企业战略管理 第三章企业内部条件战略分析.docx
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企业战略管理第三章企业内部条件战略分析
第三章：
企业内部条件战略分析
所谓企业内部环境或条件，是指企业能够加以控制的内部因素。
主要包括财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、研究与开发能力、人员数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。
企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源，同时对企业的弱点能够加以避免或采取积极改进的态度。
第一节：
企业素质与经营力分析
一、企业素质的概念
所谓企业素质，是指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存与应变能力。
企业素质的强弱，受先天性因素和后天性因素的影响。
如：
企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织结构、人员构成都是属于先天性因素；而社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具有管理水平的高低等，是属于后天性的因素。
二、企业素质的分析内容
分析企业素质，可从以下三个方面进行：
⒈企业建立的地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度
⑴企业建立地的自然条件主要由下列条件构成：
①地理条件；②厂区附近是否有干扰性企业？
③企业生产条件对自然和社会环境的影响如何，是否可能触及环保法令等国家法规。
⑵企业建立地的社会经济条件主要包括以下内容：
①工厂占地面积是否适应企业发展需要，有无扩建厂房和其他设施的条件？
②企业是否接触原料地，材料供应是否便利？
③销售流通条件如何？
④交通运输条件如何？
⑤能源条件如何？
⑥水源条件如何？
⑦信息条件如何？
⒉企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者及员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的相适应程度。
⒊对于企业的内外条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。
以上三点总起来，就是企业的内外部条件同企业开展的业务活动之间的相适应的平衡关系。
三、企业经营力的概念
企业素质强弱，是通过企业经营力集中表现出来的。
企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。
四、企业经营力的指标体系
包括以下十类：
⑴反映企业综合效益的收益力指标；
⑵企业产品市场力水平或市场地位的指标；
⑶企业生产力和技术水平的指标；
⑷企业可比成本升降率；
⑸企业战略目标和计划的完成率；
⑹企业经营管理水平升降率；
⑺企业价格水平；
⑻人员能力；
⑼质量控制能力；
⑽市场信誉。
表3—1：
经营力考核指标
项目
具体指标
收益率
总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率
市场地位
市场占有率、产品畅销率、自愿定货率、资金销售率
生产力和技术水平
人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、产品寿命周期
价格水平
同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度
人员能力
员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质
战略目标和计划完成率
计划完成率、计划完成率逐年比较情况
产品成本水平
可比产品成本水平、同类产品成本水平
经营水平提高率
万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额
质量控制力
质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率
企业信誉
产品信誉、财务信用、消费者反应
第二节：
企业市场营销能力分析
市场营销能力可分解为以下四种能力：
产品的市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力。
同时市场营销能力应与市场环境分析结合在一起。
市场营销能力分析体系如图3—1所示。
行业动向分析
市场环境分析消费者行为分析
企业形象分析
产品的市场地位分析
产品的市场产品的收益性分析
强度分析产品的成长性分析
产品强度分析
产品构成分析
销售组织分析
销售成绩分析
市场营销能力销售活动销售渠道分析
能力分析促销活动分析
销售计划分析
开发组织分析
新产品开发开发效果分析
能力分析开发过程分析
开发计划分析
经营方针分析
市场决策经营计划分析
能力分析决策过程分析
信息系统分析
图3—1：
市场营销能力分析体系
一、市场环境分析
市场环境分析的目的在于掌握企业的市场营销特性，预测经后市场变化对企业的影响，为分析市场营销能力和制定市场营销战略提供依据。
⒈行业动向分析
⑴销售趋势分析：
⑵产品普及率分析
⑶竞争关系分析
⑷技术发展趋势分析
⒉消费者行为分析
⑴销售对象分析
⑵购买动机分析
⑶购买过程分析
⒊企业形象分析
⑴产品或企业的知名度分析
⑵消费者意见分析
⑶中间商意见分析
二、产品的市场强度分析
产品的市场强度分析是对企业当先销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性以及产品组合等方面进行分析。
分析的结果将为改进产品和产品组合、加强销售活动和开发新产品指明方向。
⒈产品的市场地位分析
⑴市场占有率
市场占有率是产品的市场地位的重要标志。
市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大；由于销售量大而使产品成本降低，在价格方面的竞争能力越强。
市场占有率=
⑵市场覆盖率
市场覆盖率是与市场占有率相关的一个指标。
他是本企业产品的投放地区占应销售地区的百分比。
市场覆盖率=
⒉产品的收益性分析
收益性分析的主要内容是：
⑴进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类产品；
⑵进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度；
⑶进行本量利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。
A——经验安全度
R——设计生产能力
BEPx——盈亏平衡量
⒊产品的成长性分析
产品的成长性分析是把企业最近的三五年的销售量或金额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。
常用以下两个指标来进行对比。
⑴销售增长率
销售增长率是用来评价产品销售量的增长状况。
销售增长率=
⑵市场扩大率
市场扩大率是用以分析市场地位的上升状况。
市场扩大率=
⒋产品强度分析
产品强度分析是企业的相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。
他是衡量产品竞争性的指标。
产品强度分析的主要方法是加法评分法。
⒌产品的构成分析
产品的构成分析是把企业各种产品的销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上，对产品构成状况进行分析，从而确定产品所处寿命周期的不同阶段。
三、销售活动能力分析
销售活动能力分析是在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，对其销售组织、销售成绩、销售渠道、促销活动、销售计划等方面进行分析，发现销售活动中存在的问题及其原因，为制定销售战略、有效的开展销售活动提供依据。
⒈销售组织分析
⑴销售组织机构分析
⑵销售人员素质分析
⑶销售管理资料分析
⒉销售成绩分析
⑴计划完成率分析
⑵地区发展性分析
⑶销售活动效率分析（欠款回收率）
⒊销售渠道分析
⑴销售渠道结构（直接销售或间接销售）
⑵中间商评价
⑶销售管理渠道分析
⒋促销活动分析
他是研究企业如何运用各种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业和产品的形象。
⒌销售计划分析
着重分析销售计划编制的依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等。
四、新产品开发能力分析
新产品开发能力分析是在现有产品的市场强度分析的基础上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。
其目的在于提高新产品的开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。
五、市场决策能力分析
市场决策能力分析是以前述分析为基础，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场之中的不当之处，探讨企业的中长期市场营销课题和应采取的市场营销战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。
第三节：
企业管理组织与企业文化环境分析
一、企业管理组织的原则
⒈有效性原则
⒉统一指挥原则
⒊合理管理幅度原则
⒋责权对等原则
⒌协调的原则
二、企业管理组织分析的角度
⒈从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度；
⒉从分析岗位责任制，职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性；
⒊从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性；
⒋从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织；
⒌从分析管理体制入手，发现组织中集权与分权是否有改善的余地；
⒍从分析组织结构入手，发现现有组织结构是否适应现行战略的实施；
⒎从分析管理层次与管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。
三、企业管理组织合理性的评价
组织的合理化要求组织中任何职位，其职务、职责、职权三者等价，并且形成职务体系、责任体系和权利体系。
组织的民主化要求在组织内部授权，把集中在上面的权限逐级往下授。
民主化与合理化是现代企业管理组织的支柱。
评价企业管理组织的合理性，应按照职权、职责、职务三者等价原理的要求，进行以下分析和评价：
⒈各有关上级把工作向下级委派时，是否授予了相应的权限，有没有足够的权限来完成其职责；
⒉各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力，拥有什么权限；
⒊各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任；
⒋在企业管理组织中，职务、职责、权力是否形成体系。
在职务体系中，能否自下而上的层层负责；在权力体系中，职权能否自上而下的层层授予；在任何职位上，职责和职权是否一致、对等。
四、企业文化分析
⒈企业文化的内涵
⑴企业文化的概念：
对企业文化的界定向来众说纷纭，莫衷一是。
比较经典的是西恩与1984年下的定义“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。
这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。
”
就企业文化的任务而言，就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
从这个意义上来说，企业文化是指企业再长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
⑵企业文化的基本要素
迪尔和肯尼迪认为构成企业文化的要素有五种：
①环境条件；②价值信仰；③英雄人物；④习俗礼仪；⑤文化网络。
而美国学者彼德斯和沃特曼认为有七个要素：
①经营战略；②组织结构；③管理风格；④工作程序；⑤工作人员；⑥技术能力；⑦共同价值。
从现代系统论的观点来看，企业文化的结构层次有三层：
①表层文化；②中介文化；③深层文化。
其内容如图3—2。
结构
层次
表现
形态
构成
要素
图3—2：
企业文化构成要素图
在企业文化构成要素中，企业精神、企业价值观和企业形象构成企业文化的核心内容。
⒉企业文化环境分析
企业文化中，能够对企业战略起支持或制约作用的关键要素有：
⑴企业文化现状及形成机制
了解和掌握企业文化现状和企业文化形成的机制，就能制定出与企业文化相容的经营战略，从而发挥企业文化的优势。
⑵企业文化特色
企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀，重视企业文化特色在经营战略管理中的影响，制定按照自身特点去进行有效实施的战略，将意味着企业在文化环境方面是有优势的。
⑶改变现有文化的认同
对于具有创新精神的企业战略，可能由于其思想与现有企业文化不一致，而会受到企业文化的严重阻碍，因而对改变现有文化的认同将成为企业文化环境的重要战略要素。
案例一：
春兰文化
春兰公司再创业伊始，就提出了八个大字的企业精神：
“团结、奉献、务实、拼搏”。
并在多年实践的基础上，构建了自己的企业理念：
“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；企业的生命力在于适应市场；企业管理的精髓在于不断的挖掘潜力；企业必须竭诚为社会提供优良服务，促使资本增殖，造福于人类。
春兰精神和春兰理念构成春兰文化的核心内容，被作为警句张贴在公司的厂房车间内。
总经理陶建幸首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现高层次的追求，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。
案例二：
海尔文化
海尔集团从一个亏损147万元的集体企业发展成为声名卓著的跨国公司，其成功的重要基础就是科学理念的指导。
例如：
●“联合舰队”的企业发展模式。
海尔的发展模式不应是一列火车（因为架挂的车厢越多，车头的负担就越重），而应是一支联合舰队（每支舰都有一定的战斗力，整体效益大于各部分之和）。
按照系统观点制定的联合舰队模式，较好的解决了集团发展过程中的集权与分权问题，取得了良好的规模经营效益。
●“有缺陷的产品就是废品”的质量理念。
在这一理念指导下，形成了“高标准、精细化、重缺陷”的严格细密的内部管理制度，为保证和提高产品质量打下了坚实的基础。
●“先卖信誉，后卖产品”的品牌经营理念。
张锐敏认为：
“一个国家如果没有自己的品牌，只靠自己的加工能力，就会永远受制于别人”。
正是在品牌经营理念的指导下，海尔实现了从创优质产品→创名牌产品→创名牌企业→创世界品牌的战略需要。
●“人人是人才，高质量的产品需要高质量的人才”。
海尔立足以人为本，重视人的管理及素质的提高，在其内部形成一个有利于每个人最大限度的发挥自己特长的环境和机制，引导员工走向管理的最高境界——自主管理。
●“要么不干，要干就要争第一”。
这一思想反映了海尔拼搏奋进的企业精神，使海尔人无论干什么工作都要争创最优、最佳，永不满足，追求卓越，争创国际一流产品和名牌企业。
●“创造市场”，即企业经营不能仅局限于在现有市场中争份额，更重要的是要以自己的优势另外创造新的市场。
这一观念决定了“海尔的产品开发方向”，确保海尔集团的产品开发始终处于同行业的领先地位。
●“用户永远是对的”。
在此观念下，海尔推出了确保一流企业的“国际星级标准服务”，把为顾客奉献真诚和满意的服务真正落到实处。
第四节：
企业竞争优势战略分析
一、特异资源能力分析
1、特异资源能力的特性
从企业内部实力考虑，关于特异资源能力，一般要具有以下特点：
⑴不可流动性
特异资源能力应该属于稀缺、专用的东西，因而保证企业所拥有的该资源能力不太可能被其他企业同时占有。
⑵不可模仿性
这就是应该属于意会性长期知识积累的结果，从而使得其他企业不可能通过短期努力创造出类似与该企业所拥有的资源能力。
⑶具有潜移默化性
这就是应该体现企业特色文化价值观，因而使得企业所拥有的资源能力离开企业就无法发挥作用甚至枯萎消亡。
⑷具有顾客价值性
这就是应该能够创造顾客所需的特别价值，因而不同于那些与市场脱离的纯粹科学技术意义上的资源能力。
⒉特异资源能力分析的内容
企业特异资源能力包括两个方面：
一是外显静态的人财物等有形资源；二是内隐动态的以知识与技能形式表现的无形能力。
⑴从企业能力角度考虑，其中最为重要的能力之一就是争取顾客的能力。
其关键是面对动态变化的顾客需求与市场环境，如何做到在充分关注企业现有顾客需求的同时，能抓住潜在顾客的需求，并针对市场可能变化及早做好准备。
⑵人才是企业特异资源能力的又一重要因素之一。
这就要求企业创造环境，留住企业特别想留住的关键性技术人才。
二、竞争优势分析
⒈竞争优势的形成
⑴适应外界环境的变化形成的竞争优势
①创业者精神
②预测外界环境变化的能力
③自我创新能力
⑵内部系统的创新形成的竞争优势
①技术创新
②改变现有“游戏规则”
要改变现有“游戏规则”，以下三个方面工作至关重要：
①集中投资建立自己的特殊能力；
②尽量避免竞争对手的注意；
③设立障碍保护自己的优势。
⒉竞争优势的种类
⑴成本和质量方面的优势
⑵时间和专有知识方面的竞争优势
这种优势包括市场的知名度、市场新规则设立的优先权、人们对新事物的偏爱以及先行动者在行动过程中得到的市场经验等。
⑶设置防止别人进入的障碍
①经济规模的障碍
②深层的产品差异化障碍
③投资量的障碍
④转移成本的障碍
⑤接近销售渠道的障碍
⑥其他成本障碍
⑦政府政策的障碍
⑷实力优势
这包括资金优势、人力和技术等方面的持续投入。
这不等于相对较弱的企业就没有获胜的机会，因为：
①越来越细分的市场本身孕育着各种潜在的机会；②实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效的利用伙伴的资源和能力，从而提高综合实力。
⒊竞争优势的保持
⑴防止模仿
①适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让人过早的注意或过快的跟踪。
②降低对手的模仿动力。
这包括：
一是设置障碍或预设警告来阻止对手轻易模仿；二是快速抢占市场。
③使形成竞争优势的原因模糊化
④使模仿者的资源重组有困难
⑵保持创业者精神
这其中企业领导扮演着重要角色。
总结：
内外要素综合
综合考虑内外战略要素，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个蹭面出发，实现市场、管理、资源的互动整合，更好的促进各参与方的有效沟通，理顺各方面的利益关系，明确可能互惠合作的领域，协同各方面的流程活动与任务，构建多主体的良性发展机制。
⒈在顾客方面，关键是做好顾客的战略定位。
⒉在配送方面，关键是建立物流支撑体系。
企业配送需关注存货、运输、销售管理及成本控制，协调好企业内外各环节的力量，为终端顾客提供便捷、可靠、超值的个性化服务。
⒊在服务方面，关键是抓好渠道终端服务。
做好顾客服务的关键是通过建立顾客行为档案，为企业技术与生产部门提供需求信息，为顾客提供超值服务。
⒋在流程方面，关键是做好授权监控工作。
在这里，授权的核心是要在明确使命目标的前提下，通过划清相对的职责权限，以使下属在其权限范围内享有充分的自主决策权。
⒌在政策方面，关键是加强企业合力开拓。
企业政策应以服务顾客、降低成本、提高效率、增强实力、开拓市场为导向，协同企业内部各方面的力量，并借此整合企业外部各方面的力量，从而增强企业的整体实力。
⒍在制度方面，关键是营造企业留人环境。
企业需要考虑采取骨干人员持股和核心管理者期权的的做法，以便为企业长期发展提供更强大的动力。
⒎在文化方面，关键是创造不断学习的氛围。
要在企业中形成一种学到老，干到老、干中学，学中干的不断创新、终身学习、自我赶超的风尚和环境。
⒏在技术方面，关键是加强项目开发组织。
这里的关键在于，如何不断提出项目、组织完成项目并取得预期的市场效益。
⒐在业务方面，关键是发挥多元共生效应。
必须明确企业的核心资源与能力所在，注意发挥优势，同时特别关注多种业务协同作用发挥的问题。
⒑在竞合方面，关键是协同竞争合作关系。
第五节：
企业内部条件战略分析技术
一、“雷达”图分析法
经营分析用雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。
（课本图5—12，P207）他以三个不同大小的圆圈分别代表同行业水平的1/2或最低水平、同行业平均水平和同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
用不同的指标值来反映上述五个方面的状况。
就各经营指标而言，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险指标；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势。
二、产品评价法
他是通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制订适合企业自身发展的战略计划打下基础。
对企业产品的分析，可以从四个方面来确定评价标准，他们分别是市场条件、生产可能性、成长可能性和安定性。
（如课本表5.6、5.7、5.8、5.9，P209—P216）
三、内部战略要素评价矩阵法
其步骤如下：
⒈由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素（10—15个为宜）；
⒉确定每个战略要素的权重；
⒊确定每一战略要素的分值；
⒋计算该战略要素的加权评价值；
⒌将每一要素的加权评价值加总，求出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合评价值。
四、SWOT分析法
SWOT分析法是将企业外部环境的机会（Opportunity）与威胁（Threat）、内部条件的优势（Strength）与劣势（Weakness）同列在一张图表中加以对照，以综合分析企业内部条件战略因素的一种分析方法。
表3—2：
某洗衣机厂的SWOT分析法
外
部
环
境
威胁（T）
机会（O）
⑴城市市场中洗衣机滞销
⑵原材料价格涨幅40%以上
⑶新进入洗衣机行业者
⑴城市郊区农村购买者日益增多
⑵政府将限制洗衣机的进口
⑶本厂有两种型号洗衣机将出口
内
部
条
件
优势（S）
劣势（W）
⑴技术开发能力强
⑵产品质量稳步增长
⑶管理工作基础较好
⑷协作、公众关系紧密
⑴设备老化
⑵技术工人年龄结构断层
⑶资金严重不足
⑷无国际化经营经验
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