绩效面谈的心得体会.docx

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绩效面谈的心得体会

绩效面谈的心得体会

[篇一：

关于绩效面谈工作的总结]

关于绩效面谈工作的总结

眼看马上要过年,年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少.前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成.这时,一位老兄问我：

"你觉得做绩效面谈难吗？

会让员工们相互产生矛盾吧？

〞

说实话,这个工作吧,看你怎么看和怎么做,现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

1、必须要高度重视绩效面谈工作,明白以与要让员工明白,绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我,绝非唯一的做一个表现好或不好的结论,同时明确下一阶段工作目标和方向；

2、必须清楚绩效面谈的内容,包括员工自我总结,面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容；

3、注重员工日常表现的记录,可以做一个部门员工表现记录表,日常做得好与不好的都予以记录且与时表扬与提醒；

4、还需注意面谈的流程,一般依次为：

〔1〕开场：

告知员工面谈目的；

〔2〕告知考核结果：

说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步；

〔3〕请员工发表意见：

用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴、鼓励员工多发言,多使用开放式2cy齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美,并引导自我反省；

〔4〕讨论沟通：

讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导；

〔5〕制定改进措施：

明确改进点,提出相关建议；

〔6〕工作重点新的目标：

个人发展展望,新的工作目标；讨论需要的资源与支持；

〔7〕确认面谈内容与结束gzyb高精度齿轮泵面谈：

确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励.

5、其他注意事项：

〔1〕把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则；

〔2〕绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作；

〔3〕面谈完成后详细记录kcb-t铜齿轮泵且跟进员工的改进计划.这样年复一年的去做,相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助.

[篇二：

第26讲绩效面谈]

第26讲绩效面谈

[本讲重点]

常见的误区

面谈的准备

绩效面谈的步骤

[自检]

有的经理说,绩效考核以后,我会跟分数比较低的人进行沟通,一般是采取吃饭或者其它方式,对分数较好的就没有必要了.你认为他的做法对不对？

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绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节.通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认.通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展,以弥补绩效的缺口,制定相应的改进计划.

常见的误区

现实当中,很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区.

1.不进行绩效面谈

有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去,定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束.他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈,这是常见的一种情况.

2.面谈流于形式

有的经理会对下属说,今年你的绩效考核结果已经出来了,你看一下,如果你没有意见就在上面签个字.大部分下属都是连看都不看,光看一下分数就签个字,至于具体的评分标准,自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道.

3.有了问题才进行绩效面谈

有些经理认为对那些成绩比较好的员工,不必进行面谈.对于那些考核成绩不好的,认为那些人可能有压力,会闹情绪,就对这种人采取先发制人的办法,找他们进行绩效面谈,其实这是一个不很稳妥的面谈方式.

面谈准备

做一个自我评价

每年的绩效评估前,职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西,像填写《自我评估表》.实际上就是为绩效面谈做准备.

自我评价主要包括以下内容：

第一,简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作.

第二,用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作.

第三,寻找自己在工作当中的差距,同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施.

[自检]

这一年的绩效评价又开始了,与以往不同的是,经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字,有人认为,领导给评一下就完了,我们自己说的又不算,真是多此一举,你认为这个自我评价有什么用处？

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还有流水账的方法和优缺点方法,这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法.

其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？

很简单,就是事先设定一个标准,现在看你有没有达到这个标准.在个人总结或者述职报告里,应该做出一个自我的评价,而不是罗列优缺点或者记流水账.

表26－1自我评估表

做一个约定

进行面谈准备的时候,事先要和下属进行约定.并告诉他准备个人的述职报告以与今年的主要工作记录,还有年前或者年初约定的工作目标以与工作计划等等,把该拿的材料准备

好,在面谈的时候带上,以便在沟通的时候就事先设定的目标与过程进行确认.

绩效面谈的步骤

陈述面谈目的

交待清楚绩效面谈的目的,使下属有心理准备,便于往下进行.

[事例]

"小李,根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排〔依据〕,在充分了解和掌握你的工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效予以评估,通过本次面谈将达成两个目标：

一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤,下面我们开始吧……〞

下属进行自我评估

作为下属,他会有客观的一面也有主观的一面.如对于工作目标他到底达成了多少,自己做出了一个评价,很多是客观事实.实际上对于下属来讲,不管他的工作的成效是好是坏,都有两种倾向：

第一种倾向,过分地渲染自己的工作过程.

第二种倾向,容易推卸责任.

所以当下属进行自我评估的时候,一定要注意首先定时间,比如让他自己进行自我评估,用５分钟的时间.不管他是好还是不好,都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程,而是更多地先把自我评估放在工作的结果上.同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象,尽可能地去看事实,不要被他的渲染迷惑.

[自检]

某下属的自我评估：

"今年以来,我与客户沟通共计3000次,登门拜访650次,开发新客户80个,销售额210万,与年初定的计划相比,超过计划230%.之所以取得这些好的成绩,自己有以下几点体会,第一,抓住几个大客户……；第二,搜寻那些正在大做广告的企业……〞

这种评估有什么问题？

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向下属告知绩效评估的结果

下属进行自我评估之后,职业经理应把下属工作的成绩,或者说考核的评分告知下属.有的人会在绩效面谈结束后告知对方,但效果并不太好.为什么？

就是在我们中国的企业目前的情况下,每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核,围绕着考核之后的人事决策而展开.所以,下属在进行绩效面谈之前,就抱着一种强烈的愿望,想知道对他打了多少分,他要算一算多少分对他来讲意味着什么,是不是晋升,加薪.如果不事先把评分告诉他,他就会心不在焉,老想着他的考评得分.

[自检]

某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：

"小李,你刚才对自己的自我评估,许多方面我有同感.纵观你今年全年的工作表现,回顾我们年初时设定的四个目标,今年你圆满地达成了其中两个目标.第三个目标,即"建立起所负责内容的基本资料库〞虽然资料库的容量与最初的设想有差距,但还是按时完成了；第四个目标则没有完成.综合以上目标的完成情况,根据我们事先设定的绩效标准和权重,目标i获得满分35分以与5分的加分,祝贺你在目标i上取得如此成绩,目标ii也获得满分30分,目标iii得到15分；目标iv没有完成,没有分值.汇总结果,今年你的绩效总分为85分,等级为b等.

如果你是编辑小李,你对这样的结果满意吗？

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商讨下属不同意的地方

比如说：

小王,你今年的绩效评估成绩是６分,你得６分是由于我们设定的目标是这样的,你在达到这个绩效目标方面,在哪些地方还做得不够,根据我们事先约定的绩效标准,你应该得６分.你自己有什么样的看法吗？

下属同意最好,但也可能不同意,你就让他谈一谈他的看法.下属的不同意,不是说对你给他的结果不同意,往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定.另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡.这时候经理要做的事情是,要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力.但公司是按照统一的标准考核所有的员工,不能有例外.所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走,而是去探讨,去肯定下属,找出他

的不足.

要点一：

商讨时,有以下几个要点需要注意：

〔1〕从看法相同或相近之处开始

这样做有两个好处,一是如果先从不同之处开始,容易引起两方面的争执或深度讨论,其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识,容易讨论,这样可以增进绩效面谈的良好气氛.这里,职业经理常见的误区是：

常见的误区：

①认为相同或相近之处没有什么可讨论的,既然大家看法一致或接近,就可以在轻松气氛中很快结束面谈了.特别是绩效比较好的下属,或者自我评估与上司评估十分接近的下属,也认为没有什么可面谈的,这样的看法是错误的.

②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近,但实际上,对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同,面谈时是一个很好地沟通和交流的机会,失去这个机会,也许在相当长的时间内双方一直误解着.

③就相同或相近之处而言,也有许多需要讨论之处.因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果,更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处,就可改进之处而言,即使最优秀的下属也有,怎么能说没什么可讨论的呢？

要点二：

〔2〕不要辩论

常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往,你一言我一语的辩论,这样导致的结果是：

共同制定绩效改进计划

大家对绩效的达成有不同的想法,下属会从过程想这个问题,职业经理会从结果的角度去想,而且对于达成的因素,各有不同的评价.而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通,使