企业人力资源管理师二级听课笔记.docx
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企业人力资源管理师二级听课笔记
企业人力资源管理师
（二级）
yangchenglong_1983@
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论：
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作【企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提】。
（一）组织设计理论的内涵：
【选】1.组织理论与组织设计理论的对比分析：
（1）组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题【如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象】。
（2）组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计【把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究】。
【选】2.组织理论的发展：
（1）古典组织理论：
以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
（2）近代组织理论：
以行为科学为理论依据，从组织行为学的角度来研究组织结构。
（3）现代组织理论：
从行为科学中分离，以权变管理理论为依据。
【选】3.组织设计的分类：
（1）静态的组织设计理论：
主要研究组织的体制【权、责结构】、机构【部门划分的形式结构】和规章【管理行为规范】。
（2）动态的组织设计理论：
除体制、机构和规章外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及在运行过程中的各种问题【如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等】。
【选】（3）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
【选】
（二）组织设计的基本原则：
【选】1.任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的【这是一条最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点】。
【选】2.专业分工和协作原则：
在组织设计中要十分重视横向协调问题。
措施：
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
【选】3.有效管理幅度原则：
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4.集权与分权相结合的原则：
【选】
（1）集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力财力的合理分配和使用。
【选】
（2）分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
5.稳定性和适应性相结合的原则：
保证有序地正常运转和相应变更。
【选】二、新型组织结构模式【07、10年真题】：
（一）多维立体组织结构：
1.概念：
又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在了一起。
【选】2.形成的三类主要的管理组织机构系统：
（1）按产品划分的事业部，即产品利润中心；
（2）按职能【如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等】划分的专业参谋机构，即专业成本中心；（3）按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
【选】3.适用范围：
跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（二）模拟分权组织结构：
1.概念：
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业【如钢铁企业、化学工业企业等】内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算。
【选】2.适用范围：
生产型企业。
（三）分公司与总公司：
【选】1.此结构模式多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
2.分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业【分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分】。
（四）子公司和母公司：
【选】1.概念：
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
【选】2.特点：
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人资产，并以承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团：
【选】概念：
是一种以子母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体【如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等】。
【选】1.构成：
核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层。
【选】2.职能机构框：
（1）依托型组织职能机构：
又称依附型组织职能机构【是由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构】。
（2）独立型组织职能机构：
在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构【可采用事业部制、超事业部制等】。
【选】（3）智囊机构及业务公司和专业中心：
又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司【其任务有：
①搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；②参与制定集团的经营战略规划、中长期规划和年度生产经营计划】。
（4）非常设机构：
临时性工作机构。
【能力要求：
P8～9】
【选】一、组织结构设计的程序：
【200905简答】
1.分析组织结构的影响因素【企业（面临的）环境、企业规模、企业战略目标（企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系）、信息沟通】，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构。
【选】二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：
1.包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式——广义的职能制组织结构模式。
2.优点：
具有明确性和高度稳定性。
3.缺点：
组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
4.适用范围：
企业规模较小或外部环境变化不大时。
（二）以成果为中心来设计部门结构：
包括事业部制和模拟分权制等形式【适用于大型企业】。
（三）以关系为中心来设计部门结构：
通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
第二单元企业组织结构变革
【选】企业战略与组织结构的关系：
1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段【组织结构服从战略】。
【选】2.企业采用适合的组织发展战略有：
（1）增大数量战略：
行业的发展阶段，采用简单的结构或形式；
（2）扩大地区战略：
行业的进一步发展，建立职能部门结构【形成标准化和专业化】；
（3）纵向整合战略：
行业增长阶段后期，事业部制结构【减少竞争压力】；
（4）多种经营战略：
行业的成熟期，矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求：
P10～21】
【※简】一、企业组织结构变革的程序：
【选/案】
（一）组织结构诊断【一个调查，四个分析】：
【选】1.组织结构调查：
（1）工作岗位说明书【包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及改岗位同其他岗位的关系等】；
（2）组织体系图；（3）管理业务流程图【包括、业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制】。
【选】2.组织结构分析：
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变【增加新职能、原有职能加强、陈旧职能取消】；
（2）明确决定企业经营的关键性职能，并置于组织结构的中心地位；（3）分析各种职能的性质及类别。
【选】3.组织决策分析：
（1）决策影响的时间；
（2）决策对各职能的影响面；（3）决策者所具备的能力【复杂的和战略性决策，需放在较高的层次】；（4）决策的性质。
4.组织关系分析。
【综合案例】
（二）实施结构变革：
【选】1.企业组织结构变革的征兆：
（1）企业经营业绩下降；
（2）组织结构本身病症的显露；（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。
【选】2.企业组织结构变革的方式：
（1）改良式变革：
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等【符合实际需要，阻力较小】。
（2）爆破式变革：
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等【考虑不周，谨慎使用】。
（3）计划式变革：
如企业组织结构的整合【理想方式，应尽量采用】。
3.排除组织结构变革的阻力：
（1）人们反对变革的原因：
①冲击了习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；②一部分领导和员工因遵循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）顺利实施变革的措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员和培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价。
二、企业组织结构的整合【是企业常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革】：
【选】
（一）企业结构整合的依据：
在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合。
【选/案】（三）现有企业的结构整合：
企业组织结构内部不协调的表现：
1.各部门间经常出现冲突；2.存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
【※简】（四）企业结构整合的过程：
1.拟定目标阶段——组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循，它是整分合中的“整”的阶段；2.规划阶段——由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的；组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标；在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源；3.互动阶段——是执行规划的阶段；4.控制阶段——即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、应用实例【P14～21】。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容【不包括招聘】：
1.广义的人力资源规划：
泛指各种类型人力资源规划。
2.狭义的人力资源规划：
是特指企业人员规划【五年以上的计划可称为规划】。
【选】
（一）狭义的人力资源规划：
1.人员配备计划：
（1）企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。
（2）①当企业要求某岗位上的员工同时具备其他岗位的经验或知识时，可让此岗位上的员工定期地、有计划地流动，以提高其知识技能，使之成为复合型人才；②当人员过剩时，企业可以通过岗位再设计对企业中不同岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。
2.人员补充计划。
【选】3.人员晋升计划：
内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
【选】
（二）广义的人力资源规划：
1.人员培训开发计划。
2.员工薪酬激励计划：
【选】目的：
（1）保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系；②充分发挥薪酬的激励功能。
3.员工绩效管理计划。
【选】4.其他计划：
包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生安全与生产计划、员工职业生涯计划等。
【选】二、企业人力资源规划的作用：
1.满足企业总体战略发展的要求；2.促进企业人力资源管理的开展；3.协调人力资源管理的各项计划；4.提高企业人力资源管理的利用效率；5.使组织和个人发展目标相一致。
【选】三、企业人力资源规划的环境：
【选】
（一）外部环境：
1.经济环境【经济形势、劳动力市场的供求关系】；2.人口环境；3.科技环境；4.文化法律等社会因素。
【选】影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资制度、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定、以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
【选】
（二）内部环境：
1.企业的行业特征；2.企业的发展战略；3.企业文化；4.企业人力资源管理系统。
【选】四、制定企业人员规划的基本原则：
（一）确保人力资源需求的原则；
（二）与内外环境相适应的原则；（三）与战略目标相适应的原则；（四）保持适度流动性的原则。
【能力要求：
P26～29】
【了解】一、制定企业人力资源规划的基本程序：
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
【选】影响企业战略决策的信息有：
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的现金程度等企业自身的因素。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
【选，核心】3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
【※简】二、企业各类人员计划的编制：
（一）人员配置计划；
（二）人员需求计划；（三）人员供给计划；（四）人员培训计划；（五）人力资源费用计划；（六）人力资源政策调整计划；（七）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵：
【选】
（一）预测：
人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
（二）人力资源需求预测：
就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
（三）人力资源供给预测：
是企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
【选】（四）人力资源预测与人员规划的关系：
1.人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源。
【选】2.人员需求量和人员拥有量之间相互匹配的含义：
（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态相适应。
3.人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
【选】二、人力资源需求预测的内容：
（一）企业人力资源需求预测；
（二）企业人力资源存量【是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）】与增量【是指随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求】预测；（三）企业人力资源结构预测；（四）企业特种人力资源【是指企业需要的特殊人才资源】预测。
【选】三、人力资源预测的作用：
（一）对组织方面的贡献【1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2.提高组织的竞争力；3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础】。
（二）对人力资源管理的贡献【1.是实施人力资源管理的重要依据；2.有助于调动员工的积极性】。
【选】四、人力资源预测的局限性：
（一）环境的不确定性；
（二）企业内部的抵制；（三）预测的代价高昂；（四）知识水平的限制。
【选】五、影响人力资源需求预测的一般因素：
1.顾客需求的变化（市场需求）；2.生产需求（或企业总产值）；3.劳动力成本趋势（工资状况）；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求；6.每个工种员工的移动情况；7.旷工趋向（或出勤率）；8.政府的方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障。
【能力要求：
P33～38】
【选】人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
【※简】企业人力资源需求预测的程序：
一、准备阶段：
（一）构建人力资源需求预测系统：
【选】人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（二）预测环境与影响因素分析：
1.SWOT分析法。
【选】2.竞争五要素分析法：
①对新加入竞争者的分析；②对竞争者策略的分析；③对自己产品替代品的分析；④对顾客群的分析；⑤对供应商的分析。
（三）岗位分类。
（四）资料采集与初步处理。
【※简】二、预测阶段：
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4.对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划：
计划期内员工
补充需求量
=
计划期内员工
总需求量
－
报告期期末
员工总数
+
计划期内自然
减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源预测的原理：
1.事物内部变量间的关系分为两类：
一类是变量相同的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
【选】2.人力资源需求的预测学原理：
①惯性原理【由A－预测A+】；②相关性原理【由A=f（B，C）预测A+】；③相似性原理【At=ɑ（修正系数）·Bt】。
【能力要求：
P38～47】
一、人力资源需求预测的技术路线。
二、对象指标与依据指标：
【选】
（一）对象指标：
是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
【选】
（二）依据指标：
是影响需求预测的变量因素。
【了解】三、人力资源需求预测的定性方法：
（一）经验预测法：
是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测，可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
（二）描述法：
是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
【选】（三）德尔菲法：
又叫专家评估法，一般采用问卷调查方式。
1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
【选】专家①可来自组织内部，也可来自组织外部；②可以是管理人员，也可以是普通员工；③可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。
总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员，即对所研究的问题有发言权的人员。
2.简明扼要地以调查表方式列出预测问题【以25个为宜】，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
【选】德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量的预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。
【选】四、人力资源需求预测的定量方法：
【选】
（一）转换比率法：
适合于短期需求预测的方法，缺陷是：
①进行估计时需要对计划期内的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；②这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（二）人员比率法：
有较大的局限性。
（三）趋势外推法：
又称时间序列法。
（四）回归分析法：
依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。
（五）经济计量模型法：
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用，适用于管理好的公司。
【选】（六）灰色预测模型法：
本质也是经济计量模型法，对数据完整性要求较低。
【选】（七）生产模型法：
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。
【选】（八）马尔科夫分析法：
既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况，其实际上是一种转移概率矩阵。
【选】（九）定员定额分析法：
1.工作定额分析法：
N=
W
q·（1+R）
【N：
人力资源需求量，W：
企业计划期任务总量，q：
企业定额标准，R：
计划期劳动生产率变动系数。
】
2.岗位定员法。
3.设备看管定额定员法。
4.劳动效率定员法。
5.比例定员法。
（十）计算机模拟法：
最复杂、最精确的方法。
第三单元企业人力资源的总量预测
【选】人力资源需求预测的影响参数：
1.影响企业专门技能人员需求的参数：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2.影响专业技术人员需求的参数：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3.影响经营管理人员需求的参数：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
【了解】【能力要求：
P48～58】
【了解】第四单元企业人力资源的结构预测
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
【选】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：
内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测：
【选】1.企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。
【选】2.企业内部人力资源供给量必须考虑的因素：
企业内部人员的自然流失【伤残、退休、死亡等】、内部流动【晋升、降职、平调等】、跳槽【辞职、解聘】等。
二、外部供给预测：
【选】1.影响企业外部劳动力供给的因素：
（1）地域性因素；
（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）严格的户籍制度。
【选】2.企业外部人力资源供给的主要渠道：
（1）大中专院校应届毕业生；
（2）复员转业军人；（3）失业人员、流动人员；（4）其他组织在职人员。
【能力要求：
P64～69】
【※简】一、企业人员供给预测的步骤：
1.对企业现有的人力资源进行盘点
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