房地产营销部年终总结.docx
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房地产营销部年终总结
2013-2014年度工作总结及工作计划
****营销部
2013-12-25
（一）2013营销部年度工作总结及项目具体情况分析
2013年对于****来说是意义重大,对于我个人也是成长的一年。
在这三百多个日子里，在公司全体员工的共同努力下，我们同心同德、携手奋进，项目进展飞快。
2013我们经历了以下大事件。
一、寻有力支持，确定合作单位。
为了能够强强联合，建立从至外具备实力的攻坚团队，四月、五月完成了营销代理服务公司及推广服务公司的招标。
确定了（黑之蛛、世联）两家合作单位，并且提出了项目整体VI系统设计以及整盘营销计划。
二、临时接待中心开放。
五月下旬，临时接待中心的筹备提上了议程并且立刻实施。
经由各领导及同事的配合，我们的临时接待中心如火如荼的加紧建设，并如期投入使用，中间的曲折虽然很多，但我们仍旧克服了一系列困难，于6月20正式对外开放蓄客。
临时接待中心里每一处精心的布置，皆来自全体员工的共同努力。
值得欣喜的是，在前期对外宣传开放的一段时间，我们临时接待中心自然来访客户络绎不绝，项目的口碑宣传从此拉开序幕。
三、确定推广渠道、准备销售物料。
依据《****项目2013年营销方案》，在五、六月份，工作重点除了临时售楼部的设立之外，还制定《营销推广计划》、联系确定推广合作渠道、筹备销售物料等工作，为此，我们与广告设计公司和营销策划公司加班加点，利用一切资源，制定了周密详尽的工作计划，并将浮于纸上的计划任务逐一落地实现，我们先后确定了报媒、网媒、户外、LED、短信等多种宣传渠道，涵盖了平面、立体、短频快等多种类型的推广方式，并制定了详细全面的推广排期。
四、项目起势，7月20日VIP认筹启动。
7月10号开始，****联合株洲晚报大型公益活动，开幕式当天邀请副市长等领导及电视台、报社、等余11家主流媒体全城报道，同时市区三处人流最密集的广场延续20天的外展点项目宣传及公益送清凉，炎炎夏日为全城环卫工人、交警、市民送出清凉，送出关怀，为项目的推广和公司的形象口碑打下了坚实的基础。
7月20日，VIP认筹正式启动，当天仅一小时，成功认筹30余，客户、媒体、同行均对项目的产品及亮相表示高度的认可。
五、蓄客情况良好，开盘前冲刺，营销中心开放。
7月20日开始认筹，至9月下旬成功认筹170余，为了首次能开盘能取得好的成绩，在9月底成功组织了两次大型活动。
9月20日中秋嘉年华大型活动，来访签到客户500多批，为营销中心即将开放聚集人气，当天现场办卡十，但当天来访客户中，大部分为周边居民，真正的意向客户较少，凑热闹，占便宜的居多，客户成交没达到预期的效果。
9月30日营销中心正式开放，在公司全体人员的共同努力下，项目余1700平米高贵奢华的营销中心顺利开放。
当天到场VIP客户、嘉宾、各界媒体，共到场余200多人，各主流媒体均已到场。
现场氛围大气、喜庆，及清水样板房的顺利开放，为前期VIP客户打下了坚实的购买基础，及很好的对所有媒体展示了公司的形象、实力、及高竞争力产品。
六、首期盛大开盘
10月9号晚，锦绣华都在营销中心前坪，首期盛大开盘，现场到访ＶＩＰ客户近１７０组，现场聚集了近500多人，氛围非常火爆，由于销售公司的操作失误，选房流程、销售人员安排、销控、价格表均出现了各种问题，导致当晚选房非常不成功，销售情况不太理想。
七、销售进入强销期，市场转冷
开盘当日销售为56套，开盘销售不佳后，把握黄金时期加强各种渠道拓展宣传，以及10月底房交会，项目有距离近的优势，及配合减38800-58800的优惠噱头吸引上门，开盘至10月底共销售91套。
11月份房交会结束后，市场迅速转冷，上门量明显下降。
八、十二月份实行低首付，销售代理商工作基本趋于应付
11月份共成交12套退1套，至12月1日共成交102套，12月12日起，代理公司建议施行低首付政策，但成交效果不佳。
代理商员工心态有些变化，策划线工作很难推动。
1）项目截至2013年12月20日销售情况统计及分析
✧来访客户分析（区域成交比例分析）
通过前面客户统计，截至2013-12-20共接待客户1199组，通过客户总结统计出客户成交的主要来访区域，为媒体推广打下良好的基础，下表统计分析日期从2013.06.20-2013.12.20分析如下：
客户来访区域
客户数量
成交套数
成交总量的成交比例
株洲市区
天元区
718
51
47％
石峰区
239
23
20％
芦淞区
108
5
4.6％
荷塘区
60
7
6.5％
云龙示区
2
1
0.9％
株洲五县
36
9
8.3％
、
7
5
4.6％
省其余地区
5
1
0.9％
外地
24
5
4.6％
总计
1199
108
备注：
1.通过来访客户成交分析可以看出一二栋成交客户主要来源于天元区，（个体、拆迁户、单位员工、公务员）其成交比例占近48%，石峰区成交比例达到20％，（杉木塘、清水塘居多、田心客户较少，以北区厂矿企业员工为主）。
2.2014年锦绣华都的客户渠道分析，项目所属天元区虽然成交比例占近50％，但前期广告投入和形象拦截起了很大作用，并且客户消化很大，因此在明年宣传计划中可以考虑加强对北区及五县的推广力度。
✧来电客户分析
截至2013-12-20共接到客户有效来电518组左右，客户主要认知途径见下表：
来电途径
来电数量
成交来电量
形象拦截
162
公交车身、站牌
5
报纸
34
电台广播
短信
55
网络
10
LED大屏
户外
8
行销DM单页
184
外展点
15
CALL客
30
房交会
15
总计
518
备注：
1.此数据不是完全精细，但由此可以看出项目目前主要的有效推广为线下DM单页及项目自身昭示性形象拦截。
2.2014年可以适当的对媒体推广做出调整，加强项目主要客户群体区域宣传推广。
3.户外、公交车身来电量明显过小，可能发布的广告容有较大关系，以形象为主，对客户吸引不大。
1）销售套数统计
目录楼栋
一栋
二栋
总计
1#
2#
3#
4#
1#
2#
3#
4#
可销售套数
31
31
32
32
33
33
33
33
258
实际销售套数
16
16
14
28
10
24
2
0
110
实际合同签订套数
14
16
12
21
8
21
1
0
93
剩余套数
15
15
18
4
23
9
31
33
148
备注：
✧从实际销售情况来看，目前1.2栋销售率为42.6%，实际签约率为36%。
✧未销售房源量较大，项目首期，需要采取各种措施，尽快走量。
✧未售房源集中在高层，但价格普遍较高，在区域竞争无优势，因此价格可作适当调整。
（二）项目营销工作不足与问题分析.
执行力低
项目营销的竞争就是人员的竞争，团队的竞争。
只有各岗位分工明确、各执其职、团结一心，团队才能高效运转，但现在项目营销工作的整体分工相对不是很清晰，虽然代理、广告、开发公司整体营销人员近20多人，但责任不够明确，整体工作推进很慢，代理公司销售线、策划线务实型的人员太少，总体执行很差，且对开发公司很不负责任。
另公司部建议尽量简化流程，分工明确，营销事务一人负责制。
调整方向：
制定各岗位职责，分工明确，责任追究到人。
公司部流程简化。
任务不明确，一线不重视
根据项目推盘节点，每月根据房源情况、市场行情等，公司严格制定销售任务，层层下达与全体营销人员的待遇、工资挂钩。
完成予以奖励，未完成予以相应的处罚。
并每月分析未完成的原因。
代理公司：
考虑每月下达任务至代理公司区域负责人，采取跳点模式，及未完成予以扣款相应比例。
基本工作不扎实，销售一线未发挥最大作用
目前的株洲河西市场，区域楼盘拥挤客户选择性多，原来代理公司的广告吸引思路、送礼等方法，虽然客户上门量增多，但真正有意向的客户并未增加，且营销费用支出较大。
客户买房基本同围楼盘都会比较，如果不把自己的基本功做扎实，客户上门也很难留住。
1、销售一线队伍加强，专业能力、积极性及给予置业顾问压力各方面都需要突破。
2、体验式营销，硬件、软件全面提高，广场、售楼部完成包装布置，提高一线接待、及物业接待服务。
3、客户拓展渠道发挥最大作用，加强行销、外展点的管理。
销售代理公司管理存在根本问题
世联公司专长以策划为主，销售线相对薄弱，过多的想以策划解决销售问题，显然在株洲市场及锦绣华都项目的实际所属情况非常不符。
代理公司管理模式存在很大问题，没有真正为项目统筹、操盘的一个负责人。
销售、策划各工作的衔接存在段节，出现了问题都是相互推脱。
这样的队伍不可能做出好成绩。
（三）、2014年工作大体计划及调整建议
2013年项目整体销售情况不佳，1.2栋目前共剩余货量140套，加上未开盘的3.5.6.7栋共512套，一期共待销售房源近652套，2014年销售任务巨大，但区域竞争不会比13年弱，加上新盘的面市，放量会超过2013年，并且十八届三中全会后，国家政策导向房地产市场基本趋于平稳发展，消费群体依然以刚需为主。
2014年我们必然要面对更残酷的市场。
一、团队是关键
专业队伍面对2014年的任务和竞争，目前公司部营销部相对薄弱，建议公司做两手准备。
1、寻求专业的代理公司。
世联目前对项目销售的推进，基本起不到作用了，公司尽快做好代理公司退场准备，目前株洲市场抛开中原、世联还有很多专业的代理公司，如的瑞丰、协兴，本土的深蓝等。
建议对代理公司进行详细的摸底，统一竞标。
最好在年前能确定合作单位。
2、公司部销售队伍培养。
部销售人员正在招聘中，目前已初步确定三人，争取月底前五人全部招聘到位。
队伍组建完成后，发挥个人优势，我为公司带队，有信心培养一支忠诚、高效、团结、战斗力强的队伍。
从选人、销售管理制度、激励制度、团队分工严格规。
尽量缩短时间，公司部销售团队发挥最大作用。
二、时刻掌握竞争对手信息，加快调整赢得市场。
现在的市场，是买方的市场，客户选择性大，要想销售顺畅，就必须迎合客户需求。
目前代理公司对竞争对手的监控基本属于应付式，很多不完善。
同时，了解后也未做出相应的应对措施。
策划对销售的辅助未起到作用，每月的销售方案、价格都要详细调查竞争对手后进行制定。
要想跑在别人前面，我们就需要花更多的时间和精力去探讨研究，并快速执行，发现了问题整个团队一起努力及时调整，客户选择购买时主要比较地段、价格、产品、服务四个方面。
合理的定价、贴心的服务、主流的产品必定能在市场赢得主导地位。
三、2014上半年度工作计划排期
1、同策划一起制定2014年营销方案，确定年度销售任务，年度销售节点、回款节点。
2、13年媒体推广总结及2014年大体推广方向和媒体选择。
3、营销费用管理体系，确定年度营销费用，分解至月度营销费用，每月销售和财务一起出营销费用报表。
4、销售团队打造，残酷的竞争模式，销售团队需要激励更需要竞争，2014年销售队伍采取末尾淘汰制，连续二个月业绩垫底予以淘汰，每月销冠予以相应奖励。
从人员招募，培训，管理制度步步完善。
5、区域的竞争已趋于白热化，线下渠道尤为重要。
（行销、外展点发挥效果）目前两个外展点一共带客上门不足十批，管理存在很大问题。
行销分两条线，自组队伍及行销公司PK，置业顾问固定分组带队，拓客产生的业绩归带队置业顾问所有。
四、个人心态
2013年3月进入公司，满怀斗志，希望能做出成绩报答领导的信任及给予的平台。
进入公司前我是一名案场销售经理，专长以管理一线销售队伍、带领团队创造业绩、及案场管理为主。
由原来的销售经理调整为营销经理，对于我来说是绝佳的成长机会。
中间有些节点，经验不是很丰富，但我努力学习，兢兢业业，所有事物把公司的利益放在第一位。
临时售楼部开放及大的活动节点我可以不休息，主动加班到凌晨，为了就是自己对自己工作的负责，项目首次开盘时，由于对代理公司的销售经理和策划经理过分信任及繁琐事情过多无法应付未能严格把关，当天选房流程存在很多漏洞，销售情况很不理想。
开盘后进入项目强销期，事务较多，由于公司只有我一人对接，销售、策划及广告公司虽然事多。
但我不计较个人得失，尽力做好自己各项对接工作。
中间我也知道很多营销工作存在的不足，虽然我有心调整，但不知如何着手改变。
由于自身工作应付的压力和心态有所变化，11月份跟领导提出了辞职的请求。
现在公司的营销部门属于非常时期，我希望自己能为公司体现自己的能力，一起过度这一段非常时期。
尽快为公司组建优秀的销售团队。
如果，公司有别的调整计划不需要本人的时候，我会做好各项交接，正式离职。
最后，祝愿公司在2014年，旗开得胜，项目市场大卖。
非常感各位领导对小周的关心和支持，感各部门、各同事对我的配合和帮助，祝愿公司所有领导、同事万事如意，心想事成。
营销部
2013年12月26日
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