彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题课后习题汇总803劳动科学综合.docx
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彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题课后习题汇总803劳动科学综合
2020年彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总
人力资源管理部分（三道简答一道论述）
第一章导论
1.
人力资源管理如何促进员工创新。
（2015论述）
1.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2.创新是指人们为了发展的需要，运用己知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律：
创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
3.人力资源管理促进员工创新，需从以下十个方面着手：
1.树立和引导企业的创新战略。
创新和企业战略是紧密相关的，一个企业创新做的好，很大程度上是其在组织的使命、愿景以及战略目标上都树立了创新的战略，把创新作为终极目标来考虑。
人力资源管理应该进行全面性的匹配来适应这种创新要求，通过清晰明确的战略，把创新要素放在比较重要的位置。
2.多样化的能力导向的人才选聘机制。
个性上应该尊重多样性，在“和而不同”中发生“化合反应”，激发创新。
3.推进工作的丰富化与授权。
通过工作权限的自主性，树立专家权威，推行自我管理的团队等等．
4.建立正式的跨部门沟通与员工建议机制。
3M的经验共享、教训共享与问題共享都是非常重要的：
其强调的是通过员工参与和建议制度将个人知识组织化，包括内部专利申报制度。
5.全面实施发展导向的培训制度。
创新不是盲目的、不加管理的、自主形成的，是可以通过组织化的方式能够实现的东西，比如需要发散思维、逆向思维、探素性认知、典型的创造性人格、独立判断、广泛兴趣、不确定性容忍、保险倾向、自信、敏锐知觉、想象力、审美意识等等。
6.指导改进性的绩效管理。
一个创新型的文化体现在人力资源管理的各个流程方面，比如员工绩效改进支持，关注绩效结果而放松对工作过程的监控，在绩效评估之后对员工进行发展型的反馈，提出改进意见。
7.提供内外结合的整体报酬激励。
外在货币报酬对激发人员的创新行为有基础性作用，但却可能存在过度侵蚀效应。
创新行为来自于内在动力，内在激励与外在报酬同时使用，对促进人员创新效果更显著，创新成果发明人的内部产权和累进式的激励制度，专利命名荣誉，对创新都是非常重要的。
8.建立多元化的职业发展渠道
9.强化推进与外部智力资源进行合作。
通过与客户、供应琏、销售商等进行有效的沟通与合作，有利于从各自角度获得改进企业运营和产品的建议和契机；通过与大学、科研机构或者专业性的咨询服务机构进行合作，有利于企业充分积累和开发社会资本和智力资源，为自身的创新服务。
10.推动建设创新管理的职能平台。
创新不是虚无缥渺的，也不是创造简单的理念。
通过独立的创新管理单元，包括对各自创意进行收集、管理和研宄，筻划企业的创新创业项目，推动创新决策并组织实施，对创新成果进行评估，提供内部咨询服务，与外部智力资源进行长效的联系与合作等。
11.建立知识管理共享平台
总体而言，知识经济时代和知识创新要求人力资源管理必须认识到，对人力资源投资是长期的持续性的过程，企业心须拿出勇气和远见，把创新作为一个长期的企业发展的东西来看待，开放、授权、参与、共享，合作与发展是有利于人才创新的管理导向。
人力资源管理从业者应该积极推动创新型人力资源最佳实践的应用，真正成为支持企业创新的战略合作伙伴。
2.
企业的基本竞争战略有哪些?
不同竞争战略下的人力资源管理体系设计的要点分别是什么?
（2014论述）
1.企业的基本竞争战略
企业基本竞争战略有三种：
成本领先战略、差异化战略、集中战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到公司提供了比其他竞争者更多的价值：
要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
3.企业战略和人力资源的关系
企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。
而企业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担者与执行者。
因此企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员工的核心专长与技能，企业的核心竞争力在于人力资源，所以企业战略的实现与否根本上取决于人力资源，而战略人力资源管理能够将人力资源和企业战略相融合，通过对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用最大程度上支持企业战略的实现。
4.人力资源管理的定义以及人力资源系统或体系
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
人力资源系统或体系主要包括力资管理规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理、员工关系六大模块。
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
不同企业战略下要选择最适合的人力资源管理系统，才能保证企业战略目标的最大化实现。
5.在成本领先战略下人力资源管理体系设计：
1.成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竟争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
战略重心在于追求效率、成本控制和稳定性。
所以在这种企业战略下，人力资源体系设计也是要充分体现人工费用降低型一成本领先的战略人力资源管觋。
具体设计要点如下：
1.在设计人力资源管理规划时，偏重于制定长远的稳定的人力资源规划。
根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，应当科学预测组织在未来很长一段时间内环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益，这样才能最大程度上保持组织的稳定。
2.在设计招聘系统时，组织对人员需求主要集中在人工费用低和效率高两点上，在此为基础，以工作分析为依据，人力资源招聘体系设置时要选择符合此类条件的人员来补充现有的或计划的岗位空缺。
在设计培训与开发计划时，企业同时提供给员工提供工作所必需的知识与技能和长期的职业发展设计与规划，打造现有员工的技能，最大化地提高雇员专业化效率，培训方式应当选取成本较低的课堂培洲、内部研讨会、案例分析等，避免全脱产的培训以带来不必要的成本。
3.在设计绩效考核时，企业对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
最终以工作的效率的高低来衡量绩效考核的最终评价。
但是为了保证整个企业的稳定性，
4.在绩效考核的应用时，应当尽量以培训改进为主，避免降职和解雇。
5.在设计薪酬与福利管理体系时，为了支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
成本领先战略并不意味着薪酬与福利应当低于市场水平，而是从长远看，员工能够给企业带来远远高于薪酬福利成本的效益。
6.在设计劳动关系体系时，注意构建和谐劳动关系，减少员工流动率，因为只有在劳动关系和谐状况下，企业才能最大程度保持稳定和高效，减少劳动争议和劳资冲突带来的巨大支出。
（5）差异化战略下人力资源管理体系设计：
6.差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
1.在设计人力资源管理规划时，偏重于制定短期的适应当前市场的人力资源规划。
根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，应当科学预测组织在近期内环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织当前对人力资源在数量上和质量上的需求。
2.在设计招聘系统时，组织对人员需求主要集中在成长性和创新性两点上，在此为基础，以工作分析为依据，人力资源招聘体系设置时要选择符合此类条件的人员经常性地来补充现有的或计划的岗位空缺。
3.在设计培训与开发计划时，企业应当减少课堂式培训，更多参与在职的管理培训，训练他们的创新性和反应敏捷性。
4.在设计绩效考核时，企业对照工作目标成绩效标准，要侧重于员工是否具有价值的独特性这一方面，业绩状态应该与创新相关。
市场竞争激烈，只有能够认真想办法获得市场的行为才是被鼓励的可以不断地为了实现市场差异化补充新的人员。
5.在设计薪酬与福利管理体系时，差异化战略下应当设立基于能力的薪酬体系，拉大员工间的工资水平差异，能够吸引到更多的外部有能力的优秀人才，也能激励内部员工竞争精神。
6.在设计劳动关系体系时，在差异化战略选抖下，随时做好应对的企业意昧着人力资源规划可以缩短所需要的时间，以及对外部资源的更大利用，比如可以利用其他己经拥有特殊技能人才的公司，来帮助组建新的企业，这包括可以使用收购兼并或是合作的方式来实现。
对于劳动关系管理应当注意到人员和文化的差异化，避免出现歧视和激烈的冲突。
组织文化建设时要更加强调创新和竞争，实现每位员工价值观、角度、逻辑等的差异化，能带来对一个问题的不同视角。
（6）集中化战略下人力资源管理体系设计：
7.集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
8.在集中化战略导向下，人力资源管理应建立完备的规划信息系统，同时融合长期和中期要求制定人力资源管理规划，多渠道有针对性的招聘员工，通过培训建立全面职业能力发展体系，实施参与式的绩效考核机制，积极采用团队薪酬管理模式。
9.
战略性人力资源管理（2011名词解释）
10.
直线经理在人力资源管理中的职责（2009简答）
11.
金融危机下中国人力资源管理的挑战与对策（2009论述）
12.
人力资源管理获取企业竞争优势的思维方法和技术（2009论述）
13.
简述组织中的一线（直线）经理的人力资源管理职责。
（2008简答）
14.
简述人力资源战略管理者的角色（2006简答）
15.
核心人力资源（2005名词解释）
16.
简要说明人力资源管理部门的角色定位（2005简答）
17.
试论企业核心竞争力与人力资源管理（2005论述）
18.
什么是人力资源 ？
如何界定人力资源的一些相关概念 ？
可以从其内涵、与人口资源和人才资源的关系以及涉及的其他相关概念等角度来把握。
（一）人力资源的内涵
（二）人力资源的相关概念及其关系
（1）人口资源就是一定时空范围内具有量和质的有生命的个人的总称。
（2）劳动力资源指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
（3）人才资源。
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
（4）人力资源与人口资源、劳动力资源以及人才资源在概念上是包含关系，在数量上是依次递减的金字塔形关系
（三）人力资本及相关概念
人力资源与人力资本的构成要素都是人，都有能动性及层次性特征；人力资源侧重“人”，人力资本“能力”。
研究人力资本还会涉及如下：
1.人力资本
是指体现于劳动者身上，通过投资形成并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本，是蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
2.组织资本
是指依赖特定的组织和社会交往模式，通过长期组织学习和工作实践积累形成的、存在于个体、团队和组织之间，企业员工共同创造的编码化或部分编码化的组织共享知识（技术知识、管理知识等）、能力和价值观。
企业组织资本为企业所拥有，不随员工个体的流失而流失。
3.客户资本
是指企业与业务往来者之间的组织关系的价值，表明客户与企业保持业务往来关系的可能性。
构成客户资本的基础是客户库、营销渠道、企业信誉、服务力量和客户忠诚等。
4.社会资本：
是指个人或社会单位形成的关系网络中所蕴藏、提供或衍生的所有实际的与潜在的资源。
5.知识资本
是指为实现企业目标服务的，由企业组织所拥有且一定程度上由组织所控制或能为企业所用，能给企业带来现实价值和潜在价值的知识要素的总和。
6.心理资本
是指个体一般积极性的核心心理要素，具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态，它超出了人力资本和社会资本，能够通过有针对性地投入和开发而使个体获得竞争优势。
人力资源：
是作为要素投入的一种特殊资源，并且体现出人的主观能动性和资本的价值增值性，是企业核心竞争力的源泉，是企业可持续发展的核心要素。
19.
什么是人力资源管理 ？
不同学者对人力资源管理的看法存在什么差异 ？
（一）人力资源管理概念的提出
（二）当代人力资源管理的主流观点
人力资源管理：
是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资源这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
20.
战略人力资源管理的内涵是什么 ？
（一）战略人力资源管理
21.相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业战略管理前提下的人力资源管理活动。
22.战略人力资源管理：
是根据组织战略发展和个人职业发展的需要，将人力资源视为组织的核心能力的源泉，通过具有战略意义的人力资源管理相关活动形成组织竞争优势并支撑企业战略目标实现的过程。
（二）人力资源管理战略
23.侧重于人力资源管理实践活动的指导策略与具体战术选择。
24.人力资源管理战略是组织基于所处环境与自身特点，从战略人力资源管理的核心理念出发，为实现组织战略目标而对人力资源相关资源配置活动如何进行所作出的系统性解决方案，以对具体的人力资源管理实践活动进行引领与指导。
（三）战略人力资源管理与人力资源管理战略的异同
25.基本范畴是一致的：
1.都关注将企业战略与人力资源管理进行联系，
2.都关注发挥人力资源（管理）的战略性功能、体现其战略性价值。
3.都具有随着环境变化与组织发展而进行调整的开发性与动态性特点。
4.这个共同的战略前提、指向基础和动态协调，内涵和本质并没有分歧。
26.密切的逻辑关系。
（1）前者强调“人力资源战略”的“战略”的含义，指导人力资源管理战略的具体制定与动态调整；后者强调“人力资源管理”具体内容的构建，侧重人力资源管理活动的具体安排与做法。
（2）前者主要解决以下问题：
人力资源管理的战略性命题、目标确定、人力资源规划、如何决策或规划具体内容，则是后者主要解决的问题。
（3）前者主要给出制定人力资源战略的思路和方法；后者主要给出制定人力资源战略应包含哪些具体的内容和要素（以及如何实现它们之间有机的逻辑联系）。
（4）前者的界定更强调对人力资源战略的设计和制定，后者更强调人力资源战略的执行意义，因此前者是指人力资源战略的设计，后者是指人力资源战略的执行。
27.
什么是企业的核心能力 ？
识别企业核心能力要素的标准是什么 ？
企业核心能力的来源是什么 ？
企业的核心能力与企业的竞争优势 、可持续发展是什么关系 ？
1.企业核心能力及其特征
企业核心能力：
企业自主拥有、能够为客户提供独特价值、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
28.识别企业核心能力要素的标准：
1.第一，价值性。
价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
价值标准位列四个标准之首。
2.第二，独特性。
核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是重要原因。
3.第三，难模仿性。
核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
4.第四，组织化。
核心能力必须融入企业，通过与其他要素的系统整合来发挥作用
29.企业核心能力和竞争优势的来源
1.企业核心能力和竞争优势的来源——智力资本
1.核心能力归因于企业所拥有的智力资本，即组织资本和人力资本的经济价值。
2.把智力资本归为组织资本和人力资本的方法，来源于埃德温松和马隆提出的Skandia价值计划模型。
模型关注两个方面：
1.一是与人有关，即蕴藏于企业人力资源之中的个人知识、技能、技术和胜任力。
2.二是与组织系统有关，蕴藏于企业组织之中的流程、文化、方法、关系和技术等
3.在分析智力资本如何支撑企业的核心能力时，斯奈尔教授，企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本和组织资本。
而人力资本、社会资本和组织资本又来源于组织中的知识、技术、关系和流程四个方面的资源：
1.知识主要包括顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识；
2.技术主要指企业员工所掌握的，能够在组织中分享、传播和增值的核心技术
3.关系指组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源
4.流程指组织内部运作的业务流程和管理流程。
5.通过相互整合共同支撑企业的竞争优势。
知识与技术更多地储藏于员工个体之中，而关系和流程更多地存在于组织系统之中。
通过人与系统的有机整合形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，进而形成企业核心能力的源泉。
2.形成企业核心能力和竞争优势的根本源泉——人力资源
人力资源具有以下特征：
1.人力资源的价值有效性
（1）核心人力资源是企业价值创造的主导要素。
核心人力资源主要是指企业家和企业中的知识工作者，是知识管理的主要载体，是现代企业价值创造的主导要素。
（2）人力资源能够为企业持续地赢得客户、赢得市场。
人力资源价值创造的作用主要通过企业的经营价值链机制实现，通过这样一个可逆的传导机制，能够为企业持续地赢得客户、赢得市场。
（3）人力资源价值有效性的其他表现。
表现在为企业持续地赢得客户、赢得市场，而且表现为在企业的战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高、成本节约等。
2.人力资源的稀缺性与独特性
（1）人力资源的稀缺性。
显性稀缺，隐性稀缺。
（2）人力资源的独特性。
人力资源无法从市场随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制、难以替代，必须为企业量身定做，接受实际工作经验的培训，与竞争对手具有差异性
3.人力资源的难以模仿性。
其独特的价值观、核心专长与技能与企业经营管理模式相匹配，具有系统性和一体化特征，竞争对手难以准确识别，更难以模仿。
4.人力资源的组织化特征。
与整个企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等相融合，不再是游离于组织系统之外的资源。
30.企业的可持续发展取决于企业的竞争优势，企业的竞争优势的获取有两条。
1.第一条是外部途径，需要外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握，以此使得具备竞争优势；
2.第二条则是内部途径，整合组织内部资源提升企业的竞争能力，不断苦练内功，从而建立企业的竞争优势。
3.企业的可持续成长必然是内外部途径的统一。
企业核心能力的理念是在内生战略理论的基础上逐步发展起来的。
31.企业的竞争优势及获取途径
1.企业持续竞争优势既可以是内生的，由内部核心能力决定；也可以是外生的，由外部环境条件赋予，因而它是企业系统化的综合能力，具有持久的生命力。
理论主要有四类：
1.以产业结构决定理论模型为代表的企业持续竞争优势观
在决定产业竞争的五种竞争性力量——新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争——的作用和影响下能以低于竞争对手的成本来完成这些活动，或能以特别的方式创造客户价值，或能在某一细分市场内获得高于产业平均水平的收益，企业就能获得持续竞争优势。
2.以资源基础观为代表的企业持续竞争优势观
企业是由一系列资源束组成的集合，企业的持续竞争优势源自企业所拥有的资源，尤其是一些有价值的、稀缺的、不可完全模仿和不可替代的异质性资源。
3.基于核心能力的企业持续竞争优势观
企业通过自身独特的、有价值的、根植于企业组织内部的核心能力获得持续竞争优势。
4.强调创新能力的企业持续竞争优势观
从创新角度，企业需要不断创造和提供新的满足用户需求的价值，可以通过提供新的产品或服务来实现，也可以通过提升原有产品和服务的价值来实现。
企业持续竞争优势：
依据资源基础观，企业持续竞争优势是指企业拥有的独特的、有价值的、不易被复制的并且组织化的资源带来的能够在市场竞争中获得优势的产品、服务及声誉。
32.企业获取竞争优势的途径有：
（1）整合资源，构建战略联盟。
几家企业为了彼此的利益而建立联盟、交换相互的资源以创造竞争优势。
（2）整合组织，建立扁平化的团队。
以能力分工为基础构建扁平化团队，提高企业的组织柔性。
（3）整合文化，创造学习型组织文化。
企业需要学习型企业文化，建立共同的愿景、鼓励员工创新并且崇尚个性，促使组织成员有活跃的思维和主动学习的热情。
（4）整合制度，创新组织管理方式。
企业需要整合制度，实现人性化管理和制度化管理的有效结合，使知识型员工的长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现。
33.
人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？
战略人力资源管理与企业核心能力和竞争优势模型
一是通过介绍国内外的战略人力资源管理模型，揭示人力资源管理通过什么方式来支撑企业的竞争优势；
二是通过引用国外实证研究的数据，来证明人力资源管理在实践中能否支撑企业的竞争优势。
（一）“战略—核心能力—核心人力资本”模型
34.研究背景和基本假设：
斯奈尔教授提出的，全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
35.研究的出发点——核心能力，其中价值和独特性是区分核心能力要素的关键。
1.价值=收益/成本。
必须大于1，否则企业得不偿失。
价值标准位列四个标准之首。
2.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性。
3.持续学习=经验*挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的有助于组织获得持续的竞争优势。
4.可扩展性：
内容更新；因地因时制宜
36.企业核心能力的来源：
人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
37.人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为：
核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
38.核心人才：
工作方式是知识工作，雇佣模式是以组织为核心，以责任为基础的人力资源管理系统
39.独特人才：
工作方式是伙伴，雇佣模式是合作，合作的人力资源管理系统
40.通用人才：
工作方式是传统工作，雇佣模式是以工作为核心，以生产率为基础的人力资源管理系统
41.辅助人才：
工作方式是合同工，雇佣模式是交易，以服从为基础的人力资源管理系统
42.运行机制（对企业核心能力的支撑）
企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合，需要将整合企业内部的知识与提高企业为客户创造价值的能力相结合。
43.通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
44.通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理，从而支撑企业的核心能力
45.通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
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