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间偏差，查找偏差产生因素；

精确记录所有对成本基线偏差；

防止错误、不适当或未批准变更被纳入成本或资源使用报告中；

将批准变更告知相应项目干系人；

采用办法，将预期成本超支控制在可接受范畴内。

输入

工具与技术

输出

1、成本基线

2、项目资金需求

3、绩效报告

4、工作绩效信息

5、批准变更祈求

6、项目管理筹划

1、成本变更控制系统

2、绩效测量

3、预测技术

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）

5、项目管理软件

6、偏差管理

1、成本估算（更新）

2、成本基线（更新）

3、预测竣工（书面记录计算EAC或ETC数值并告知有关干系人。

）

4、绩效衡量（对WBS组件，特别市工作包和控制账目计算CV、SV、SPI、CPI应进行记录并告知有关干系人。

）

5、祈求变更

6、建议纠正办法

7、组织过程资产（更新）

8、项目管理筹划（更新） 

五、项目质量管理

1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；

1、质量规划

概念：

拟定适合于项目质量原则并决定如何满足这些原则。

输入

工具与技术

输出

（1）项目管理筹划

（2）项目范畴阐明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受原则）

（3）组织过程资产

（4）公司环境因素

（1）成本效益分析（符合质量规定所带来重要效益是减少返工，它意味着生产率提高，成本减少，干系人满意度提高。

）

（2）基准分析（将项目实际做法或筹划做法与其她项目做法进行对比，产生改进办法，或者提供度量绩效基本。

）

（3）实验设计（是一种记录分析技术，可用来协助人们辨认并找出哪些因素会影响项目或过程特定变量。

）

（4）质量成本（指为了达到产品或服务质量而进行所有工作所发生所有成本，涉及一致成本和不一致成本。

）

（5）其她质量规划工具

（1）质量管理筹划

（2）质量度量指标（功能性、性能、缺陷密度、故障率、可用性、可靠性和实验范畴等。

）

（3）质量检查单（是一种构造性工具，用于核算所规定进行各个环节与否已经完毕。

）

（4）过程改进筹划（是项目管理筹划从属内容，详细阐明分析详细环节，以便拟定挥霍时间和非增值活动，从而提高客户价值。

）

（5）项目管理筹划（更新）

2、执行质量保证（QA）。

概念：

审计质量规定和质量控制测量成果，保证采用合理质量原则和质量度量指标过程。

质量保证往往由质量保证部门或类似部门提供。

输入

工具与技术

输出

（1）质量管理筹划

（2）质量度量指标

（3）过程改进筹划

（4）工作绩效信息（工作绩效信息是质量保证重要输入，涉及项目可交付物、纠正办法和绩效报告，可用于质量审计、质量评审和过程分析等。

）

（5）批准变更祈求（需要对批准变更祈求进行分析，分析其对质量管理筹划、质量度量指标、质量检查单影响，批准变更祈求是质量保证重要输入，可用于质量审计、质量评审及过程分析。

）

（6）质量控制测量（是质量控制活动反馈给质量保证过程成果，用于重新评估和分析