企业名人简历.docx
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企业名人简历
（一）
姓名：
陈天桥性别：
男英文姓名：
国籍：
中国出生年月：
1973年5月籍贯：
浙江新昌
毕业院校：
复旦大学经济系本供职机构：
盛大网络发展有限公司职务：
董事长兼首席执行官
简历
1993年，提前一年以优异成绩从复旦大学毕业，进入陆家嘴集团，历任集团下属公司副总经理、集团公司董事长秘书等职务。
1998年，离开陆家嘴集团，加入金信证券公司，任总裁办公室主任。
1999年，与妻子、弟弟陈大年等共创上海盛大网络发展有限公司，初期做卡通网站，并担任执行董事兼总经理职务。
2000年，获中华网300万美元投资，制定"网上迪斯尼"的发展战略。
2001年，与中华网合作破裂，先后代理运营《传奇》、《新英雄门》、《疯狂坦克》等多款网络游戏。
2002年，盛大运营的《传奇》同时在线人数突破60万人。
开始由网络游戏代理商转向主营自主产权产品的开发商。
2003年，获日本软银集团4000万美元风险投资。
获CCTV2003年度经济人物"年度新锐奖"。
2004年，总裁职务由前微软中国总裁唐骏接任，陈天桥继续任盛大董事长兼CEO。
同年，盛大在纳斯达克上市。
2005年，盛大宣布持有新浪（NASDAQ:
SINA）19.5％股份。
2006年，盛大与长虹朝华正式结成战略合作伙伴关系，联手进军家庭互动娱乐市场。
语录
我从来不认为家族化管理需要淡化，如果它能帮助我们实现理想的话。
（2004年）
在游戏产业，中国公司正拥有越来越多的话语权。
文化这东西，堵是堵不住的，一定要有自己的东西战胜它。
（2004年）
连续的快速收购当然在考验我们的资源整合能力，但我们强调的是应该先把握在位优势，而后图谋资源整合。
抢占了制高点，然后再精耕细作。
（2004年）
假如问我对同行有什么建议，我会说你应该自主研发，这种模式真的很赚钱。
（2003年）
熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。
我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。
（2003年）
相关文章
盛大抽身新浪全力回归网游改变其对家庭战略的激进态度，回归网游主业，成为盛大重获华尔街宠爱的关键所在。
与其竞争，不如联手通过结成战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场。
长虹和盛大就是例子。
盛大转型能否成功年12月12日，陈天桥向媒体宣告：
"用遥控器上互联网这样的梦想，比尔·盖茨做过，但失败了。
比尔·盖茨最好的合作伙伴保罗·艾伦也做过，但也失败了。
今天，一个中国公司要继续这个梦想。
"
2005
中庸，更要中用陈天桥不愿放弃将盛大变成"网络迪斯尼"的梦想，面对飞红的股值和股东的诘问毅然坚持着最初的梦想。
他在坚持自己认为正确的事，只是为了避开障碍，绕了一个小圈。
快公司：
成就商业时代的速度之美创业型企业似乎是"快公司"的一个共同特点。
从牛根生到陈天桥都无愧于"白手起家，创业英雄"的称谓，分析他们的领导特质，可以归纳为三种类型。
（二）
姓名：
何享健性别：
男英文姓名：
国籍：
中国出生年月：
1942年籍贯：
广东省佛山市
毕业院校：
供职机构：
美的集团职务：
董事长
简历
1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中求生存。
1980年，开始制造风扇，进入家电行业。
赚到"第一桶金"后于1985年进入了空调业。
1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
1999年，美的商标被评为"中国驰名商标"。
2001年，美的完成管理层融资收购（MBO）。
语录
"美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。
企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。
"（2002年10月）
"股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，……让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
"（2002年10月）
"宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。
……我们实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性"（2002年10月）
"美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
"（2002年3月）
"一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
"（2002年3月）
相关文章
组织创新，强化机制何享健这样描述自己：
"我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。
我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的。
出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清醒，这是实践中锻炼出来的胆识。
"
口碑加营销拓品牌在世纪之交，美的集团确立创新为企业定位。
1999年更改后的国际商标"Midea"引申为myidea--我的意念，配合求新求变的企业定位。
像对待客户一样对待员工
笔者在佛山美的与部分管理人员访谈中听到一些抱怨，说公司的信息沟通范围太窄，很多信息应让基层员工了解，却没有相应的渠道和措施。
此类现象不是个案：
一些管理人员不是信息沟通的使者、而是屏蔽者。
（三）
姓名：
黄光裕性别：
男国籍：
中国英文姓名：
出生年月：
1969年5月籍贯：
广东汕头
毕业院校：
中国人民大学一分院供职机构：
国美集团鹏润投资有限公司职务：
董事长
简历
1986年，从老家广东汕头辍学，随其兄来到北京，用3万元贷款开始家用电器经营。
1988年7月-1992年7月，中国人民大学一分院学习。
1987年1月-1997年7月，任国美电器总经理。
1997年7月，任国美集团鹏润投资有限公司董事长。
语录
"作为领导者，最重要的是规划，对未来的远景必须有清晰的认识，要能集思广益，把大家调动起来。
作为CEO性格不是最重要的，能否融入企业，能否接受挑战，能否把企业、员工的发展与自己的发展融入同一个平台，这是非常重要的。
"（2006年）
"坦白讲，我目前还没有看一本完整的书。
我看书的习惯是，根据实际目标和课题，我不会看完整部书，根据实际情况看我需要的章节。
"（2006年）
"在任何时候，人，都是输给了自己。
"（2005年）
（记者）问：
快乐吗？
（黄光裕）答：
疲于奔命。
问：
累？
答：
习惯了。
问：
想过改变吗？
答：
人在江湖身不由己。
问：
这话太苍白。
答：
有事可做，退求其次，能将现在的事情做得完美，就不会苍白。
（2005年）
"我从来不会刻意排挤竞争对手。
可能最终结果让人觉得我好像在排挤别人。
做任何生意，都是适者生存。
"（2004年）
相关文章
国美将关闭40家门店家电连锁业内人士在2005年就预言，2006年将出现"门店关闭潮"。
这个预言在2007年成为了事实。
最近，国美、大中都在做同一件事情--关闭部分门店，收缩战线。
国美集资65亿港元，四成用于讨好供应商从表面看，国美并不缺钱。
但实际上，国美并不满足做中国市场的第一，它的目标是全球行业的三甲。
这个宏伟的计划需要大量的资金来支撑。
家电大卖场决战2007年，能否形成苏宁、国美、百思买的"新三国"时代目前仍不得而知，但内外资交错纵横的家电连锁行业注定会有一场血雨腥风的大决战。
2007
2006十大管理实践之一：
本土强强并购国美永乐合并谈判，成为黄光裕做生意以来最艰苦的一场谈判。
好几次谈不下去，他改用写信的方式，向永乐董事局主席陈晓解释合并的协同协应怎样算，陈晓该拿多少，如果拿太多，"现在我就是让着你，将来我心情不好见面就骂你，你也不好受"。
收购竞争力：
发现比较优势
竞争力可以买得来吗？
收购可以制造竞争的比较优势吗？
国美的回答是"能"。
于是便有了国美收购永乐，中国家电连锁业最大一笔并购交易。
（四）
姓名：
杰克·韦尔奇性别：
男国籍：
美国英文姓名：
JakeWelch出生年月：
1935年11月19日籍贯：
马萨诸塞州萨兰姆市
毕业院校：
马萨诸塞州大学化学工程学士，伊利诺斯大学化工供职机构：
通用电气集团（GE）职务：
前任董事长兼CEO
简历
1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位。
1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
同年加入通用电气（GE）塑胶事业部。
1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经理。
1979年8月，成为通用公司副董事长。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
2001年9月6日，正式宣布从通用电气公司退休。
被《财富》杂志评为"20世纪最伟大的经理人"之一，并业界享有"全球第一CEO"的美称。
先后出版《杰克·韦尔奇自传》、《赢》、《赢的答案》等书。
语录
“一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，而不是控制你身边的人。
”（2004年）
“我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，一定要具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。
”（2004年）
“比赛就是如何有效地配置最好的运动员，谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。
这一点对于商业来说没有任何不同。
”（2001年）
“如果你的经理没有善待你，你可以挑战他的权力，或是辞职。
我们人生中大多数时间是在工作，那你为什么一定要和一位不称职的经理共事呢？
你应该拥有这样的自由：
没有人有义务牺牲自己。
”2001年）
“我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都与他人一起合作完成的。
然而，你要写一本这样的书，却必须使用‘我’来进行描述，尽管实际上它是应该由‘我们’来承担的。
”韦尔奇这样评价他的自传。
（2001年）
相关文章
"十五年，影响中国管理十五人"之十三：
杰克·韦尔奇顶峰过后，就像一只被过分估值了的股票，这位"CEO之神"的声望不可避免地向下滑落，中国的经理人正重新估量他的价值。
不过，末位淘汰制、六西格玛、多元化在过去的15年中，已由他深刻影响了中国的管理。
向韦尔奇学习教练式领导领导者变为教练时，就能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，助其成功。
作为教练型领导人，韦尔奇就是这样逐渐地改变着通用电气，从而创造了辉煌的业绩。
领导者的决策智慧韦尔奇口中的"明星"，柯林斯笔下"适合的人"，无一不具备这一才能。
做水一样的领导者经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。
韦尔奇的"末位淘汰制"是把握"度"的最经典例子。
企业战略的三大特征
确立目标是真正的战略的一大特征。
韦尔奇曾称，"战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向……"。
（五）
姓名：
梁庆德
性别：
男
国籍：
中国
英文姓名：
出生年月：
1937年6月
籍贯：
广东顺德
毕业院校：
供职机构：
广东格兰仕集团有限公司
职务：
董事长总经理
简历
1978年，开始从事羽绒制品生产。
1988年，成立桂洲畜产品企业（集团）公司。
1992年6月，更名为广东格兰仕企业（集团）有限公司。
1994年，格兰仕抢先转制，建立现代企业制度。
2003年，更名为广东格兰仕集团有限公司。
2006年格兰仕成为全球最大的微波炉制造商，占据了全球近五成市场份额。
语录
“技术性已经不是最强的竞争力了，市场里有太多其他的因素。
其中最重要的就是企业里人的品质、价值和产品的品质与价值。
”（2004年）
“经商要从‘能人经济’转向‘感情经济’，激发大家共同的感情，共谋发展。
”（2004年）
“微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。
”（2006年）
“作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。
”（2006年）
“企业从800人变成3万人，管理方式和组织结构都会发生相应的变化：
从情感式到制度化，再到更多地营造企业文化。
”（2006年）
相关文章
速度格兰仕快速响应市场，领先竞争对手，以速度致胜。
格兰仕：
从"世界工厂"到"世界品牌"在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。
用专业售后服务挖掘利润潜力
售后服务能打造产品美誉度、发现创新空间、抢先占领利润池。
海尔和格兰仕是这方面的典范。
（六）
姓名：
李东生性别：
男国籍：
中国英文姓名：
出生年月：
1957年7月籍贯：
广东省
毕业院校：
华南工学院供职机构：
TCL集团公司职务：
董事长兼总裁
简历
1985年任TCL通讯设备公司总经理。
1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，
1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。
1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
2002年，TCL迈出国际化第一步。
语录
“简单讲，世界级企业就是一个全球的规模＋国际化经营＋一个核心的技术能力。
”（2005年）
“不能说并购是失败的，应该说是遇到挫折、是对于两次并购的复杂程度和资源需求准备不足。
”（2007年）
“虽然我们在欧洲遭遇到了很大的挫折，但我们毕竟没有崩溃。
”（2007年）
“商标为企业带来的竞争力一般不会低于某一个新产品带来的竞争力。
”（2007年）
相关文章
蜕变的鹰=重生的TCL？
李东生《鹰的重生》发表后一年，TCL发布最新发布的品牌战略，这是否预示着TCL的重生？
李东生：
TCL可望年内盈利董事长李东生表示，TCL集团将于今年内盈利。
不过，董事会并不像他那样乐观。
TCL，分权还是集权集团从去年开始调整组织架构，各大业务板块权力向各自的掌门人集中。
这种分权式管理是否合适？
TCL
还原TCL国际化真相鉴于TCL对中国企业的标本意义，研究TCL，本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。
TCL押宝液晶项目加大对液晶技术的投入，并期待电脑业务也会从中受惠。
TCL
TCL最后一位老臣隐退江湖创业元老吕忠丽辞职，给少壮派让位。
（七）
姓名：
李嘉诚性别：
男国籍：
中国英文姓名：
出生年月：
1928年籍贯：
广东潮州
毕业院校：
供职机构：
长江实业集团有限公司和记黄埔职务：
董事长
简历
1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。
1945年，在一家塑胶厂当推销员。
1950年，创办长江塑胶厂。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。
1972年，“长江实业”上市时，其股票被超额认购65倍。
到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
1979年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。
1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。
李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。
其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。
1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。
语录
“领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。
”
“你要别人信服，就必须付出双倍使别人信服的努力。
”
“眼光要放远，做好自己的工作，最重要是自我充实，相信很多本来认为不可能的事，也可以变为可能。
”
“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。
”（2005年）
“成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任在甄别、延揽‘比他更聪明的人才’，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。
”（2005年）
相关文章
"十五年，影响中国管理十五人"之六：
李嘉诚中国经营之神。
向李嘉诚学习如何创办小型企业小型企业需要独特的市场定位，更需要企业主知人善用，建立商业信誉。
学习李嘉诚的三重境界--崇拜选择崇拜，是选择了学习李嘉诚最简单的一种方式。
学习李嘉诚的三重境界--模仿不可复制的李嘉诚，是可以模仿的。
学习李嘉诚的三重境界--领悟
在简单的崇拜和模仿之后，领悟李嘉诚是学习李嘉诚的更高境界。
（八）
姓名：
李健熙性别：
男国籍：
韩国英文姓名：
出生年月：
1942籍贯：
毕业院校：
早稻田大学华盛顿大学供职机构：
三星电子职务：
总裁
简历
1965年在早稻田大学取得经济学位。
1966年乔治华盛顿大学获得MBA结业。
1987年至1998年出任三星集团会长。
1997年任三星电子株式会社会长。
语录
除了老婆和孩子，一切都要变！
危机总是在你自认为第一的时候降临。
一个天才可以养活十万人。
相关文章
三星成CES创新奖大户三星集团在CES会展摘得12项创新奖，源自研发资金、人才和环境三重奏。
三星飞天立意高、动作大、投入多，品牌价值升幅笑傲全球。
（九）
姓名：
李焜耀性别：
男国籍：
中国英文姓名：
K.Y.Lee出生年月：
1952年9月10日籍贯：
台湾省苗栗县
毕业院校：
台湾大学电机工程学系学士，瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士供职机构：
佳世达，新明基，友达光电职务：
董事长
简历
1976年，加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理。
1991年，转任明基电通总经理。
带领明基的发展方向由专业的电脑外设产品公司转型为通信与电子多媒体的专业定位。
2001年12月5日，李焜耀率明基单飞，自创新品牌BenQ，定义为"享受快乐科技"。
2002年5月24日，明基电通公司举行股东会暨董事会，李焜耀正式升任公司董事长，施振荣卸下董事长一职。
2005年6月7日，明基宣布收购西门子全球手机业务，在德国成立子公司明基移动。
2006年9月，收购一年后，明基移动累积亏损金额超8.4亿欧元。
明基宣布停止注资德国子公司明基移动，并对其提出破产申请保护。
2007年4月，明基董事会宣布将BenQ品牌事业部切割出去，并改名佳达电通，专注3C代工业务，明基英文名正式由BenQ改为Qisda。
BenQ品牌事业部归入其子公司明基亚太，同时更名为明基电通，成为佳达电通的全资子公司。
两家公司仍由李焜耀担任董事长。
2007年7月，佳世达、新明基两公司将不再设立CEO一职。
李焜耀保留在佳世达、新明基和友达光电的董事长席位，但不再担任这些公司的CEO。
语录
“第一，公司资源的规模是否准备充足┅┅第二，评估过程中体现的风险及我们对风险的承受度是否足够┅┅第三，在并购后一定要用自己运作的系统，需要足够的时间和很强的沟通能力。
”这是李焜耀对并购失败的教训总结。
（2006年12月）
“最辛苦的时候已经过去了。
”李焜耀称，如果现在他再写一篇文章，它“应该是关于价值创造的，而不仅仅是品牌”。
（2006年12月）
“三星是无法模仿的。
”在打品牌三年多后，李焜耀感到了三星模式的不可复制性：
韩国政府和社会就给予三星的支持，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。
（2006年12月）
“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天┅┅只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。
”李焜耀在《苍狼终将消失》中沉痛反思了台湾代工制造业。
（2006年8月）
“收购跨国企业不见得要付钱，我们付出的是让对方产品线、人才持续发展的机会和空间，对方‘买单’也是合理的。
”（2005年6月）
相关文章
明基将更名佳达电通做ODM出身的明基一直着力发展自有品牌，但现在，它又将回归原来的ODM营运模式。
明基董事会在4月底做出决定，将把BenQ品牌事业部切割出去，并改名佳达电通，专注3C代工业务。
明基西门子“离婚”启示录明基与西门子的不适应，主要体现在业务整合、团队管理、沟通不畅三个方面。
但是对于种种不适应，明基并没有采取积极措施。
整合不力：
中国企业兵败海外的三重门美国著名管理学大师德鲁克指出：
公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。
亏损的合作品牌怎样善后李东升对李焜耀说：
"敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。
"这句话回味起来多少有些反讽的意味。
明基收购西门子手机后，李焜耀的品牌憧憬就变为了品牌噩梦，以至于公开表示：
"在台湾谈品牌等于对牛弹琴！
"
设计铸就明基灵魂出色的工业设计铸造了BenQ的灵魂。
"李焜耀常常这样说。
在品牌诞生的那天，他就把尚方宝剑授予了设计总监王千睿：
"我不给你任何限制，放手去做吧！
"
"
（十）
姓名：
柳传志性别：
男国籍：
中国英文姓名：
出生年月：
1944年4月籍贯：
江苏镇江
毕业院校：
西安军事电讯工程学院供职机构：
联想集团职务：
董事局主席兼总裁
简历
1961-1967年西安军事电讯工程学院学习。
1967-1968年国防科委成都十院十所工作。
1968-1970年广东珠海白藤农场劳动锻炼。
1970-1983年中科院计算所工作。
1983-1984年中科院干部局工作。
1984年至今任联想集团总裁。
1988年获首届全国科技实业家创业奖银奖。
1990年获第二届全国科技实业家创业奖金奖。
1993年被国家科委评为“火炬计划先进工作者”。
1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
语录
“联想需要什么样的人？
我认为大概有三点：
第一就是做人要正直。
第二就是要胸有大志，要有极强的进取心。
第三这个人要善于学习和善于总结。
”（1999年）
“品牌是信誉的长期积累，不仅要保证你产品的性能、质量、价格，还要加上品牌的认可度。
”（2004年）
“总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
”（2004年）
“我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。
如果是齿轮的话，是没有动力的。
”（2007年）
“班子里的成员如果不合适怎么出来？
当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候，要及时提出来，背后提或者是放在桌面提都可以，当屡次提以后，发现能力所在确实不行，要放在公开场合提，最后退出要把原因告诉他。
”（2007年）
相关文章
"十五年，影响中国管理十五人"之九：
柳传志柳传志，管理理念的传播者。
向古人学习"识人"柳传志：
"人才是利润最高的商品"。
联想ThinkPad：
找到品牌的核心最核心的东西其实有两点：
第一，关注商用客户；第二，随客户的需求而创新。
联想ThinkPad：
找到品牌原点关注商用客户、随客户的需求而创新，ThinkPad万变不离这两宗。
联想ThinkPad：
从原点出发从客户的需要出发，瞄准高端商务人士的个性化需求。
联想ThinkPad：
渐进式改变的每一次改变都不会很大，而且会继承品牌的精髓。
ThinkPad
十大经理人品牌调查分析：
联想（电脑）
除了保持了台式机电脑的第一品牌外，联想超越戴尔成为最受经理人崇尚的笔记本电脑品牌。
（十一）
姓名：
李彦宏性别：
男国籍：
中国英文姓名：
RobinYanhongLi出生年月：
1968年11月17日籍贯：
山西阳泉
毕业院校：
北京大学信息管理专业本科，美国布法罗纽约州立大学计算机科学硕士供职机构：
XX网络技术有限公司职务：
董事长兼首席执行官
简历
1991年，毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计
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