项目管理过程.docx

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项目管理过程

项目管理过程

XXXXXX有限公司

文件编号：

GF_PM_PROC_PM

当前版本：

V2.1

机密等级：

20XX

编制者：

审核者：

批准者：

批准日期：

20XX-5-19

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XXXXXX有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。

文件更改摘要：

日期

版本号

修订说明

修订人

审核人

批准人

20XX-5-15

V1.0

正式发布

20XX-3-3

V3.0

优化相关过程

20XX-5-19

V2.1

更新组织架构

1、目的3

2、范围3

3、术语和缩略语3

4、角色与职责3

5、入口准则4

6、输入4

7、流程图5

8、过程描述5

8.1生命周期选择5

8.1.1收集项目特征信息5

8.1.2裁剪生成项目已定义过程（PDP）6

8.2项目工作分解6

8.3项目估算6

8.4制定项目计划7

8.4.1输入文档7

8.4.2计划制定7

8.5计划评审9

8.6计划变更与更新10

8.6.1计划变更10

8.6.2计划更新10

8.7项目监督与控制10

8.7.1流程图11

8.7.2对照计划进行跟踪11

8.7.3问题管理14

8.8风险管理15

9、输出15

10、出口准则16

11、参考文件16

12、模板16

1、

目的

项目管理过程的目的是按照组织的标准过程集合，结合项目的特定情况，裁剪出项目已定义过程，并根据项目已定义过程来管理项目。

通过工作分解，将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。

将项目任务编制形成项目的计划，同时在项目的实施过程中不断地了解项目的进展情况,根据项目的进展与偏差情况调整项目计划,管理各项纠正措施,直到项目结束。

组织内的项目依据本过程：

●生成项目已定义过程

●分解项目任务

●制定项目计划

●进行项目监督与控制

2、范围

本文档适用于项目立项后的项目管理活动。

3、术语和缩略语

术语或缩略语

解释

PDP

ProjectDefinedProcess,项目已定义过程

SSP

StandardSoftwareProcess,标准软件过程

EPG

EngineerProcessGroup,工程过程组

PM

ProjectManager,项目经理

WBS

WorkBreakdownStructure,工作任务分解结构

4、角色与职责

角色

职责

EPG

●为项目的过程定义提供指导和培训。

●审批《项目过程定义裁剪表》。

●维护组织标准软件过程（SSP）和《生命周期模型选择指南》。

项目经理

●确保项目目标实现，保证客户满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

●履行合同义务，监督合同执行。

处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

●组织精干的项目团队，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

●收集项目特征信息和数据。

●依据组织SSP和《生命周期模型选择指南》生成《项目过程定义裁剪表》。

●按照《项目过程定义裁剪表》开展项目活动。

●组织对软件产品规模和工时进行估算。

●项目策划，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，分解总目标，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

●识别项目计划变更时机，进行权限范围内的计划变更

●向总经理室提出变更申请，提交修改后的总体计划与支持计划

●实施项目计划变更

●按照计划执行项目的管理工作。

●对照计划进行项目的监督和控制，进行偏差控制。

●向总经理室/项目实施部门进行工作汇报。

●风险管理。

项目组成员（开发工程师/高级程序员/测试工程师/系统分析员）

●参与项目估算。

●参与制定项目计划。

●按计划开展项目工作。

●参加周例会，向项目经理汇报工作。

项目推进组

●编制项目的质量保证计划。

●检查项目管理过程及产品。

●制定度量计划。

●监督项目实施进展情况。

●参与相关评审活动。

PCM

●参与项目配置管理。

●根据计划变更申请提供项目相关计划。

●将更改后的项目相关计划纳入配置库。

测试工程师/组长

●组织制定测试总体计划，并负责实施的管理与控制。

●组织评审测试计划中的测量项是否合理可执行。

公司领导

●评审项目计划，并协调资源。

●接受项目的计划变更申请。

●负责权限范围内的项目计划变更审核、批准和管理。

●组织里程碑评审。

●跟踪项目经理对项目的监督和控制活动，审阅项目经理提交的工作报告，及时了解项目进展情况，并在项目偏差控制时，提供支持并监督偏差控制的纠正措施实施情况。

5、入口准则

项目立项申请书已经得到批准。

6、输入

《合同》/《意向合同》/《可行性分析报告》/《立项申请》/《立项通知》

7、流程图

图1:

项目管理过程示意图

8、过程描述

8.1生命周期选择

根据组织的《标准过程综述》和《生命周期模型选择指南》，并分析项目的特性，裁剪出适合项目使用的《项目过程定义裁剪表》。

8.1.1收集项目特征信息

项目经理收集项目的特征信息，其中包括：

✧项目类型

✧规模（功能点）

✧进度要求

✧客户特殊要求等

具体内容参见《项目过程定义裁剪表》。

根据《组织级标准工作环境》要求结合项目特征信息，定义《项目级标准工作环境》。

8.1.2裁剪生成项目已定义过程（PDP）

●项目经理组织项目成员根据项目特征信息及组织的组织标准过程，按照《生命周期模型选择指南》选择生命周期模型、过程活动及输出文档。

●选择结果体现在《项目过程定义裁剪表》中。

●《项目过程定义裁剪表》纳入配置管理。

●EPG检查《项目过程定义裁剪表》是否符合组织裁剪规范。

8.2项目工作分解

项目工作分解的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。

工作任务分解详细程度的准则：

●任务包是否有利于分配与跟踪

●任务完成的状态是否可验证

●任务所分配的时间长度是否利于管理与控制

在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对工作任务分解结构（WBS）进行不断的细化与补充。

项目经理组织项目组相关人员依据《项目过程定义裁剪表》或《合同》、《项目建议书》、《项目可行性分析报告》、《需求规格说明书》等进行项目工作分解。

项目工作分解的输出是《项目进度计划》中【任务名称】列。

8.3项目估算

根据所确定的是工作分解项，由项目经理组织相关人员进行，项目估算可以针对不同模块/功能/活动分多次进行。

项目估算通常包括对项目规模、工作量、成本、复杂度以及由此产生的其它工作与资源的估算。

项目的估算活动要求如下：

1）确定需要进行估算的项（如：

文档、代码、功能点、开发或管理活动）、估算范围、单位；

2）进行规模估算：

根据项目情况从《项目估算规程》中选择估算方法进行估算，项目组可采取多种估算方法对不同特点的估算项进行估算（例如使用类比法估算有历史参照项目的估算项，使用专家法估算其余的估算项）。

若存在历史项目可复用的情况，则使用规程中的复用法进行估算；

3）进行项目工作量估算：

✷方式一：

根据规模推算工作量，公式：

工作量＝规模/项目组生产率

✷方式二：

选用《项目估算规程》中的方法直接估算工作量

应充分考虑除软件工程活动以外的其它活动的工作量，如需求管理、项目管理、配置管理、与供应商沟通等工作的工作量。

4）根据工作量推算成本：

工作成本＝工作量×单位人均成本

项目经理将估算结果体现在项目计划中，并予以应用，项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的数据度量。

项目组还应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时候得到细化与调整。

估算输出《项目估算记录》，主要内容是所罗列的各项工作的估算结果和估算依据。

8.4制定项目计划

8.4.1输入文档

《项目过程定义裁剪表》

《项目进度计划》

《项目估算记录》

8.4.2计划制定

1）项目进度计划

根据《项目进度计划》任务列、估算的工作量与阶段划分，确定项目相关任务的活动顺序与关联关系，设置起始时间与结束时间，完善《项目进度计划》，体现在《项目总体计划》中，并确定项目关键路径。

2）项目评审计划，体现在《项目总体计划》中

根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排。

3）确定项目资源计划，并体现在《项目总体计划》中

✧根据项目进度安排，确定项目组各类角色的进入与退出时间，以及工作角色的数量与质量要求，形成人员计划；

✧综合项目人力资源的能力水平、项目实际能力需求、培训条件，确定培训计划；

✧明确项目组在工作场所、软件工具、硬件环境方面的需求。

4）确定项目的沟通计划，体现在《项目总体计划》中

确定项目组内部沟通与外部沟通的方式、内容、渠道与频度，形成沟通计划。

沟通内容包括项目进展、技术、业务、问题等。

5）识别项目风险，确定风险管理计划

项目经理依据《风险管理规程》确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并形成《项目风险跟踪表》。

6）测量计划

度量工程师依据《测量和分析过程》从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划。

7）制定支持计划

根据项目组的总体策划，由CM人员编制《配置管理计划》、由QA人员编制《质量保证计划》、由项目测试负责人编制《总体测试计划》，项目经理编制《项目风险跟踪表》、《项目测量与分析表》作为项目的支持计划。

8）制定数据管理计划

项目策划时候需要策划对数据的管理，管理开发过程中的输出文件，待管理的数据项的策划结果体现在《配置管理计划》的数据项及用户权限中。

9）确定项目确认计划，体现在《项目总体计划》中

制定确认计划，对本项目的需要确认的对象和确认的方式进行策划

10）确定项目需求管理计划，体现在《项目总体计划》中

制定需求管理计划，对本项目需求过程活动要求进行策划

11）决策与分析计划

制定决策与分析计划，对本项目需要进行决策的事项及具体决策要求进行策划。

8.5计划评审

项目计划制定后，必须经过评审通过后才能执行。

计划评审参照《评审过程》进行。

对于项目周期紧的项目，进度计划的评审需要销售部门相关人员参与。

项目计划评审的内容包括（但不限于）：

●项目目标是否明确，范围是否清晰；

●项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；

●项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；

●项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；

●资源配置是否合理；

●职责分工是否清晰、合理；

●进度安排是否合理并符合要求；

●支持计划是否与项目计划保持一致；

●风险是否考虑全面，缓解措施是否合理；

●测试计划中的测量项是否合理可执行。

原则上，立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作。

若未完成项目策划活动就需提前实施项目，则必须经公司总经理批准后才能执行。

但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容。

在项目计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论。

内部讨论通过后，项目经理提交《项目总体计划》及相关支持计划到总经理室，由其负责组织计划的评审工作。

具体的评审过程要求详见《评审过程》中的“会议”方式。

项目支持计划中的《配置管理计划》、《质量保证计划》以及《总体测试计划》，可以单独审批。

评审通过的项目总体计划由项目组纳入配置管理并受控，对于使用Project工具的项目应建立比较基准；评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。

项目组对计划的修改要保留修订记录。

项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：

客户、项目组成员、QA工程师、度量工程师、项目推进组部门经理、测试组、总经理室、公司内部相关影响组的代表等）。

8.6计划变更与更新

8.6.1计划变更

计划变更是指由于计划与实际执行发生较大偏差时，必须对计划进行大的调整。

具体参见《变更管理规程》。

8.6.2计划更新

计划更新则是指将项目开展情况及时反映到计划中。

计划更新的发起条件：

Ø任务完成比例发生变化；

Ø部分任务的起始、结束时间、执行人有变化，但是变化内容较小或不影响项目的整体进度；

Ø对项目任务的细化；

Ø部分支持计划或支持文件的更新；

Ø其它变化发生影响计划更新的情况；

如遇到上述情况则更新计划，其它（如《项目风险跟踪表》、《项目测量与分析表》）则根据实际需要进行更新。

计划更新由项目经理或相关责任人直接修改即可，并将更新情况知会给项目相关人员。

8.7项目监督与控制

项目监督和控制（ProjectMonitoringandControl,PMC）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况可能引起项目关键点进度滞后时能够及时采取纠正措施。

最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。

从《项目总体计划》审批通过起，执行项目监督与控制的活动。

8.7.1流程图

图2:

项目监督与控制过程示意图

8.7.2对照计划进行跟踪

项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如规模、工作量、成本、进度、资源、风险等，了解项目的实际进展情况。

跟踪的方式有三种：

周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪。

跟踪的输出结果纳入配置管理,并报告分管领导。

8.7.2.1周跟踪

●跟踪内容

1）任务跟踪：

项目经理每周对进度和工作量进行跟踪，将采集的数据保存在《项目进度计划》中。

2）资源及承诺等跟踪：

项目经理每周对软硬件资源、人力资源、培训资源，项目内外部的承诺、数据管理、共利益者介入情况等进行跟踪，若发现问题则纳入8.7.3问题管理。

3）问题解决跟踪：

项目经理每周对问题解决情况进行跟踪，并按8.7.3实施问题管理。

●跟踪步骤及汇报

角色

任务

输出

汇报对象

项目成员

参加项目例会

项目经理

项目经理

进行周跟踪（工作量、进度、资源、承诺、问题）

编写项目周报

《项目监控数据表_项目周报》

《项目监控数据表_问题跟踪》

《会议纪要》

总经理室

项目组成员

召开项目例会

1）项目成员参加例会汇报个人工作进展、工作成果、存在问题、建议或需协调事宜等，并根据项目经理的下周工作分解作为个人下周工作计划。

2）项目经理召开项目例会，汇总所有项目成员工作信息，讨论项目存在的问题，进行资源及承诺等跟踪，让所有项目成员清楚地了解项目的实际进展情况，同时明确下周工作任务分解；总结项目实际进展和项目问题解决情况等，进行偏差分析、综述下周工作任务，形成《项目监控数据表_项目周报》，对于发现的问题纳入【8.7.3问题管理】。

3）项目经理将进度和工作量的跟踪情况记录在《项目进度计划》中，发现问题纳入【8.7.3问题管理】。

4）项目经理将《项目监控数据表》、《项目进度计划》汇报给总经理室，通报所有项目成员。

8.7.2.2里程碑/月跟踪

项目经理进行里程碑跟踪，两个里程碑周期跨越45天以上且月末距离前后里程碑点超过15天时，则应增加月跟踪。

●跟踪内容

1）任务跟踪：

里程碑点（/月）跟踪工作量和进度，记录在《项目阶段报告》阶段报告中。

2）费用跟踪：

里程碑点（/月）跟踪项目费用，采集的数据记录在《项目阶段报告》费用跟踪中。

3）工作成果跟踪：

在里程碑点对阶段工作成果进行跟踪统计，将结果数据保存在《项目阶段报告》中。

4）风险跟踪：

项目经理（或其指定的项目成员），每里程碑（/月）对风险进行重新评估，确保新的风险变化能被及时识别。

风险跟踪的数据保存在《项目风险跟踪表》中。

风险管理过程参见《风险管理过程》。

5）对资源、承诺、数据管理、共利益者介入、问题解决等情况等进行跟踪，发现的问题纳入【8.7.3问题管理】。

●阶段总结与审查

责任人

任务

输出

汇报对象

项目经理

●里程碑跟踪总结（工作量、进度、成本、资源、风险、问题）

●策划下一阶段的工作

●编写《项目阶段报告》

●提出里程碑评审申请

●参加里程碑评审

《项目阶段报告》

《项目进度计划》

《项目风险跟踪表》

《项目监控数据表》

《项目测量与分析表》

《评审报告》

总经理室

项目组

月度会议

《会议纪要》

总经理室

项目组

●项目经理在里程碑点（/月）跟踪总结里程碑工作完成情况：

1）收集并分析测量数据，形成《项目测量与分析表》，具体过程参见《测量和分析过程》。

2）进行阶段工作总结，包括任务完成情况、成本和资源使用情况、风险和问题管理状况及工作成果规模实现情况等，并进行偏差分析，形成里程碑（/月）《项目阶段报告》。

3）细化下一阶段的工作任务，更新《项目进度计划》。

4）重新评估风险，更新《项目风险跟踪表》。

5）识别新的问题，更新《项目监控数据表》。

●项目经理在里程碑点提请总经理室组织里程碑评审。

里程碑评审采用“会议”方式进行，具体参见《评审规程》。

评审组成员包括但不限于：

总经理室、项目经理以及主要项目成员、QA工程师、度量工程师、测试工程师、CM工程师、财务人员、客户代表、关联项目组代表；

输入：

《项目阶段报告》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》、《项目测量与分析表》；

输出：

《项目阶段报告》、《项目风险跟踪表》、《项目进度计划》、《评审报告》、《评审问题跟踪表》；

检查单：

《里程碑评审检查单》

●月跟踪点组织月度会议，形成《会议纪要》，通报总经理室和所有项目成员。

8.7.2.3不定期跟踪

项目经理通过召开不定期会议的方式进行，形成《会议纪要》，通报所有项目成员。

8.7.3问题管理

项目经理在跟踪过程中收集引起项目偏差的问题，同时需要对问题进行管理：

进行原因分析，采取纠正措施，管理纠正措施，直到问题解决。

跟踪发现的问题，应在《项目监控数据表》中的问题跟踪表体现。

8.7.3.1原因分析

项目经理对问题发生的原因进行分析，对问题进行归类，划分优先级，并找出根本原因。

对于“高”优先级的问题，上报公司领导层。

8.7.3.1制定纠正措施

项目经理在原因分析后，制定适当的纠正措施，根据问题的优先级，计划解决时间，指派责任人。

对于引起显著偏差的问题，达到下表的控制范围时应上报总经理室、技术总监。

项目类型

向总经理室提出上报的条件

产品研发类

版本进度延期天数〉5个工作日

工作量>9%

定制软件类

各阶段进度延期天数/计划工期〉8%

规模的偏差值〉8%

成本的偏差值〉9%

进度的偏差值〉8%

8.7.3.2跟踪纠正措施

1）责任人负责实施纠正措施、解决问题，记录问题解决时间，具体内容体现在《项目监控数据表》中的问题跟踪表。

2）项目经理跟踪纠正措施执行的过程，指定人员进行验证，直到该问题被消除为止。

3）如果问题重复出现，则将问题升级，重新进行原因分析，找出根本原因，采取新的纠正措施，并持续对问题进行跟踪处理直至解决。

8.8风险管理

项目经理依据《风险管理规程》确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并形成《项目风险跟踪表》。

9、输出

《项目监控数据表》

《项目进度计划》

《项目估算记录》

《项目风险跟踪表》

《项目测量与分析表》

《项目阶段报告》

《会议纪要》

《评审报告》

《评审问题跟踪表》

10、出口准则

项目结项

11、参考文件

《项目估算规程》

《风险管理规程》

《测量和分析过程》

《评审规程》

《变更管理规程》

12、模板

《项目监控数据表》

《项目进度计划》

《项目估算记录》

《项目风险跟踪表》

《项目测量与分析表》

《项目阶段报告》

《会议纪要》

《评审报告》

《评审问题跟踪表》