和谐是项目管理成功的基础.docx
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和谐是项目管理成功的基础
和谐是项目管理成功的基础
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摘要
当代和谐理论把和谐放在系统中来考察，系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境，以及系统成员和子系统活动的总体协调性。
这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。
当代和谐管理理论还认为，要实现系统的和谐，就要采用引导和驾驭相结合的管理控制方法，通过引导来创设和优化外部环境，通过驾驭来矫正系统的运行；反映在管理思想上，就是要实现从复杂的个体控制转向环境的引导和协调，从将个体作为系统整体发展的工具转向使系统整体成为各子系统在整体环境协调下自我发展的工具，从只关注系统整体发展目标转向同时关注系统和各子系统的发展目标。
关键词：
项目管理；和谐
Abstract
Harmonioustheoryofthepresentageinspectsharmonycomingreadjustingoneselftoacertainextentinsystem,systemconcordanceisactivity,thecreativenessconditionandthepopulationcoordinationthattheenvironment,aswellassystematicmemberandsubsystemexercisedescribingthatifsystemhavetakenformbringsthesystemmemberandthesubsystemintoplaysufficiently.Thedegreematingadaptstothistheinsideconditiondependsonsystemcomposes,organizationmanages,aspectsuchasinsideatmosphere,systemmembermindsetintwoaspectsandtheirroomrelationaswellasthesysteminnerisexternaldegree.Thepresentageharmonymanagestheorythinking,needstorealizesystematicharmony,willadopttoguidetheadministrationcontrolmethodbeingtiedinwedlockeachotherandcontrol,byguidingtheoutsideenvironmenttocometobecreatedbyandoptimizing,bycontrollingtheoperationcomingtocorrectsystem;Reportonmanagingthought,betoneedtocometruefromparticularcomplicatedtheguidancecontrollingthevergenceenvironment'sandcoordination,fromthattheimplementthatthesystementiretydevelopsgetslostwithindividualactionmakesthesystementiretybecomeeverysubsystemimplementbeinginharmonyaself-developmentdowninoverallenvironment,developmenttargetschangestothedevelopmenttargetsshowingsolicitudeforsystemandeverysubsystematthesametimefromshowingsolicitudeforthesystementiretyonly.
Keywords:
Projectmanagement；Harmonious
目录
绪论1
第一章当代和谐2
1.1当代和谐管理理论概述2
1.2对人力资源管理制度安排的“和谐”问题的阐释2
1.2.1项目管理系统中的人力资源管理制度安排2
1.2.2项目管理系统中人力资源管理制度安排的“和谐”内涵2
1.2.3人力资源管理探讨—培养项目团队精神3
第二章工程项目团队的特点7
2.1项目团队具有一次性的特点7
2.2工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标7
2.3工程项目的整体性8
2.4笔者的观点8
2.4.1目标管理的特点8
2.4.2目标管理的基本过程9
2.5实现项目人力资源管理制度安排和谐的基本途径9
第三章和谐是项目管理成功的条件10
3.1项目协调的特点10
3.2目前项目协调工作存在的问题10
3.3搞好项目协调工作的对策11
3.3.1加强沟通11
3.3.2控制和管理争执11
3.3.3具体问题具体分析11
3.3.4注重动态管理12
3.3.5提高协调人员的素质12
3.3.6运用信息化12
第四章以项目管理工程施工为例13
4.1出现和产生问题的原因13
4.1.1技术质量方面13
4.1.2管理方面13
4.2做好协调工作的方法13
4.2.1充分认识协调工作的重要性13
4.2.2加强管理，建立科学的管理模式14
4.2.3加强协调管理的措施14
参考文献16
致谢17
绪论
构建和谐的工作环境是现代管理的一项重要原则，协调工作是做好其他一切工作的基础。
本文以合肥大学城一、二期工程施工案例为基础，阐述了当代和谐管理理论概述并对对人力资源管理制度安排的“和谐”问题的阐释；分析了项目协调的特点及目前存在的问题，并提出了搞好项目协调工作的对策。
我省工程项目管理的三个先进典型所取得的成果主要有两个方面：
在经济和社会方面取得了显著的效益；在管理的过程中培养和造就了一批不同层次的管理人才。
在项目的过程管理中，贵州乌江水电开发有限责任公司对洪家渡电站建设公司管理人才资源开发的辐射效应，在索风营、构皮滩等水电站的工程项目管理中已经凸现出来；国家电力公司贵阳勘测设计研究院经过以洪家渡水电站为首的设计项目过程管理的锤炼，各个专业的技术人员的管理意识和管理理念普遍得到提高，具有专业技能的复合型高级管理人才已经凸显出来；安顺电厂二期2×300mw扩建工程的过程管理，带动和提高了贵州电力建设第二工程公司各个工程项目管理部成员的管理水平，强化了全员的管理意识。
重视过程管理所取得的效益容易取得共识，而过程管理对人才的培养通常不为人们重视。
在实际的工作中，人们通常追求的是经济效益，而往往有意识和无意识地忽略了管理人才的培养，在我国经济体制转轨的今天更是这样，对于经济发展滞后的贵州这点则表现得更为明显。
企业发展的关键在人才，今天，企业需要更多的复合型人才。
我们提倡重视项目的过程管理，因为重视项目的过程管理能够创造更好的经济和社会效益，同时，如果我们在过程管理中加入人力资源开发的管理理念，就会使过程管理大大增值。
对于经济发展滞后的贵州，“西电东送”是一个历史发展的过程，更是千载难逢的历史机遇。
在贵州省委和省政府的正确领导下，我省在“西电东送”中已经取得了重大的成就。
如果我们的各级政府官员、我们企业的领导能够建立起过程管理和过程管理中人力资源开发的理念，在“西电东送”的历史过程中，我们相信，就会有一大批管理人才涌现出来。
第一章当代和谐
1.1当代和谐管理理论概述
当代和谐理论把和谐放在系统中来考察，系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境，以及系统成员和子系统活动的总体协调性。
这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。
当代和谐管理理论还认为，要实现系统的和谐，就要采用引导和驾驭相结合的管理控制方法，通过引导来创设和优化外部环境，通过驾驭来矫正系统的运行；反映在管理思想上，就是要实现从复杂的个体控制转向环境的引导和协调，从将个体作为系统整体发展的工具转向使系统整体成为各子系统在整体环境协调下自我发展的工具，从只关注系统整体发展目标转向同时关注系统和各子系统的发展目标。
1.2对人力资源管理制度安排的“和谐”问题的阐释
1.2.1项目管理系统中的人力资源管理制度安排
项目人力资源管理的制度安排存在于项目管理系统中，但其又自成系统。
说它自成系统，并不表明制度安排的构建过程是一个自发的过程，而是指项目管理者依据制度环境和项目的特点，有目的、能动性地创设符合项目运行机制的人力资源管理制度规则的过程，也是项目与员工、项目管理者与普通员工、项目所有者与项目管理者、项目员工与项目员工等诸多博弈方反复博弈的过程。
1.2.2项目管理系统中人力资源管理制度安排的“和谐”内涵
1、人力资源管理制度安排的基础性和谐
基础性和谐是指构成人力资源管理制度的规则体系内部各要素的有序性、合理性和协调一致性。
实现项目内部构成的和谐是人力资源管理制度规则自成体系的基础，如此能够实现整个人力资源管理制度安排的互动与合作，真正把招募、培训、使用、升迁、调动以及退出等一系列人力资源管理活动的具体过程有机地串联起来。
2、人力资源管理制度安排的匹配性和谐
匹配性和谐是指人力资源管理制度的规则体系与其外部环境的协调性。
协同学说认为，当开放系统与环境进行物质和能量的交换，并使物质和能量的聚集达到某种临界值时，系统内部的各个子系统间的关联将产生相互作用，进而开始自发的、协调一致的集体规则运动，产生某种相对稳定的结构，最终使系统从无序趋向有序。
3、人力资源管理制度安排的适应性和谐
适应性和谐是指人力资源管理制度的规则体系，与其调整的对象在一定程度上的协调性和调整对象接受制度安排的自觉性。
制度规则需要创造秩序方能具有一定的约束力，但这种约束力的存在，必须建立在制度本身与约束对象之间的某种适应性——这样一个基础之上。
研究表明，制度规则对人的约束既是规定性，又是有度的。
1.2.3人力资源管理探讨—培养项目团队精神
从工程项目管理理论可知，应根据工程项目的特点，企业管理水平和人员素质来设置项目组织的结构，成立项目经理部。
项目经理部是项目管理的组织保证。
实际上，在项目实施过程中，如果项目部人员形成具有一定团队精神的团队，将大幅度地提高项目经理部的工作绩效。
长期以来，我们忽视项目人力资源管理中的团队建设，尤其对施工项目部的团队精神不够重视。
笔者认为：
有必要探讨项目团队的特点，培养项目团队精神，为提高项目管理水平开拓一条新思路。
团队建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。
一个高效的团队，一个有强烈协作精神和自驱力的学习型团队对项目的成败起着至关重要的作用。
由于角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量是根本无法完成项目的目标和任务，这更需要有一个强烈责任感的团队，分工协作，主动沟通来共同达成项目的目标。
先阶段我们通常遇到问题有：
1）项目成员感觉自己每天都进行重复工作，自己很难提高。
2）项目成员感到无东西可学，对自己日后发展方向也不明确
3）项目成员感觉不到自己在项目中所起到的重要作用。
4）成员之间协作差，大家相互间有猜疑，不能够相互信任。
5）项目成员认为项目是项目经理项目，项目成败与自己无关。
6）项目成员有意见和想法不愿意和项目经理沟通。
久而久之产生离意。
7）项目成员责任意识不强，对自己阶段的输出工件的质量无法保证，导致后期大量的修改和维护。
8）项目成员的工作热情和积极性不高，在有重要紧急任务时候也不愿意加班完成。
9）项目经理不主动和成员沟通，了解项目成员真实想法。
10）项目经理完全以工作任务为目标，不为项目成员个体的发展多做考虑。
项目团队中体现出的类似问题应该多从项目经理自身找原因，没有不好的项目成员，只有不称职的项目经理。
因此项目经理应该首先认识到自己在项目管理和日常协调等工作中的不足，多从自身找原因，多和项目成员沟通。
通过项目内团队文化的建设为项目成员树立共同的目标。
并通过表扬，授权，个人规划等多种方式激发项目成员的工作热情。
具体从以下几方面谈以下：
A.项目中的团队文化建设
B.如何激发项目成员的积极性和热情
C.项目经理自身注意事项
加强项目中的团队文化建设
在现在的IT项目管理中，我们强调的团队文化主要有责任感，协作精神，服务意识等方面的内容。
责任感是团队文化最基本的要素，高效能人士七个习惯之首积极主动也重点强调了责任感。
只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。
在IT项目中我强调的最多的责任感就是项目成员要把自己角色下的工作做好，努力为下游角色输出高质量的工件。
很多时候项目中出现的设计太粗很难编码或者编码输出BUG很多等问题其实很多都不是项目成员的水平问题，更多原因就是责任感不强。
协作精神在现在的项目中是很重要的，IT知识浩瀚无边，一个人的有限精力是不可能达到完全掌握的，因此才需要了我们现在项目的角色和岗位的分工。
这也就决定了我们即使完成一个简单的项目任务也需要我们项目中的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。
协作精神之根本在于企业文化所强调的互相尊重，项目内每位成员都应该尊重和认可其它成员所扮演的角色，学习他人的优点。
如果项目成员间没有很好的协作精神，主动沟通去解决问题，那项目质量就无法得到有力的保证。
一个再优秀的项目成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作那也是不适合呆在项目中，因为这样可能会助长整个项目团队的这种气氛。
在这里我觉得项目成员需要确立的一个意识就是：
人无完人，你今天很好的协助了他人，明天你才能获得他人的更多协助。
项目成员应该在尊重的前提下充分信任和充分沟通来共同实现团队任务，每个成员都应该认识到团队利益始终高于个人利益，只有团队进步和发展了，个人才能够更好的进步和发展。
一个IT项目要服务好公司用户这个内部顾客，再往细说就应该是项目内部我们的上游角色要服务好下游角色这个内部顾客。
项目中每个成员都需要树立很好的服务意识，因为我们只有在很好的服务于他人的时候，我们才能够真正体会到我们自身知识和技能的提高，体会到这种工作为他人所带来的便利和工作所带来的成就感。
在实际的项目管理中，我对于加强团队文化建设方面采取的方法主要有：
1）在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。
2）项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。
3）项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣。
激发每个项目成员的工作积极性和工作热情
第一点中所谈的内容更多的是偏原则的内容，这些应该是每个人都清楚的内容，但往往就是很难做到。
因为这里面有最主要的一个要解决的问题就是如何保持整个团队精神状态和活力，如何去激发项目中每个成员的工作积极性和工作热情。
在这里我也仅从平时在项目管理中的一些实际例子来谈谈这方面的内容。
个人技能提升：
在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。
如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极积极性和热情就很难持续的得到保持。
在项目进行过程中应该給每位项目成员承担项目挑战性工作的机会，应该充分信任项目成员的能力，让项目成员体会到完成这些挑战后成就感和个人能力的提高。
在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。
表扬和鼓励：
项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。
在项目中我们经常用到的表扬方式主要有：
通过邮件或电话等各种沟通方式对成员的单独表扬，肯定和鼓励；通过项目例会对项目中表现优秀人员的表扬；通过项目聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。
表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。
乐于接受项目成员意见：
项目经理在项目管理中更多担当的是协调员的角色，项目经理的时间有限，要做到技术和业务的专家是很困难的，因此项目经理在项目管理过程中更应该学会倾听，并乐于接收项目成员的好的建议。
项目不是项目经理一个人的项目，项目是整个团队所共同拥有的，每个项目成员都应该有这种心态，勇于提出自己好的想法和意见，协助项目和团队在各个方面持续改进。
关注每个项目成员的职业发展：
项目经也应该关注每个项目成员的职业发展和职业规划。
关于项目成员自我的职业发展，项目经理可以给出一些建议，但更多的是应该尊重项目成员的想法，并为项目成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。
最好的情况是能够将项目成员的工作任务和自我的职业成长有机的结合起来，让每位项目成员都有一个很好的实现自己目标的愿景。
作为项目经理自身应该具备细节
第三方面想从我做项目经理自身的一些体会出发来谈谈，项目经理在平时项目团队建设中自身应该在哪些方面不断提高。
以下要谈到的一些内容可能自己也没有做到，但这些方面内容应该是我们建设一个高效团队都应该关注的内容，应该是我们项目经理努力去达到的一些个人改进目标。
勇于承担责任：
在余世维博士的成功经理人讲座中，也重点强调了经理人要勇于承担责任。
一个项目没有不好的项目成员，只有不好的项目经理，项目经理要多从自身的角度出发去找原因，去分析问题。
因为很多问题的根源确实是我们项目经理某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。
但这里强调的是项目经理不应该是盲目的承担责任而不做后续的分析和改进，这次出现的问题项目经理承担了责任后，应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。
积极主动沟通：
项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。
项目中的每个角色对项目同等重要，因此项目中各岗位包括项目经理都没有主次之分或领导关系，项目经理只有认识到这一点才可能做到与项目成员间将心比心的沟通，项目成员也会拿项目经理做朋友，说出他们的一些真实想法。
尊重个性：
每个项目成员都有一些不同于他人的工作方式和工作技巧，在项目实际运行过程中只要这些个性不违背公司规定，不违背中心的规定和SQA的检查规范，项目经理就应该尽可能的尊重这种个性。
在没有达到软件工厂目标时候，我们软件开发就是一门艺术，是团队中每个项目成员都需思考的艺术，项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的才智，使用对自己来说最高效的工作模式去完成项目相关任务。
项目授权：
在余世维博士的讲座中，在高效能人士的七个习惯中我们都可以看到授权的内容。
授权既有利于项目经理减轻自我工作压力和工作量，由可以使项目成员有更多的机会承担挑战性工作和管理工作。
在我们现在的IT项目管理中，类似于同行评审，基线申请，估算，项目进行中数据收集等各项工作都是可以授权給项目成员来完成的。
但是项目授权不等同于完全的弃权，项目经理应该不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。
为项目成员树立榜样：
在一个项目或团队中，项目经理的榜样作用对项目成员的影响是至关重要的。
项目经理没有把头带好，会給项目成员更多的藉口，也很难使项目成员形成积极主动的工作态度。
就好比项目经理经常不尊重IT相关规范，却在项目例会上经常要求项目成员要遵守规范一样，这样的话是没有任何说服力的。
团队中的成员基本都是和项目在一起，项目经理的一举一动和各种习惯会在项目成员中留下很深印象，最终潜移默化到每个项目成员各自的行为。
因此这就給我们项目经理提出的更高的要求，要时刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样。
如同高效能人士七个习惯一模一样，团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。
在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠我们大家一步一个脚印，日积月累。
希望通过大家的共同努力，使我们的项目团队成为一个高效能的学习型团队。
第二章工程项目团队的特点
所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。
一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。
团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。
团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。
2.1项目团队具有一次性的特点
但工程项目与一般的商品有很大的区别。
对应于工程项目具有一次性的特性，项目经理部也具有一次性的特点。
项目团队从组建到发展起来主要经历如图所示的五个阶段。
1、形成阶段
项目的团队的形成起始于组建项目部的过程。
在这一过程中，主要依靠项目经理来指导和构建团队。
一般来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门，经营核算部门，监控管理部门和物资设备部门项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标！
进行责任划分和适当授权，这是形成团队的基本条件。
2、磨合阶段
磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。
在这一过程中，团队成员之间会有一段磨合期，每个成员观念、性格、行为方式各有不同，在工作初期相互之间可能会出现各种程度与不同形式的冲突。
另外，团队与企业总部、施工队伍、监理以及建设单位之间都要进行一段时间的磨合。
3、规范阶段
经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立！
补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化！
新的工作规范，培养了初步的团队精神。
4、表现阶段
经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队的最好的状态时期。
团队成员彼此高度信任，配合默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。
5、休整阶段
这个阶段包括休止与整顿两个方面的内容。
团队休止是指：
本项目的工作已基本结束，团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。
团队整顿是指：
项目结束后，准备接受新的任务，为此团队要进行调整和整顿，也可以说是重新构建一个团队。
2.2工程项目目标的明
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