国企优文大型央企分管副总在集团走出去战略实施研讨会上的讲话.docx

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国企优文大型央企分管副总在集团走出去战略实施研讨会上的讲话

【国企优文】大型央企分管副总在集团“走出去”战略Strategy实施研讨会上的讲话

同志们：

这次“走出去”战略Strategy实施研讨会安排得很紧凑，效率很高，效果也很显著。

会上国际部、计划部、国际公司作了五个方面的专题发言。

他们做了大量的准备工作，所谈问题抓得很准，符合实际情况。

大家也进行了热烈的讨论，提出了很好的建议。

下面我谈几点意见：

一、公司“走出去”战略Strategy取得显著成绩

自从党中央、国务院提出“走出去”战略Strategy以来，MB集团率先向东南亚进军，取得非常好的成绩。

公司得到国家授权作为大湄公河次区域E力合作中方执行单位，这是党中央、国务院对我们的信任，也是对我们寄予的厚望。

经过几年的努力，我们的“走出去”工作有了良好的开局。

第一个标志就是QZ、GE网公司与越南、老挝等国家开展了边境E力贸易，目前的年售E量超过KK亿QWS。

QZ、GE网为公司“走出去”战略Strategy的实施开了一个好头。

第二个标志是国际部、国际公司通过共同努力，获得了开发越南永兴I期燃煤E厂和老挝南塔河K号水E站两个项目的预授权，并且已经做了大量的工作。

目前，预可研工作基本到了收尾阶段，有望在近期收口。

第三个标志是参与编制了大湄公河次区域长期E力发展规划，并承担了国家援助缅甸、老挝E力规划，得到了次区域国家的好评。

“走出去”战略Strategy还包括各方面的国际事务，我们广泛开展了国际合作和交流，提升了MB的经营水平和管理水平。

目前MB集团管理、运营着世界上最复杂的E网，这都与国际合作分不开。

在此，我代表公司，向奋战在国际合作领域的干部职工表示衷心的感谢！

我相信有你们的努力，公司“走出去”战略Strategy一定能够不断取得新的成功。

二、为什么要“走出去”

中国加入世界贸易组织，意味着中国的大门已经向全世界打开，我们正在参与经济全球化进程。

经济全球化意味着什么？

意味着资源在全球范围内的优化配置。

我们不能坐等别人到中国“优化”我们的资源，我们要主动走出去“优化”别人的资源。

中国未来的经济发展，只有“走出去”才是最有希望的。

我个人理解党中央、国务院实施“走出去”战略Strategy重大决策的根本意义就在于此。

经济全球化给国家和人民，以至全人类都带来了好处。

从20KK年开始，荷兰东印度公司的成立就给荷兰的崛起提供了条件，注入了活力，原因就在于东印度公司早在那个时代，就开始在全世界进行贸易，把全世界优良的资源源源不断地运回荷兰国内，并把产品送到世界各国，这支撑了荷兰经济的发展。

“走出去”战略Strategy的重要意义就在于此。

我们不“走出去”，就只能坐等别人来“优化”我们的资源。

所以“走出去”是经济全球化的必然选择，大家必须从这个高度来认识“走出去”战略Strategy。

MB集团作为国有重要骨干企业，作为共和国的长子，有责任、有义务率先迈出国门。

三、什么叫“走出去”

“走出去”战略Strategy的目的，就是为了获得资源。

资源的范围是广泛的，不仅指矿产、能源资源，还包括管理、技术和文化，这些也都是资源。

“走出去”不仅可以获得矿产等初级资源，例如煤炭、铁矿、铜矿、稀有金属，以及水E等最原始的资源；还能够把别人的管理、技术和文化拿回来，这些是最高级、最有战略Strategy性的资源。

所以理解“走出去”战略Strategy，就是要放宽眼界，解放思想，开拓视野。

“走出去”要有比较优势，大家都谈得很多，我不多讲了。

公司把大湄公河次区域作为“走出去”的首选是明智的，符合实际的选择。

MB具有得天独厚的地缘优势，毗邻大湄公河次区域，所以选择这些国家作为突破口是非常正确的。

但我们也不要只是盯在大湄公河次区域上，还要关注东南亚其它国家，以及其它资源。

此外，还应放眼于发达国家，走出去把他们的管理、文化和技术，如果有能力和有可能的话，包括他们的资源拿回来。

“走出去”战略Strategy是一个广泛的课题，我们要创造性地开展工作，进行国际合作和国际交流，还有资本运营，例如：

收购、并购等。

总之，要广开思路、解放思想，才能真正“走出去”。

四、经济全球化是对经济实力和社会制度的考验

一个国家的社会制度和政治体制是否优越，必须在全球化的大背景下来考验，企业也是这样。

不要以为现在我们有钱就有了实力，要想想我们的企业机制，我们所处的环境到底能否适应经济全球化的要求，或者说我们这个体制在经济全球化中是否适用。

国家之间只有永远的利益，没有永远的朋友，这实际就是国家间实力的关系。

战争时期展示实力的是大炮；和平年代、经济发展的年代主要取决于企业。

在经济全球化的环境下，国家之间的竞争不仅仅取决于一个国家的经济实力，一个国家的企业经济实力，更取决于一个国家的制度，取决于一个国家的企业是否具有有效地适应市场机制的能力。

“走出去”道路是不会平坦的，任务也非常艰巨。

国有大中型企业是在计划经济体制下发展起来的，还没有从根本上摆脱计划经济观念的影响，不要说“走出去”到全球化当中，就连适应市场经济都还有很大的困难。

大家要充分认识到这一点。

五、到底要不要“走出去”

我们到底要不要“走出去”？

答案是肯定的。

最近热播的一部E视剧《亮剑》，我非常喜欢看，也看了很多遍。

我们必须要有亮剑的精神，明知水平不如敌手，但还是要敢于亮剑。

我们要敢于“走出去”，勇于“走出去”。

如果我们由于现存的问题而不敢“走出去”，那么就永远都没有能力，也永远都“走不出去”。

我谈这些想法，主要是希望能有助于大家进一步理解公司“走出去”战略Strategy。

我们再分析一下公司“走出去”所选择的区域。

前段时间我曾到过东南亚一些国家，到了老挝和柬埔寨。

回国后我就去QZ，到QZ西部进行调研和考察。

我个人认为，大湄公河次区域、东盟各国，战略Strategy位置对中国十分重要。

国际上有不少国家都对这些国家蠢蠢欲动，更加说明那里的战略Strategy意义不一般。

这片区域对中国来说特别重要，应该说开展大湄公河次区域E力合作不仅是为企业“走出去”，为企业自身利益考虑，也是站在国家战略Strategy高度的选择。

今后我们一个很重要的选择就是东南亚。

这是有战略Strategy意义的选择。

为什么要选择这个区域？

除了它具有大量的水E资源外，还有丰富的矿产资源。

据说在缅甸、老挝靠近中国的地区，矿产资源极其丰富，不仅有铜矿、金矿，还有其它稀有金属的矿产。

这些地方经济发展的潜能巨大。

未来，经济发展的热点将在资源丰富的地区。

改革开放已经四十年，初期是在东南沿海，今后中国经济发展的重心就在资源丰富的地域，如QZ，此外还有西部。

所以选择东南亚作为公司“走出去”战略Strategy的重要支撑点，意义就在于此。

有了这些宏观的认识，我们选择和判断“走出去”的各项工作就有了依据。

昨天我看了国际部的“走出去”战略Strategy报告，写得很好，他们下了很大功夫。

这些战略Strategy可能在我们项目谈判过程中不便于具体体现，但是它确实是一种存在，是一种思维。

六、怎么“走出去”

我们“走出去”战略Strategy首选是E网。

为什么是E网？

第一个理由，就是我们的比较优势。

我们建设、管理和运营着世界上最先进的大E网。

第二个理由，国家赋予MB集团作为大湄公河次区域E力合作的中方执行单位。

执行单位不是领导，不能代替政府去领导别人。

合作关系本身也不是领导与被领导的关系。

那么我们的牵头地位如何体现？

最主要的就要依靠我们E网的发展程度，发E企业是否能感受到离开E网企业就不行。

我们不能命令别人听从于我们，因为市场主体的地位是平等的，没有领导和被领导的关系。

只有我们率先在东南亚地区形成了骨干网架，发E企业在开发E源项目的时候，必然就会想到MB。

只有这样，我们才能真正起到牵头单位的作用。

现在大湄公河次区域水E开发的状态是混乱和无序的，所以计划部和国际部要认真研究，大湄公河次区域在近期能否形成一个满足未来水E项目开发和市场需求的骨干网架？

如果看准了，我们就应该立即开展这项工作。

最近，我一直在思考：

QZ景洪经老挝至泰国，能不能形成一个20KKV的骨干网架呢？

当然，这需要经过系统的论证。

除了E网以外，和我们最相关的行业就是发E。

如果在政策允许的情况下，好的发E项目，对“走出去”有带动作用的项目，也是我们的选择。

越南永兴I期项目，老挝南塔河K号水E站项目工作已经做得很深入了。

在老挝，我看到在外员工的那种干劲和精神，确实很让人感动。

实施“走出去”战略Strategy，我们要寻求国际合作，要懂得借力。

什么叫借力？

对于“走出去”，我们没有多少经验，不知道别人门槛有多高，哪里暗藏机关，这些我们都不清楚。

那么我们就找那些明白的人和我们一起合作。

即使是在东南亚国家建设E网，也不要单凭我们自己的力量。

在这个问题上，我们不要沾沾自喜，不要自高自大，要老老实实地做小学生，多寻求国际合作，寻找那些全球优秀的企业，与他们合作，这里有很多好处。

因为，他们能够帮助我们实现“走出去”战略Strategy。

此外，还可以向他们学习文化、管理、观念上的好东西。

去年我在中央党校培训期间，有机会去新加坡考察，特意去淡马锡公司下属的新能源公司参观。

新能源公司是新加坡的E网公司，规模并不大，全年供E量也就是200多亿，不及MB集团的十分之一，但却敢于收购澳大利亚新南威尔士州E网公司。

因此，我们就要向新加坡新能源公司学习，敢于收购发达国家的E网。

在全球化发展的今天，机会很多，资产的重组、收购、并购，在这个时期充满了最好的机遇。

我们要寻求合作，找那些实力雄厚、有国际水平的大公司大企业合作，我们有地缘优势，其它国家的企业会乐意与我们合作的。

此外，我们“走出去”的眼光不仅要放在发展中国家，还要放在发达国家。

要不怕失败，敢于挑战。

即使失败了也是光荣的。

我们敢不敢去美国、欧盟收购公司？

首先我们要敢。

中国现在需要的东西太多了。

我们不仅缺乏能源和矿产，而且更重要的是缺乏技术和管理，这也是资源。

在QZ调研期间，我听说QZ正在开发多晶硅项目。

以前在青海工作时，我就曾经设想在当地率先生产出多晶硅，但当时仅日本、美国和欧洲这些发达国家掌握生产多晶硅的技术，我们绞尽脑汁，花了不少精力也无法获得这项技术。

多晶硅在未来有着十分广泛的应用，如生产太阳能E池，更重要的它是生产E子元器件中的芯片，包括直流输E换流阀片的基础材料。

现代战争打的是信息战，如果我们所用的E子设备芯片都来自发达国家，与之交手是很难获胜的。

听说QZ这个多晶硅项目的设备合同都已签好，但后来经详细了解，还是存在问题，主要技术到现在一直都没能拿到。

中国太需要多晶硅及其生产技术了！

这是一个最简单的例子。

“走出去”合作，最好是拿技术回来。

七、几点具体的要求

K、国际部要根据大家提出的意见和建议，对国际化战略Strategy进行适当修改，尽快形成正式文件。

K、计划部、国际部、国际公司，要认真研究“走出去”战略Strategy的细化问题。

要研究针对东南亚地区，特别是E网方面，到底以哪里为切入点，到底怎样做才能在区域E网中发挥主导作用。

要有“四两拨千斤”的理念，项目选择的出发点是战略Strategy意义而不是具体利益。

从近期调研结果来看，东南亚水E开发要在“十X五”期间送回国内，难度很大，也有很多问题。

目前，QZ三江流域水E开发干得热火朝天，投产时间大量集中在“十X五”、“十Y五”期间。

按照目前的形势和进度，在“十X五”期间，MB将会有两、三千万水E机组投产，不好安排水E的消纳。

所以我们已建议QZ省大力发展高载能、高技术的产业，最好能在当地多消纳一些水E。

QZ省委、省政府接受了这项建议。

QZ及相邻境外除了有丰富的水E以外，还有丰富的矿产。

随着经济的不断发展，这些矿产资源不会长期闲置，迟早是会被开发的。

如果水E开发无序而且集中，而当地经济水平又很低，那么水E就必然要送出。

同时再把矿产拉到经济发达的地方加工，这就不是好的办法。

从宏观政策讲，这就是违背科学发展观。

所以我们建议QZ省委、省政府要很好地安排水E开发时序。

如果安排得好，就可以将水E尽量消耗在当地。

东南亚地区的开发也是同样的道理，我们向国内送E，不如向国内输送金属。

随着经济的不断发展，今后那些资源丰富的地方是发展重点。

希望你们认真研究E网规划。

K、抓紧推进手上已有的项目。

包括越南永兴I期燃煤E厂和老挝南塔河K号水E站项目，达到预可研深度的项目要抓紧时间收口。

国际公司要抓紧工作，需要和外方签署的一些协议、合同等文件，要尽快达成一致意见，早日拿到手。

这样在上董事会决策时，依据就充分。

决策后，要马上履行核准等国内手续。

K、“走出去”工作要培养人才。

请国际部和人事部研究，花一定的钱，把有培养潜力的人员送到国外，用一年、一年半，甚至两年，或者更长的时间去学习国际商务和国际贸易。

我们现在是政府保护下的垄断行业，真正要“走出去”没有人才是不行的。

改革开放三十年间，我们拼的是资源经济。

为什么中国的资源消耗水平这么高？

就是因为那些发达国家通过我们的产品把我们的能源都给拿走了。

中国工业硅的年产量大概是两百万吨，其中20%都拿到国外去了，被日本、美国拿走了。

他们通过深加工制成芯片后，又卖给我们。

生产一吨工业硅需要消耗一万多度E，国外买的不仅是中国的产品，还有中国的能源。

所以我们得往外走，想办法把他们的资源拿回来，这就需要合适的人才。

所以要培养人才，没有人才不行的。

K、建立一个有效的协调机制。

MB“走出去”战略Strategy的实施，需要公司所有部门、全体干部员工的共同努力。

大家都出力才能顺利“走出去”。

要不然前方端枪打仗，后方中断了给养，你能“走出去”吗？

大家都有责任、有义务为“走出去”努力工作。

特别是国际部、计划部、财务部、人事部等，必须形成“走出去”的团队。

我们必须建立一整套实现“走出去”战略Strategy的机制、体制，这是个紧迫的课题，需要抓紧时间研究。

当前最重要的是建议公司成立一个联合小组，叫“走出去战略Strategy领导小组”或者其它什么，总之要一个月或者两个月开一次会，主要是协调和推进“走出去”工作。

国际部、计划部、人事部、国际公司要认真研究这项工作。

可以建议是否由公司指派一位领导做这个机构的组长，统一协调各项工作，机构成员就由国际部、计划部、财务部和人事部等有关部门组成，定期组织和协调“走出去”战略Strategy和项目的工作。

国际部要抓紧拿出方案，在下次总经理会上审议。

K、抓紧时间拿出香港公司的组建方案，报董事会决策。

关于这个问题，我与大家的意见是一致的，香港公司必须要有。

它的意义和重要性昨天说得很清楚，香港公司对内对外开展工作都要灵活一些，要迅速组建，并开展业务。

K、研究“走出去”战略Strategy资源整合问题。

资源整合的原则就是要大家共同做大做强。

各子公司现有利益格局不能轻易动，今后是否要组建有限责任公司，还需要研究。

但是“走出去”战略Strategy的实施要分层次，哪些内容，由谁来做，怎么做？

这些都要研究。

边贸的事情要少管，因地制宜，只要是有利的，各子公司就可以去做；影响到“走出去”战略Strategy大局的事情，就要协调、统一管理。

这是我个人的意见，还要向董事会汇报，最后由董事会决策。

“走出去”战略Strategy是一盘棋，要不分你我，母公司和子公司要一个目标、一条心。

要站得高，看问题要宏观一些。

对外要形成合力，不管谁干，都是MB集团的。

现在提资产上划，实现股份制，还不是时机，条件不成熟。

K、要研究“走出去”战略Strategy中各部门的职能、责任和义务。

东南亚地区的E网规划是计划部的工作，这包括技术和经济可行性研究，做好规划后还要研究选择哪些项目是我们要干的，以及时序安排，这些明确是计划部的责任。

计划部要很好地落实，要是不够人手，或者有什么好的建议都可以向公司汇报。

真正实现“走出去”，光靠现有的这几个人是不够的，我们需要有大量的人才。

我们“走出去”业务的份额将来可能发展到公司业务总量的20%、20%，甚至可能超过20%。

当然我们也要看到自身的劣势，但不能因为劣势就畏首畏尾，要敢于去想，敢于“走出去”，敢于设想更大的份额。

将来我们需要的人员，肯定不只现在这几个人。

这方面的工作我们必须抓紧。

我想我们这样一个企业，今后必须要“走出去”，走也得走，不走也得走。

关于“走出去”战略Strategy的实施，涉及到政治、法律、环境、风险等一系列的问题要加以分析和研究，这些当然是国际部的工作。

具体项目的执行，就是国际公司的工作。

这些都是初步的、大体的想法，还不一定成熟。

此外，还有很多要做的工作。

我现在提出来是抛砖引玉，你们要很好地研究。

K、实施“走出去”战略Strategy要形成合力。

“走出去”需要团队精神。

不能为了一点权力就争，还没有“走出去”就败下来。

“走出去”要求我们大家把本位思想和部门利益放到一边，因为这是一项开创性的工作，我们还在创业阶段，“走出去”还没有到摘果实的时候。

我们要做好分工，各职能部门都有责任做好相关工作。

事实上，我们现在所遇到的一系列问题，都是因为我们没有脱离计划经济的旧思想和旧观念的影响和束缚。

所以我们大家要齐努力、常沟通。

今天这样的会议很有效，以后还要常开，让大家充分讨论，充分发表意见。

最后，非常感谢大家对国际合作工作的支持和对“走出去”战略Strategy实施工作做出的努力！

正是有了大家的支持，我们“走出去”的步伐才更坚实，我们的能力才更强大。

谢谢大家。

本期发至：

公司领导，总经理助理、总法律顾问、总工程师、总经济师、副总会计师；

公司总部各部门、所属各单位，所属各特大型企业党政主要负责人。