诺基亚发展战略专项研究.docx

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诺基亚发展战略专项研究

摘要

手机通信发展,带动了全球经济发展。

从20世纪80年代开始,大家感受最大是手机存在为生活带来巨大改变。

诺基亚在这场全球变革中为脱颖而出。

一个企业成功决非偶然,它是一个企业独特管理哲学和发展战略成功。

现在,中国手机市场竞争猛烈,手机也是多年来普及最快高科技电子产品。

作为全球五百强企业之一诺基亚手机企业,在竞争猛烈中国手机市场一路高歌猛进,连续几年保持着市场领先地位,在中国手机市场取得了巨大成功。

本文概述了诺基亚概况,如企业发展历史,行业地位,企业价值观等,并就其发展战略进行分析。

本论文将利用PEST分析,波特五力分析模型,SWOT分析等方法研究诺基亚内外环境,叙述诺基亚战略目标,分析诺基亚战略选择以及其战略实施过程,从而达成研究诺基亚发展战略成功秘诀,同时期望中国企业也能够从诺基亚成功经验中得到有益启示。

关键词:

诺基亚;发展战略;PEST分析;波特五力分析;SWOT分析

Abstract

Cellphonedevelopment,leadingtoaglobaleconomicdevelopment.Beginningfromthe1980s,itisthegreatestfeelingcellphonesbringahugelifechange.Nokiaintheglobalchangestocometothefore.Thesuccessofanenterpriseisbynomeansaccidental,itisuniquemanagementphilosophyandstrategyofdevelopmentsuccess.ThispaperfocusesontheNokiabrandstrategyimplementationdescription.Atpresent,theChinesemobilephonemarketishighlycompetitivemobilephoneisalsoinrecentyearsthepopularityofthefastestgrowinghigh-techelectronicproducts.NokiamobilephonecompanyasoneoftheGlobal500companiesinthehighlycompetitiveChinesemobilephonemarket,surgingforseveralyearsmaintainedaleadingmarketposition,achievedgreatsuccessintheChinesemobilephonemarket.

ThispaperoutlinedanoverviewofNokia,suchasthecompany'sdevelopmenthistory,thestatusoftheindustry,thecompanyvalues​​,anditsdevelopmentstrategy.ThispaperwillusethePESTanalysis,Porterfiveforcesanalysismodel,SWOTanalysisandothermethodstostudytheNokiainternalandexternalenvironmentonNokia'sstrategicobjectives,analysisofNokia'sstrategychoiceandstrategyimplementationprocesstoachievetheresearchsecretofsuccessofNokia'sdevelopmentstrategy,hopethatourenterprisescanalsobeusefulinspirationfromthesuccessfulexperienceoftheNokia.

Keywords:

Nokia;developmentstrategy;thePESTanalysis;Competitiveanalysis;SWOTanalysis

诺基亚发展战略研究

引言

近几十年来,大家对于生活一个最大感受就是,我们社会、我们时代发生着日新月异改变。

20世纪60-70年代造就了“电视时代”,80年代促成了“电脑时代”,90年代则进入了“网络时代”,现在一个崭新“无限互联网时代”又向我们走来。

无线通信,它从传统电信业中走出来,借着互联网,正在开拓一个全新市场,改变着大家沟通方法。

20世纪90年代初,“手机”还是中国人心目中奢侈品,大家喜爱称之为“大哥大”。

因为它象征着金钱和地位,象征着“贵族”。

然而,没有几年时间,诺基亚、摩托罗拉、爱立信就大众化了。

诺基亚顺应了这个改变时代,以电信为导向,走全球化经营道路,做高附加值产品。

与对手相比,诺基亚制订目标和实现目标速度都是惊人,于是,诺基亚脱颖而出,成为成功全球企业。

中国企业也看准了这一时代发展时尚,当然不会让中国这个宽广手机市场旁落。

近几年来,中国家电、IT企业纷纷涉足手机行业,从最初一两家到现在二十几家,总体市场份额逐年上升,大有“星星之火,能够燎原”之势。

相信经过本文分析,我们企业也能够从诺基亚成功经验中得到有益启示。

1相关理论概述

1.1企业发展战略

1.1.1什么是企业发展战略

企业发展战略是相关企业发展谋略。

企业发展是成长、壮大过程,其中既包含量增加,也包含质改变。

企业发展也需要谋略,对企业发展整体性、长久性、基础性谋略就是企业发展战略。

1.1.2企业发展战略本质

企业发展战略本质特征是发展性,企业发展战略不是企业发展中长久计划。

企业发展战略是企业发展中长久计划灵魂与纲领。

企业发展战略指导企业发展中长久计划,企业发展中长久计划落实企业发展战略;前者是纲,纲举目张。

企业发展战略不仅含有发展性这个本质特征,而且还含有企业战略通常特征。

企业战略通常特征有四个:

第一个是整体性。

整体性是相对于局部性而言。

任何企业战略计划都是整体性问题,而不是局部性问题。

第二个是长久性。

长久性是相对于短期性而言。

任何企业战略计划都是长久性问题,而不是短期性问题。

第三个是基础性。

基础性是相对于具体性而言。

任何企业战略计划都是基础性问题,而不是具体性问题。

第四个是计谋性。

计谋性是相对于常规性而言。

任何企业战略都是相关企业问题计谋而不是常规思绪。

企业战略必需同时含有上述四个特征,缺乏其中一个特征就不是经典企业战略了。

企业发展战略必需同时含有上述五个特征,缺乏其中一个特征也就不是经典企业发展战略了。

因为企业发展战略是企业多种战略总战略,所以,企业发展战略整体性愈加突出。

也就是说,企业发展战略比其它企业战略针对问题愈加全方面。

从某种意义上说,企业发展战略是其它企业战略上位概念,是统帅其它企业战略总战略。

用企业发展战略指导其它企业战略,用其它企业战略落实企业发展战略,这是优异企业成功之道。

1.1.3企业发展战略意义

企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定。

因为企业发展战略有四个本质特征,所以它意义表现在四个方面。

第一,计划企业整体发展很关键。

企业是一个由若干相互联络、相互作用局部组成整体。

局部有局部性问题,整体有整体性问题,整体性问题不是局部性问题之和,与局部性问题含有本质区分。

企业发展面临很多整体性问题,如对环境重大改变反应问题,对资源开发、利用与整合问题,对生产要素和经营活动平衡问题,对多种基础关系理顺问题。

计划好整体性问题是企业发展关键条件,要时刻把握企业整体发展。

第二,计划企业长久发展很关键。

企业存在寿命,寿命有长有短。

投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。

为了使企业“长寿”,不仅要重视短期发展问题,也要重视长久发展问题。

企业长久发展问题不是短期发展问题之和,与短期发展问题含有本质区分。

期望“长寿”企业面临长久性问题很多,如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。

期望长寿企业就要关心未来。

对未来问题不仅要提前想到,而且要提前动手处理,因为处理任何问题都需要一个过程。

第三,在对企业发展进行整体性、长久性计划时把握基础性问题很关键。

领导人要集中精力计划企业发展基础性问题。

假如企业发展基础问题处理不好,那么即使再发动职员努力奋斗也不会收到成效,甚至越努力奋斗赔钱越多。

领导人要增强基础问题意识。

不要只注意把决定事情办好,也要注意决定本身是否有毛病;不要只忙于摆脱困境,也要忙于铲除困难产生根源。

第四,在研究企业发展时谋略很关键。

企业发展战略不是常规思绪,而是新奇措施。

企业发展战略应该使企业少投入、多产出,少挫折、快发展。

谋略是智慧结晶,而不是经验迁居和理论堆砌。

智慧之中包含知识,但知识本身并不是智慧。

智慧与知识含有本质区分。

计划企业发展靠智慧,计划企业整体性、长久性发展靠大智慧。

计划企业发展当然要借鉴优异理论和优异经验,但怎样借鉴还要靠智慧。

1.1.4企业发展战略内容

企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异,没有固定组成模式。

通常而言,企业发展战略应包含中长久干什么、靠什么和怎么干等三大方面问题。

要很好地计划企业中长久干什么,就是要定好位。

企业要发展,定位很关键。

定位是为了处理关键业务问题。

有些企业开展几项业务,但关键业务应该是一项。

能够搞多元化经营,但不能够搞多关键经营。

用关键业务带动其它业务,用其它业务促进关键业务,这是优异企业成功之道。

企业定位有阶段性,不一样战略阶段有不一样定位。

要很好地计划企业中长久靠什么,就是要全方面发掘资源。

“集四面多种资源,成八方受益事业”是企业家使命。

发掘资源是企业发展战略一翼,没有这一翼,再好定位也没用。

要树立大资源观。

不仅要发掘物质资源,也要发掘人力资源;不仅要发掘现实资源,也要发掘潜在资源;不仅要发掘直接资源,也要发掘间接资源;不仅要发掘空间资源,也要发掘时间资源;不仅要发掘智力资源,也要发掘情感资源,不仅要发掘可见资源,也要发掘无形资源。

还要很好地计划企业中长久怎么干,就是要制订好战略方法。

战略方法是实现定位确保,是善用资源表现,是企业发展战略中最生动部分。

从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些关键、舍哪些包袱、怎么策划、怎样运作等等,这些都是战略方法关键内容。

战略方法要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提要挈领。

1.2PEST分析模型

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境一个方法。

是指宏观环境分析,宏观环境又称通常环境,是指影响一切行业和企业多种宏观力量。

对宏观环境原因作分析,不一样行业和企业依据本身特点和经营需要,分析具体内容会有差异,但通常都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业关键外部环境原因进行分析。

四大原因内容:

1、政治原因包含了租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定。

2、经济原因有经济增加、利率、汇率和通货膨胀率。

3、社会原因通常着重在文化见解,另外还有健康意识、人口成长率、年纪结构、工作态度及安全需求。

4、科技原因包含生态与环境方面,决定进入障碍和最低有效生产水平,影响委外购置决议。

科技原因着重在研发活动、自动化、技术诱因和科技发展速度。

1.3波特五力模型

五力分析模型是迈克尔.波特（MichaelPorter）于80年代初提出,对企业战略制订产生全球性深远影响。

用于竞争战略分析,能够有效分析用户竞争环境。

五力分别是:

供给商讨价还价能力、购置者讨价还价能力、潜在竞争者进入能力、替换品替换能力、行业内竞争者现在竞争能力。

1、新进入者威胁

新进入者威胁关键有两种形式,即行业中增加新企业和行业中已经有企业新增生产能力。

新进入者会带来新生产能力,并怀着取得市场拥有率愿望,这很可能造成产品价格暴跌,降低了企业赢利能力,严重还会影响到企业生存。

新进入者威胁严重程度取决于进入障碍大小和新进入者对现有竞争者反应预料。

假如进入障碍高,新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复,那么显然新进入者不会造成进入所产生严重威胁。

2、供给商议价能力

供给商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务企业,其讨价还价能力是指供给商经过提升价格或者降低所售产品或服务质量手段对行业内企业所产生威胁大小。

供给商对企业生产经营含有很大影响力,尤其是当企业所需资源供给起源十分集中或稀缺时,供给商能够经过提价、限制供给、降低所售产品和服务质量,在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

所以,企业既要设法与部分关键供给商建立长久稳定供货关系,以取得稳定供给渠道及一些优惠条件,同时也需要避免其单边垄断,给本企业造成损失。

3、购置者议价能力

企业对自己投入资本追求利润最大化,而买方则期望以尽可能低价格来购置产品。

为降低成本,买方与供给商议价以取得高质量产品、高水平服务和低廉价格,这些能够经过激励行业内企业间相互竞争取得。

4、替换产品威胁

替换产品或服务给行业设置了销售价格上限,从而限制了行业潜力。

除非能提升产品或服务质量,或在某种程度上将其差异化（比如经过营销）,不然该行业会遭受盈利损失,并可能影响行业增加。

很显著,假如替换产品提供性价比越含有吸引力,那么对原行业盈利潜力设置限制越严格。

替换品不仅在平时限制盈利,而且在行业繁荣时也降低其可取得财富。

5、行业内竞争者

现有竞争者之间竞争,采取大家熟悉寻求定位方法——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。

伴随一个行业成熟,其增加率发生改变,将可能造成利润降低或被淘汰出局。

1.4SWOT分析法

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats缩写,即企业本身竞争优势,竞争劣势,机会和威胁。

SWOT分析有其形成基础。

根据企业竞争战略完整概念,战略应是一个企业"能够做"（即组织强项和弱项）和"可能做"（即环境机会和威胁）之间有机组合。

著名竞争战略教授迈克尔.波特提出竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做"方面进行了透彻分析和说明,而能力学派管理学家则利用价值链解构企业价值发明过程,重视对企业资源和能力分析。

SWOT分析,就是在综合了前面二者基础上,以资源学派学者为代表,将企业内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注研究取向,以能力学派为代表）与产业竞争环境外部分析（即更早期战略研究所关注中心专题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来,形成了自己结构化平衡系统分析体系。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括,进而分析组织优劣势、面临机会和威胁一个方法。

它将企业战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来。

其中,优劣势分析关键是着眼于企业本身实力及其与竞争对手比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上,不过,外部环境改变可能会给含有不一样资源和能力企业带来机会与威胁却可能完全不一样,所以,二者之间又有紧密联络。

当企业要拓展在某一新业务或进行新投资前,以及在制订销售计划时,所用战略分析方法之一便是SWOT分析。

采取这种决议方法根本目是把自己企业和竞争对手企业优势、劣势、机会和挑战进行比较,然后决定某项新业务或新投资是否可行。

做SWOT分析有利于自己企业在做新业务前是否会充足发挥自己和优点而避免自己短处,以趋利避害,化劣势为优势,化挑战为机遇。

同时,也使自己企业知道该从学习什么来面对市场商机。

即所谓知己知彼、百战不殆,从而降低企业经营和投资风险。

可见,清楚确定企业资源优势和缺点,了解企业所面临机会和挑战,对于制订企业未来发展战略有着至关关键意义。

1.5IFE矩阵

内部原因评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩阵）,是一个对内部原因进行分析工具。

其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展关键原因,依据各个原因影响程度大小确定权数,再按企业对各关键原因有效反应程度对各关键原因进行评分,最终算出企业总加权分数。

经过IFE,企业就能够把自己面临优势和劣势汇总,来刻画出企业全部引力。

分析步骤:

1、列出在内部分析过程中确定关键原因,采取10-20个内部原因,包含优势和弱点两方面。

首先列出优势,其次列出弱点。

要尽可能具体,采取百分比、比率和比较数字。

2、给每个原因以权重,其数值范围由0.0（不关键）到1.0（非常关键）。

权重标志着各原因对于企业在产业中成败影响相对大小,不管关键原因是内部优势还是弱点,对企业绩效有较大影响就应该得到较高权衡总。

全部权衡总而言之和等于1.0。

3、为各原因进行评分。

1分代表关键弱点;2分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分代表关键优势。

值得注意是,优势评分必需为4或3,弱点评分必需是1或2。

评分以企业为基准,而权重则以产业为基准。

4、用每个原因权重乘以它评分,即得到每个原因加权分数。

5、将全部原因加权分数想加,得到企业总加权分数。

结果分析

不管IFE矩阵包含多少原因,总加权分数范围都是从最低1.0到最高4.0,平均分为2.5。

总加权分数大大低于2.5企业内部情况处于弱势,而分数大大高于2.5企业内部情况则处于强势。

IFE矩阵应包含10-20个关键原因,原因数不影响总加权分数范围,因为权重总和永远等于1。

2诺基亚概况

2.1诺基亚企业介绍

来自芬兰诺基亚企业——最初诺基亚企业是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔芬兰工程师于1865年创建,当初关键从事纸浆生产及造纸业务。

1967年,诺基亚企业与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并,从而形成了我们今天所看到诺基亚企业。

由此看,诺基亚企业最初并不是一个移动通信终端生产企业。

1990年诺基亚濒于破产,原因就是其市场定位不清造成产业领域过宽,以后老总决定只认准一点--手机,将其她产业全部舍弃,5年后它便东山再起了。

诺基亚企业实现净销售额511亿欧元,利润收入达72亿欧元。

截至底,企业在全球8个国家拥有14家工厂,并在11个国家设置了研发中心,雇员人数达成了约58800人。

作为一家公众持股企业,诺基亚分别在芬兰赫尔辛基、瑞典斯德哥尔摩、法国巴黎、德国法兰克福以及美国纽约挂牌上市

2.2诺基亚价值观

诺基亚高效全球化运行、领先关键技术、远见卓识以及统一价值观是使其成为业界领先者关键确保。

诺基亚一直遵照擦以下价值理念:

★用户满意:

发觉用户需求,给用户带来价值,尊重和关心用户

★尊重个人:

公开和老实沟通,时刻公平对待,相互信任、相互支持,接收不一样事物

★成就感:

共同眼光和目标,责任感,为胜利而奋斗决心,赞誉

★不停学习:

创新和勇气,支持发展、容忍失败,永不自满,保持开放思维

诺基亚管理方针:

★扁平、非集中制组织机构,令决议更有效

★建立在关键业务发展需求之上一套精练有效系统和程序

★有效团体协作和企业家奋斗精神

★建立关键竞争力

★企业上上下下开诚布公沟通和协作

★确立目标、训练团体、表彰成绩领导作风

★激励职员内部流动、发扬光大每个人技能和诺基亚价值观

2.3诺基亚发展历史

2.3.1萌芽时代

诺基亚历史最早始于1865年。

1865年,采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（FredichIdestam）在芬兰坦佩雷镇一条河边建立了一家木浆工厂。

工厂位于芬兰和俄罗斯帝国交界处,并以当地树木作为原材料生产木浆和纸板。

1868年,艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处诺基亚河（Nokianvirtariver）边建立了她第二家工厂:

橡胶加工厂。

该工厂除了生产皮靴和轮胎外,还生产工业用橡胶制品。

1871年,艾德斯坦在她好友利奥·米其林（leoMechelin）帮助下,将两家工厂合并为一家工厂,而且成功地将其转变为一家股份有限企业,艾德斯坦成为首任诺基亚管理者,随即两人将企业名字命名为“诺基亚”,直到今天,该企业仍然保留“诺基亚”这一名称。

19世纪末,艾德斯坦将诺基亚管理者职务转交给米其林。

而当初无线电产业萌芽刚刚起步。

于是,米其林突发奇想地想将诺基亚企业业务扩张到电信行业,不过遭到了艾德斯坦反对。

直到19,米其林才说服艾德斯坦,这才让诺基亚增加了一个电缆部门。

但令米其林没想到是,这个她突发奇想所建立电信部门最终却发展成为了以后诺基亚企业。

2.3.2工业时代

1967年,诺基亚成为了一家芬兰中国跨产业大型企业,其产业包含包含造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域,而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。

1960年,诺基亚时任总裁BjörnWesterlund专注于电信行业,她认为未来电信行业是科技发展趋势,于是她建立了诺基亚电子部,并专注于电信系统方面工作。

电子部当初已在研究无线电传输问题,从而奠定了以后诺基亚集团电信基础。

到1967年时,之前电子部已发展成为拥有460人,净销售额占整个集团净销售额3%大部门。

为了表彰诺基亚是当地最大工业设施和雇主,1937年建立Pohjois-Pirkkala镇于一年后更名为诺基亚镇。

1977年,诺基亚镇又升格为诺基亚市。

诺基亚市市徽上便是一只黑貂爬行于一条蓝溪中。

2.3.3前电信时代

从1962年到70年代中期,诺基亚在芬兰电信市场所占份额不停增加。

1982年,诺基亚（当初叫Mobira）生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。

随即开发Talkman,是当初最优异产品,该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响。

80年代中期,诺基亚移动电话经过“Tandy无线电小屋企业”商店进入了美国市场。

为生产由Tandy出售AMPS（高级移动电话系统）模拟机,企业与Tandy企业于1985年在韩国建立了一个联合生产厂。

1990年,手机用户量大增,手机价格快速降低,移动电话越变越小,诺基亚又明确制订了将发展成为一个富有活力电信企业战略。

在以电信为关键同时,诺基亚业务范围伴随电信部门快速发展而急剧扩大。

同时,诺基亚还致力于全球通技术,首次全球通对话就是用诺基亚电话,于1991年经过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行。

20世纪90年代中期,诺基亚因包含产业过多而濒临破产,而当初诺基亚总裁以及高层果断地将其她全部产业舍弃,并拆分了传统产业,只保留下诺基亚电子部门,将其她全部传统产业出售,诺基亚集团开始两年分裂,而此刻诺基亚作出了自