PMC生产计划表.docx
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PMC生产计划表
pmc生产计划表
7月14-15苏州7月23-24深圳8月11-12上海8月20-21深圳
9月15-16上海9月24-25深圳11月3-4上海11月12-13深圳
12月8-9上海
12月17-18深圳
【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司
【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）
【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
【报名电话】李俊
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
备注：
认证费用：
中级600元/人；高级800元/人（参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：
coursebackground
生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：
物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：
curriculumfeature
“60/40”时间原则（学员40%,讲师60%）、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
请同学先在公司开会收集问题。
带问题来，带方案走
课程大纲：
curriculumintroduction
模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
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东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4.生产计划与销售业务链接流程-
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销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施（范例）-----中山某有限公司
5.销售预测与主生产计划（mps）与月/周生产计划/物料计划（mrp）链接流程--ordermanagemen/aps系统
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模块二、销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
1.销售预测计划/主生产计划（mps）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
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通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司aps系统滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
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青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--ordermanagement苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程实例分析---mis系统富士康集团erp—sap/r3系统主生产计划流程案例分析---ordermanagement大金空调（日资公司）计划控制流程实例分析----mes系统青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析----mes系统富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--productionplanchangemanagement
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顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析--productionplanchangemanagement
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飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-productionplanchangemanagement
模块三、一级主生产计划/二级生产计划进度控制----orderdeliverymanagement
1.指标统计方法与来源格式1缩短产品周期流程--leadtimereduction
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西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
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中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.周生产计划要点、内容及编制演练----月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷?
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广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5.生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
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如何统计分析生产数据----mis系统通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司mes系统现场运用led/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6.协调沟通处理生产异常问题--八条改善措施（ncrgoodsmanagement）
7.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
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深度案例：
中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程
模块四、物流计划跟进与存量管制
1.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）
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产品交期短/物料采购周期长物流计划流程定期缩短供货商leadtime工作制度化流程--realleadtimemonitoring在销售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析上海西门子erp—sap/r3系统run-mrp流程主界面分析北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程
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三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）erp—sap/r3系统采购订单管理流程主界面实例分析—
2.供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
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伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/中国某企业采购备料齐套表实例分析某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业erp-oracle系统物料查询/跟进主界面实例分析
4.物料短缺八大原因和七种预防对策
5.物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement
6.存量管制--inventorymanagement
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欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析tcl远期采购库存模式实例分析---海外leantime长物料采购安全存量vs最高存量vs.最低存量定义安全存量三种设定方法abc控制法--warehousemanagement使用条形码及与供货商进行电子数据交换（edi）降低库存量方法库存量降低五大方法九大库存指标管理/考核库存周转率定量计算提高库存周转率的途径深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:
当头棒喝—捅破窗纸
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学习/兴奋两天,回到公司后?
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结合公司实际情况-通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤
讲师介绍：
teacherintroduction
雷卫旭:
【资历背景】
香港理工大学mba,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会（ama）授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学emba班特邀实战型讲师．2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有二十年的生产/物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5020家中外企业（至2008底）、融集欧美。
中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列丛书和时代光华出版光盘，特别是2004/2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
【咨询培训客户】
附：
订单评审记录表（pmc计划表）
以上由计划、仓库负责人填写，采购部负责评审，负责人签名：
以上由生产部负责人评审及工艺排期验证，签名：
日期：
说明：
1，评审后的订单在过程环节中出现异常，要及时提出异常情况，以《联络书》形式告知相关部门，以便及时采取应对措施，否则承担责任
2，订单在评审时对客户的要求要如实验证，对所用的材料材质和数量要如实评审，防止漏单和误审现象发生篇三：
pmc生产计划与物料控制
pmc生产计划与物料控制
什么是生产与物料控制
pmc=productmaterialcontrol
pmc意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
pc：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
mc：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。
受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
产能分析主要针对的方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
生产排期应注意的原则
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待遇，b类次之。
c类更次。
3、产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
pmc管理不当易造成的现象
pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
生产和物料控制系统分析与设计
目前很多企业的生产和物料管理仍然处于粗放管理阶段．存在数据反馈不及时．生产流程的中间数据难以掌握．材料损耗率难以控制．财务监督难以实施．生产周期难以精确控制，供应链和采购难以管理，计划难以监控．订单难以跟踪等诸多管理方面的难点问题．急需重新整理业务流程和生产规范．对生产和物料配置进行科学计划。
生产与物料控制（pmc）系统．作为分步实施企业资源计划（erp）的前期项目就具有相当重要的意义．它能实现公司生产与物料控制过程的信息化管理．优化业务处理流程以及体现管理思想。
下面以某材料有限公司的pmc为例．讨论其建设目标．业务流程和架构的确定。
一、项目建设目标
该系统将着重考虑建设方所最关心的采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。
根据对生产型企业pmc管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。
系统将完威采购管理．生产计划管理、物料管理．订单管理．出入库管理供应商管理．资金平衡管理，损耗管理和质量保证管理等主体模块．并提供实施状态跟踪．物料及资金的预警、告警功能和各类业务统计报表查询等系列相关功能。
由于本系统是一个基于网络的多人多角色互操作的业务平台．系统将严格按照身份验证与授权方式进行权限管理．每个登陆系统的用户都将是基于其角色进行授权，使得业务流程及内部分工更加明确，也体现了对业务数据的保护。
二、业务流程分析
将pmc整体划分为若干个模块．各个模块的作业内容为：
订单输八产品名称．编码．数量．供货日期/时间。
计划．根据订单信息自动编排生产计划。
采购：
根据总生产计划表和材料清单自动编排采购计划。
财务：
根据采购计划．对各类所购材料价格审核，提交公司财务总监审批．回复采购。
原材科入仓：
仓库根据采购计划按期入库f输出统计报表到品质和采购）．并调整原材料库存数据。
生产：
根据作业计划内容．按流程统计制表（领料．品质、生八仓）并把制造成本报表反馈给财务。
规格料入仓根据领出的原材料数量，和到仓规格料数进行核对．输出统计报表。
半成品人仓：
根据领出的规格料数量，和到仓成品数进行核对．输出统计报表。
成品入仓：
根据领出的半成品数量．和实际到仓成品数进行核对．输出统计报表。
船务（平衡表）对成品出仓数、船务票据、统计报表。
总表（配远程信息端口）：
各平台综合数据统计报表。
三、架构设计
1．软件体系架构。
本项目建设必须考虑到系统的可靠性．可扩展性．可维护性和数据访问的通用性，采用三层软件体系架构来构建系统，从上至下分别为：
表示层，业务逻辑层．数据访问层。
表示层是系统的u1部分，负责使用者与整个系统的交互，表示层中的逻辑代码．仅与界面元素有关．业务逻辑层．是整个系统的核心．它与这个系统的业务（领域）有关：
数据访问层．也称为是持久层，其功能主要是负责数据库访问。
采用分层式结构．使开发人员可以集中精力关注整个结构中的某一层．达到分散关注．可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现．降低层与层之间的依赖．达到松散耦合的目的。
同时也有利于标准化．利于各层逻辑的复用。
2.系统架构。
在数据显示和消息处理上．pmc引入了缓存和异步处理机制，同时又充分利用了aspnet20的新功能membership，．在数据访问层中，采用dalinterface抽象出数据访问逻辑．并以dalfactory作为数据访问层对象的工厂模块。
对于dalinterface而言．分别有支持solserver的solserverdal和支持oracle的oracledal具体实现。
而modei模块则包含了数据实体对象。
其详细的模块结构图如图3所示。
四、设计评价
pmc作为企业开发和部署erp的前期项目．采取迭代开发和分版本发布．将取得更好的效果。
为了容易迁移，扩展以及更改．在设计中采用了分层结构．但这种结构将降低效率和处理速度，在多条流水线的同时数据处理中．不得不加入了消息队列。
pmc生产计划与物料控制
一、生产与物料控制（pmc）
——供应、生产、销售物流一体化的核心
1、我国加入wto与企业生产经营所面临机遇与挑战。
2、生产与物流控制（pmc）
生产与物流控制（pmc）的内涵。
多变的市场需求对生产与物流控制（pmc）的新要求。
传统pmc组织构的弊病。
缺乏协调性和系统优化pmc给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。
如何建立适应市场需求变化的、协调性强pmc组织架构。
pmc与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。
二、生产计划控制
1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准3、生产计划制定技巧4、生产异常对策5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进
三、jit生产计划与在制品控制
1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题
2、jit生产方式下的生产计划与控制准时化生产方式（jit）的观念推进式控制系统与拉动式控制系统区别jit生产计划的特点与追求的目标jit生产计划的种类3、柔性计划的制定滚动式生产计划（案例分析与操作）主生产计划与市场销售部的“游戏规则”主生产计划、生产指令与ie技术关系4、在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理与运作（游戏）看板种类与使用方法用看板组织生产的过程（一汽大众jit生产录象）mrpⅱ与jit相结合的物流控制模式（案例讨论）5、设备的快速装换与调整6、工序设计与设备布置合理化7、mrpⅱ与jit相结合的物流控制模式（案例讨论）一汽大众jit案例（录像）-青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例
四、物料管理与库存控制
1、物料管理精髓、职责及运作2、物料需求计划常备性物料计划制定专用性物料计划制定mrp系统的运作程序原理（案例分析）篇四：
pmc生产计划培训教材a
pmc生产计划与物料控制
前言:
生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：
物
料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习pmc课程从计划价值流切入剖
析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
什么是生产与物料控制（pmc）？
pmc控制目标包括：
质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
什么是pmc?
pmc是英文“portablemediacenter
什么是生产与物料控制（pmc）？
pmc代表productmaterialcontrol的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
pc：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
mc：
物料控制（俗称物控）
主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用
料控制）等。
一产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1做何种机型以及此机型的制造流程。
2制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4材料的准备前置时间。
5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
二生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重
视。
如有的公司根据销售额按abc法对客户进行分类，a类客户应受到最优先的待
遇，
b类次之。
c类更次。
3产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4工艺流程原则：
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
三pmc管理做得差，容易造成什么现象？
pmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
升级会员 