论责任会计的激励职能及其实现讲诉.docx
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论责任会计的激励职能及其实现讲诉
论责任会计的激励职能及其实现
摘要：
责任会计的产生是财务和管理发展史上一个重要事件。
它把激励贯穿于生产经营的全程，成为企业的激励由事后向事中、事前过渡的纽带。
利用责任会计制度，不仅使企业激励手段更加多样化，而且使激励的广度、深度都有大幅度提高。
责任会计激励职能的实现有赖于责任会计各项基本原则在企业工作中具体而实在的运用。
本篇论文主要讨论责任会计、责任会计的激励职能以及激励职能实现的方式。
关键词：
责任会计；激励；实现方式
TheIncentiveFunctionofResponsibilityAccountinganditsPathtoAchieve
Abstract:
Thegenerationofresponsibilityaccountingwasacriticaleventinthefinancialmanagementhistory.Itinsertstheincentivethroughouttheentireprocessofproduction,andbecomethebridgeofincentivebeforeandafter.Withresponsibilityaccounting,thewayofincentivecouldbewideranddeeper.Buttherealizationofitneedsputeveryrulesofresponsibilityaccountingintopractice.Sothisthesisisabouttotalkingaboutwhatresponsibilityaccountingisanditsincentivefunction,aswellasthewaytoit.
Keywords:
ResponsibilityAccounting;Incentive;Achieve
目录
1绪论1
1.1研究的背景1
1.2研究的目的1
2责任会计的内涵及作用2
2.1责任会计的内涵2
2.1.1责任会计的内容2
2.1.2责任会计中的行为主义2
2.1.3责任会计的作用3
2.2责任会计设计的原则3
2.2.1权、责、利相结合原则3
2.2.2公平性原则3
2.2.3内外一致原则3
2.2.4例外原则4
2.3责任会计的实现4
2.3.1责任会计在实际工作中的应用4
2.3.2阻碍责任会计实现的因素5
3责任会计的激励职能6
3.1激励职能——责任会计的基本职能6
3.1.1激励职能的体现6
3.1.2激励职能实现的依据7
3.2激励职能在责任会计制度下的实现8
3.2.1企业机构设置和激励8
3.2.2责任中心绩效考评和激励8
3.2.3管理者薪金和激励9
4激励实现中的一些思考10
4.1可能出现的问题10
4.1.1以什么为中心的问题10
4.1.2目标制定的问题10
4.1.3社会促进与社会堕化的矛盾10
4.2解决建议11
5总结12
致谢13
参考文献14
1绪论
1.1研究的背景
改革开放以来，特别是加入世界贸易组织以来，随着我国现代企业制度的逐步建立，越来越多的企业开始实行所有权和经营权分离，为企业发展注入强大动力。
同时积极参与国际竞争，企业规模不断扩大，特别是近些年来，国内出现了一批如华为、中兴这样员工总数超过10万，经营内容五花八门的大型跨国企业。
企业结构由U型向M型过渡，对于规模巨大，经营业务广泛的企业来说，毫无疑问，这是目前最适合的结构。
M型职能结构更适合现代大型集团企业。
M型下建立了一大批事业部，相应的，管理层和管理机构日趋复杂。
如何把生产经营的决策权、经济责任在管理层次不同的管理人员之间进行适当的分配，如何控制各个事业部的经济活动，如何核算各个事业部的业绩，如何对各个事业部进行激励，如何更好地发挥企业会计的管理职能都考验着企业的财务机构。
长期以来，我国的会计理论与实务工作者在不断的探索与研究中，形成了一套关于责任会计的基本理论和方法。
但是传统的认为激励是责任会计中应贯彻到的原则，而没有充分认识到激励对于企业改善内部经营管理，提高企业经济效益的重要作用[1]。
1.2研究的目的
责任会计是建立在行为主义基础上的，而行为主义的中心就是强化对于刺激和反应间联结的实现具有重要作用[2]。
如何激发责任中心中人的积极性问题，是行为学的关键问题。
但长久以来，我们对于责任会计的其他职能，如计划、控制、反映、考核等职能显示出极大的偏好，而选择性忽视它的激励职能，或者很少提起，把激励当作责任会计实施中应贯彻的原则。
这无疑是和责任会计的初衷不一致的。
对于责任会计目标的实现和对于企业财务管理目标的实现来说，激励应当被提高到和规划、计量、控制、考核相同的层次上，甚至要更加注重。
同时，责任会计激励职能实现的方式方法是否符合企业实际情况以及在责任会计实施过程中可能出现的一系列问题都会影响企业责任会计目标的顺利实现。
本篇论文就是试图从责任会计实施的具体情况出发，通过分析责任会计激励职能的具体体现，探讨如何更好发挥责任会计的激励职能，针对实际工作中出现的一些问题，寻求解决方案。
2责任会计的内涵及作用
2.1责任会计的内涵
2.1.1责任会计的内容
责任会计，顾名思义，是以权、责、利相结合为基本原则，以企业内部划分的责任中心为会计主体，确定其在经济活动中应负的经济责任，并同记录、考核、评价其业绩的会计工作相结合而形成的会计制度[3]。
责任会计是现代企业分权管理模式的产物。
它适应了企业内部分权管理的需要，将企业经营管理上的责任同会计的职能方法结合起来，成为企业内部实施会计管理的基本形式。
2.1.2责任会计中的行为主义
对于企业来说，管理关注的焦点问题之一是如何提高员工的忠诚度，激励员工更积极的投入到生产和创新中去。
从JohnWatson开创行为主义心理学理论以来，行为主义各个具体派别的思想就一直作为一种同时期的激励指导思想服务于企业管理。
泰罗的科学管理从华生的行为主义汲取营养，而随着现代高科技企业的崛起，创意成为更加珍贵的东西。
人的重要性得到了比以往任何时候都大的重视。
而马斯洛的需求层次理论强调人的需求是有层次的，将这些需求分为缺失需求和成长需求。
在缺失需求即生理需求、安全需求和归属与爱的需求满足的基础上，成长需求的作用会更大。
并且现代企业提供的工作岗位基本能满足员工的缺失需求，那么问题就变成如何通过满足员工的成长需求达到激励的目的。
但不管怎么样，这仍然是在行为主义的框架内进行的，都强调强化对于行为的作用。
2.1.3责任会计的作用
个体利益和团体利益相结合：
企业责任会计制度在设计时就强调各个责任中心的协作。
分权管理者拥有在决策范围内的一切权力，使得责任中心负责人可以对市场变化做出及时的反应。
但责任中心的授权一直是集团层面的领导才有的权力。
这样既可以保证各个责任中心有充分的主观能动性和创新能力来从事自己的工作，又不会因为不了解企业宏观的情况而做出有悖于集团利益的事情。
短期利益和长期利益相结合：
责任会计制度保证了企业各个责任中心的奋斗目是企业制定的长期目标。
而企业长期目标的实现以短期目标的实现为基础。
2.2责任会计设计的原则[4]
责任中心服务于企业经营活动。
因而企业责任中心的设置应根据企业特点而采用不同的形式。
但无论何种形式，都应遵循以下原则。
2.2.1权、责、利相结合原则
责任会计制度依据分工或责任将企业划分为不同的事业部或者责任中心，每个事业部或责任中心都具体负责与其对应的业务，自然应该享有一定的权力和经济利益，但相应的，也要承担和权利相匹配的责任和义务。
2.2.2公平性原则
公平性原则是指各个事业部或责任中心在处理相互之间的经济关系时，能够不歧视或轻视一方，和各个责任中心在适用规章制度上是标准一致的。
公平性原则的深入贯彻是责任会计得以良好实施的关键因素之一。
一个没有公平可言的制度，部分个体就不会有太高的积极性，就不能说是一个好制度。
2.2.3内外一致原则
该原则是指企业责任会计制度必须和企业的财务会计制度保持一致。
2.2.4例外原则
一般权利下放给责任中心的管理者，企业管理层只是拥有例外事物的决策权。
例外原则不仅能有效调动责任中心管理者的工作积极性，同时可以保证各个责任中心能在企业的原则框架内行使职权。
2.3责任会计的实现
2.3.1责任会计在实际工作中的应用
由于企业的具体业务内容不同，责任会计的实现方式千差万别，但一般说来责任会计的实施包括以下内容：
首先，划分责任中心。
毫无疑问这是实施责任会计的第一步。
企业在自身特点的基础上，按照分工明确、责任明晰的原则灵活合理地划分责任中心，使责任中心能独立自主地履行职责。
其次，编制责任预算。
责任预算就是把总预算确定的目标分解到各个责任中心，使责任中心建立起一个个小的分目标。
这些分目标一起确保总目标的实现。
同时可以将责任中心的责任数量化，可以作为核算责任中心业绩的标准，为日后的考核提供依据。
再次，建立以市场价格为基础的内部结算制度。
内部结算价格是企业内部控制、结算的依据，为企业各个责任中心的业绩评估提供一个衡量标准。
同时，内部结算价格对于企业调动资金、合理避税、规避风险、提高灵活性、实现企业战略具有重要作用。
而以市场价格作为内部结算价格的基础，可以如实地反映责任中心的收入和支出。
市场价格因具有公允性的特点，因而可以促进责任中心改善经营管理，提高获利能力和竞争力。
然后，建立、健全责任会计的核算。
对责任中心进行有效控制，并对预算和实际的差异进行分析，找出问题所在，为以后的预算和经营提供依据。
最后，制定责任考评奖惩制度。
责任会计的重点之一就是对于对考评结果的奖励与惩罚。
如果没有奖励和惩罚，责任会计就失去了存在的意义，以上所有的行为的目的，只是为了能有理有据的进行奖励惩罚，而奖励惩罚的所有意义在于激励。
在实际的生产管理中，责任会计的实现方式有按地区、产品大类等划分事业部或责任中心。
苹果公司的事业部划分就是按地区划分的典型例子，而联想集团是按业务划分的情况。
各个地区的分公司拥有一整套和这个地区相关的机构，销售、售后、财务以及本地化研发机构。
而联想到每个业务群都有与自己业务相关的一套研发、销售、售后、财务等部门。
那么在接下来的编制责任预算的时候，苹果公司会按照各个不同的地区来编制各自的预算表，联想集团会依据不同的业务部门把预算表大体分为Lenovo和Think两部分。
由此可见无论是以何种方式实现责任会计，都在遵循这论文前部分提到的几大原则。
2.3.2阻碍责任会计实现的因素
但具体考察我国企业会发现责任会计制度在中小企业并没有得到有效的贯彻实施，甚至根本没有被采用。
总结其原因，可能是以下这些：
首先，在思想上对于责任会计的重要性没有充分的认识，不够重视责任会计的实施。
从国外引进的责任会计思想和我国国内中小企业的组织结构、管理方式之间存在着不一致。
当前国内的中小企业很少有采用事业部制的企业组织结构，虽然这种结构我们在很多的书、杂志、报纸上都看到写它的优点的文章，但除非是真的需要变革或者由于业务面太广而真的需要，否则一般不会采用。
其次，有些由于没有结合自身实际情况责任中心的划分并不明确，存在着三不管地带和共管地带。
这样划分责任中心使得经济责任无法落实，同时也缺乏灵活性、合理性。
第三，企业在指定内部结算价格时缺乏经验，不能够客观真实地反映各个经济责任中心的业务业绩。
虽然说内部结算价格以市场价格为基础，但由于企业各自情况的特殊性，使得需要在市场价格的基础上做出一些调整，才能作为内部结算价格。
但涉及到如何调整，这就需要工作经验。
第四，考评奖惩制度还需完善，不能足够地调动责任中心的积极性。
责任会计的激励作用[5]也就难以发挥。
3责任会计的激励职能
3.1激励职能——责任会计的基本职能
责任会计，从本质上来讲，是一种有人参加，对象不仅包括物，也包括人的因素，按预先制定的目标管理控制生产活动的实践。
人一直是所有实践活动中最积极最活跃，也是最难控制的因素。
激励能给人行动的动力，并保持激励着预期的方向，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅。
实施责任会计就是为了通过更有效地激励完成企业目标[6]。
3.1.1激励职能的体现
激励职能主要体现在以下几个方面：
第一，内在激励。
责任会计依据业务内容或权责的不同，将企业内部各层级单位划分为一个个独立的责任中心或事业部。
每个责任中心就类似于企业这个大团体中的一个个小团体。
而如果是责任中心的员工是富有归属感的，把责任中心的目标内化为团体成员的目标，那么团体成员将会积极主动地努力工作，力求最好。
这样内在激励就发生了。
不仅通过内化目标可以实现内在激励，提供员工需要的除了金钱外地其他人文关怀也是能实现这一内在激励过程，如让职工参加管理工作，是工作内容更加丰富化，为职工提供社会支持。
第二，外在激励。
对责任中心的员工取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机得到强化作用。
增加工资，奖励实物，晋升职位，提供生活条件等都是外资奖励的具体形式。
但需要注意到是，在激励时需要把激励和惩罚结合起来，以教育那些与团体目标背道而驰或者阻碍组织目标实现的个别人员。
3.1.2激励职能实现的依据
激励职能之所以实现，与我们一代又一代的心理学家对于人性、对于人的心理的认识有密切关系。
首先，强化理论。
该理论是由美国心理学家斯金纳提出。
所谓强化就是通过不断改变环境的刺激因素来带到增强、减弱或消失某种行为。
斯金纳把强化分为四种类型：
积极强化、消极强化、一类惩罚、二类惩罚。
又把强化划分为两级，一级强化是满足人和动物的基本生理需求，二级强化是任何一个中性刺激与一个以及强化反复联合，就能获得自身的强化性质。
例如某为员工对于工资很敏感，那么我们就可以用金钱的方式来对员工的良好表现进行强化。
如果另一位员工对于成就感更加在意，那么我们可以对他的工作成绩实行委任职务的奖励。
其次，期望理论。
这一理论是由美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出。
期望价值的基本观点是人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。
他认为任何时候一个人从事某一行动的动力，将取决于他的行动的全部结果（积极的或消极的）的期望价值乘以个人预期这种结果将所要求目标的程度。
如果某个事业部的某个员工认为自己正在做的工作对于完成事业部的业务有巨大的帮助，并且他认为这一工作完成的可能性很大的时候，他得到的激励是最大的。
再次，需求层次理论。
亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论认为人类的需求是一层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。
由下到上依次是生理需求、安全需求、归属于爱的需求、尊重需求、自我实现需求。
但他并没有说只有在某一层次的需求得到百分之百的满足后才能发展下个层次的需求。
事实上，在社会中有很多人，他们的各项基本需求只可能有部分满足，但他们在追求的是更高层次的满足。
例如苦行僧。
最后，公平理论。
这是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。
这个理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
公平通过比较来判断的，是一种主观感受。
亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，也受相对报酬的影响。
一个人不仅关系自己所得的绝对值，也关系别人所得和自己所得的差别。
综合以上内容我们不难发现，历代心理学家对于激励的阐述会很快地影响到管理领域，责任会计的激励原则或多或少地吸收了以上这些思想，为激励职能的更好发挥做出努力[7]。
3.2激励职能在责任会计制度下的实现
考虑到企业员工离职的原因总结起来有两点，一是工作不开心了，二是对工资待遇不满意。
别的在离职信里说明的原因都是给老板面子。
也就是说，物质和精神层次的因素是影响员工工作积极性的两个方面。
具体到在责任会计制度下，激励的实现主要与以下几个方面的内容相关。
3.2.1企业机构设置和激励
由传统的集权管理模式向分权管理模式转换。
有权必有责，权责必相符是责任会计实施的基本前提之一。
适当的分权有利于明晰责任。
没有权利作保障的责任会极大挫伤责任中心人员的工作积极性。
这是由我国的企业集权体制的历史经验所证明的。
所以企业机构设置是发挥责任会计激励职能的首要解决的问题。
一方面，通过合理的机构设置、责权分工，划清责任，避免责任中心互相扯皮、推卸责任的现象，使其尽职尽责，另外，通过授权，使责任中心的工作人员可以更好地完成工作。
例如，我在成都的面试的DAMCO（丹马士物流）是A.P.穆勒-马士基集团旗下为客户提供供应链管理与货代专业服务的一个新的联合公司。
作为一家航运企业，它没有从原料到产生新产品的加工过程，它只是组织船舶的营运，实现运输对象的空间位移。
为此，DAMCO的组织机构的设置要求精简高效，要以保证船舶安全、高效地营运为中心。
一个分工良好的组织结构能最大化地发挥员工的价值，高效必然是衡量组织结构良好与否的一个重要因素。
因此，合理的机构设置是实现激励的前提。
3.2.2责任中心绩效考评和激励
评价和考核一直是责任会计的主要目的之一，同样也是责任会计激励职能实现的重要环节。
我国长期以来的传统是以产值、利润等单一化指标对企业进行考核，使得企业对责任中心的考核也显得单一化和机械化。
但是这样的考核方式并不适合现代市场的高科技企业。
一项研发投入并不见得能立刻带来现金流入。
那么如果沿用原有的考核制度，负责该项研发课题的责任中心的本会计期间的效益是不好的，却能在未来不可预见的N年内带来收益。
很显然这是不合理的。
同样对于投资中心也是这样。
那么建立科学合理的绩效考评制度不应以单一的指标为评价指标，也需要考虑其他因素[8]。
同时绩效考核的指标应该是考虑部分但更应考虑整体。
例如，采用剩余收益法指标作为评价投资中心的标准，而不是投资报酬率。
这样就可以防止只考虑部分而忽视整体利益。
在考虑责任中心这整体利益的同时，也要考虑责任中心中员工的个人需求，毕竟员工才是实现整体利益的关键所在。
那么就要给员工画一个大饼，需要让员工看到升迁的机会。
3月份我在成都一家外贸公司工作。
这家公司主要是出口工程机械零部件。
虽然公司不大，但职能划分很明确，外贸部，采购部，财务部和筹备中的人事部，一切工作围绕外贸部展开。
我的工作是外贸员，属于外贸部。
但其实我也是很想做与财务相关的工作的。
但是我的公司没有让我看到我也可以去财务部工作的希望。
就像我们大家知道的一样，公司的财务和采购都是公司领导自己家人在做。
即使我的外贸做得再好，我不是老板的家人，我都没有可能去财务部报到。
自然，我的工作积极性会受到很大的打击。
3.2.3管理者薪金和激励
责任中心的管理者作为部门负责人，他的工作积极性高涨与否会直接影响到普通员工的心情和工作状态。
所以对管理者的激励就显得尤为重要。
薪金可以满足人们的多种需求，以薪金作为激励手段可以起到很好的作用。
对责任中心的管理者实行年薪制能更有效的实现激励。
基本年薪+绩效奖的形式就是一个不错的选择[9]。
基本年薪是市场上同类管理者的一般收入水平，绩效奖是和责任中心的风险、责任、经营成果相关的。
绩效奖可以采用发放现金、股票期权、股份等形式。
无论以何种方式发放，绩效奖总是浮动的，这意味着管理者的管理绩效会直接影响管理者的这部分薪金，如此，如果薪金还能对管理者产生激励作用的话，管理者自然会努力工作，为提高业绩而奋斗。
这才能更好地实现激励[10]。
如果管理者更加倾向于精神层面的激励，也就是说管理者重视“名”大于重视“利”，金钱的激励对他们的影响将会没想象中的那么大，那么可以相应的给予精神激励。
当面表扬、书面表扬、升职、颁发奖状都是激励的方法。
但是，我们应避免这种奖励全面化：
即同时有N多人得到了这样的奖励。
人们在和身边的人的对比中得到满足感，如果这世界上只有恶魔，那么就没有恶魔了，就像这个世界上只有神就没有神一样。
在德邦物流的一次宣讲会上，德邦的HR说，一年后你们基本都会成为经理级别的。
那么这和大家都是普通员工有什么区别，四个人围一圈后发现大家都是经理，这样无差别的激励的意义可想而知。
4激励实现中的一些思考
4.1可能出现的问题
责任会计的激励职能的实现并不是水到渠来的，期间会出现很多我们目前无法预料到的问题，我们只有通过总结以前的经验教训，为未来提供参考。
以往的很多学者和实践家们对责任会计的激励职能实现中出现的种种问题都做了比较详细的说明和建议，再次就不再重复过多，只是把在我的角度能看到的问题作以下阐述。
4.1.1以什么为中心的问题
企业资源是有限的，不可能对所有的责任中心投入一样的财力物力，那么必然有一个正式或者非正式的中心存在。
在实行责任会计的企业中，由于划分责任中心时信息掌握的不充足，或者由于社会变化发展太快，我们无法知道现在作为重点的责任中心能不能在未来继续显得很重要，或者现在不重要的责任中心在未来会不会变得重要。
特别是对于事业部制的企业，行情瞬息万变。
例如，在Android（Google开发的移动操作系统）风行天下之前，腾讯公司根本不知道无线事业发展会如此迅猛。
盛大在推出电纸书后，他们也不知道电纸书会衰落的如此迅速。
如果这两家公司继续保持之前的战略，市场自会淘汰他们。
4.1.2目标制定的问题
不管是企业总的目标的制定还是各个责任中心制定细化目标，我们都会面临的一个问题是，我们该制定什么程度的目标？
是超过我们能力很多的目标，还是一个在我们能力之下的目标。
一方面，很高的目标能激发员工奋斗的激情。
但过于困难的目标对于激励员工不仅没有好处，甚至使员工产生挫败感和习得性无助，员工认为不管自己如何努力都不能达成目标，那么索性就不再努力。
4.1.3社会促进与社会堕化的矛盾[11]
社会促进（SocialFacilitation）是指他人的存在能提高人们完成简单任务的准确性。
典型的例子是由于A君看到同事在努力工作，他也会努力。
同事不在时，失去了对比的对象，A就不会持续的努力。
而社会堕化，也叫社会懈怠（Socialloafing）是指由于在团体中个体的努力没有被单独评价，往往个人不会全力以赴。
团体中他人的影响效应会随人数的增加而递增。
有时庞大的观众群体会所激起的唤起状态和有意注意甚至会干扰熟练掌握的、自动化的行为。
例如A君在投资中心负责一些边缘工作，表现一直中规中矩。
发年终奖时他和大多数人得到的一样，如此在下一年，他的工作积极性会有折扣。
也就是他人的存在并非一定是有积极的促进作用的。
对责任会计来说，这就陷入了一个矛盾之中：
怎样的激励政策既能确保员工是在社会促进的积极作用之中，又能让员工不至于陷入社会懈怠的不利环境中。
4.2解决建议
针对以上可能出现的问题，首先，明确各个责任中心的经济责任，按照责任会计制度为责任中心确定的指标来核算责任中心任务完成情况。
一旦连续地不能完成，那么企业可以完全取消这个项目。
这就体现了划分责任中心的灵活性，使得企业可以在外部环境快速变化是能及时做出调整。
同时这也是一种很好的激励措施。
当员工把责任中心的事业当成自己的事业的时候，这种压力的激励作用就愈加明显。
腾讯公司和联想公司的事业部改制，都是对于市场变化的积极应对，联想改制的效果如何还不好说，但腾讯已经更加巩固其在国内IM（即时通讯）市场的霸主地位。
其次，为各个责任中心制定的经济、社会目标应处在最近发展区内。
最近发展区是苏联教育家维果茨基提出的，是指现有水平和通过教育后能达到的水平间的那段差异。
此处引用用以表明目前可以达成的目标水平和通过努力能达到的水平间的差距。
这样的目标不是员工随便就能完成的，又不是不能完成的，按照耶克斯-道德森定律[12]，这样处于中等程度的动机水平对提高工作效率是最有效的。
如此的目标对员工的激励效果将会更好。
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