员工教育培训操作过程.docx
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员工教育培训操作过程
员工教育培训操作过程
企业员工教育培训是由一系列有计划的项目组成的。
这些项目是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，从而明显地提高组织的效益为目的的。
遗憾的是，人们往往过多地强调教育培训的方法和技术，而没有明确学习哪些东西才能实现理想的工作行为。
此外，很少有企业把注意力放在评价教育培训活动的实际结果上。
也就是说，多数企业只关心教育培训本身是否能达到。
一种能够帮助人们记忆教育培训工作的各个不同阶段的方法，是把它们描绘成一幅示意框图，以模型的形式直观地表现教育培训活动的各个不同阶段的相互作用关系，下图所表示的就是这样一个模型。
需求评估或计划阶段，是整个教育培训工作的基础。
如图12—1所示，培训阶段和评价阶段都要从评估阶段获得信息，如果评估阶段进行得马马虎虎，整个教育培训工作就很难取得预期的成果。
这里的评估，是指教育培训的需求评估，即需求分析。
假定培训的目标已经精心地拟定好了，下面的任务就是设计实现这些目标的环境。
这也是培训、开发阶段的目的。
一个精心选择恰当的学习原则和培训方法的过程，是由期望受训者最终去完成的任务的性质所决定的。
最后，在评估阶段和培训阶段都已圆满完成之后，评价阶段就开始了。
评价阶段包括两个方面的内容：
确定衡量教育培训和工作成败的一系列指标；明确经过教育培训究竟发生了哪些与工作相关的变化。
评价必须提供一个连续反馈信息流，这种信息可以用来重新估计教育培训的需求，从而为下一阶段员工的发展提供信息。
评估阶段培训和开发阶段评价阶段
制定标准
训练需求评估
对参训者预先测验
目标确立
培训监控
培训方法和学习原则选择
培训评价
培训实施
后果评价
反馈
图12—1教育培训操作过程模型框图
12.1教育培训需求分析及其方法
□进行教育培训需求分析的理由
当你在企业里进行教育培训需求分析之前，应该了解公司的全面情况和背景。
在进行教育培训实践之前，应该仔细考虑一些与教育培训有关的问题。
（1）通过教育培训确保得到解决
首先，一个好的教育培训需求分析，有助于认识企业管理中存在的问题。
被动地提供一个或数个课程去适应教育培训需求时，可能根本没有解决问题。
为了更加有效地使用精力和时间，应该这样说：
“是的，我们首先要看看具体情况；我们能通过与一些人的交谈，找到问题之所在；最后当进行这个教育培训项目的时候，我们能够瞄准需求，而不是使用一个毫无目标的方法。
”
（2）得到管理层的支持
获得管理层的支持将会保证在企业内进行更有效的教育培训。
正如一个财务或销售部经理，可以明确地看到所在的部门正在为企业的净损益作贡献一样；一个教育培训项目，也应该明确地表明一个实在的目标或结果，这样教育培训才能获得管理层的支持。
（3）决定教育培训的价值和成本
如果进行了良好的教育培训需求分析，并且找到了存在的问题，经理人员就能够把成本要素引入到教育培训需求分析中去。
需要回答的问题是：
“不进行教育培训的损失与进行教育培训的成本之差是多少？
”
（4）发展以前积累的资料来做有效的评价
如果在教育培训之前进行了很好的、仔细的教育培训需求分析，并且建立起完整的有关资料，那么在完成教育培训项目之后，就可以做有效的评价。
进行教育培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，这个标准应该用来评价所进行的教育培训项目的有效性。
（5）在员工中增强对你的信任
作为教育培训管理者，借助于需求分析，你个人能获得其他员工对你工作的信任。
对于管理层的教育培训要求，你不应该急于作出反应。
代之而起的应该是强化你作为管理的助手和问题的解决者的形象。
这一点可能是进行教育培训需求分析的所有原因中最重要的一点。
□员工教育培训需求分析
对于教育培训所能满足的需求分析有三个层次：
组织分析，着重于确定组织范围内的教育培训需求。
作业分析，试图确定教育培训的内容——员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。
作业分析，亦即工作分析。
个人分析，确定每一个员工完成各项工作任务的好坏。
个人分析，即工作绩效评价。
从总体的角度看，教育培训需求分析不能违背组织的目标和战略。
如果违背了，就可能导致这样的结果：
尽管在教育培训项目上投入大量时间和金钱，到头来却徒劳无益。
人们可能会在教育培训中，重复地训练员工已经掌握的技能；教育培训计划可能会在“修补漏洞”阶段上徘徊。
这样，员工自然会感到轻松、愉快，但却学不到什么工作急需的技能和知识；或者花费大量的经费购买高级训练器材，这样做正中教育培训主任的下怀，却不是组织所真正需要的。
对组织外部环境与内部气氛的分析，也是一件重要的基础性工作。
面临的重要问题就变成：
“教育培训过程是否能引起员工行为向有利于实现组织目标的方向转变？
”
简言之，第一个关键步骤就是把对教育培训需求的估计与组织要达到的目标联系起来。
如果人们无法找出这种联系，教育培训就可能是件多余的事情。
而一旦教育培训需求在组织这一层次上被确定下来，下一步就该是作业分析了。
作业分析决定应该如何准确地分配资源，以实现组织的各类目标。
它包括：
（1）系统地收集反映工作特性的数据：
（2）以所收集数据为依据，制定每个岗位的工作标准：
（3）明确怎样才能达到这些工作标准：
（4）确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和其它一些特质。
工作分析、绩效评价、会晤（工作者、主管人员和上一级经理人员）和作业问题材分析（质量控制、工时报告、顾客反映）都为这种教育培训需求的分析提供了重要信息。
最后，是个人分析。
在这一层次上教育培训需求可以由下面简单等到式来定义：
理想工作绩效—实际工作绩效=教育培训需求
理想工作绩效，可由作业分析阶段确定的工作绩效标准来表示。
个人的工作绩效数据、上司给员工的诊断评分、由员工以工作日志形式保留的绩效记录、态度调查、面谈或测验（职业知识、工作样本、情景模拟）可以提供实际工作绩效的数据。
实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别可以由教育培训来缩小和弥补。
然而，教育培训需求的估计并非到此为止。
为了评价教育培训的结果以及评估将来的教育培训需求，对教育培训需求的分析必须形成一种制度，定期地进行。
而且，必须在以下三个层次上全面展开：
组织的层次——确定目标的经理们；作业层次——确定实现这些目标与方法的经理们；个人层次——为实现这些目标而工作的经理和员工。
□员工教育培训需求分析的方法
企业员工教育培训需求分析，已经有许多成熟的方法。
（1）TWI工作职位分解法
一般而言，一个涉及到一系列操作过程或任务的工
作职位可被分解为若干部分。
这种分解有几种方法，最简单的一种是TWI分解法。
这种分解法已经接受了时间的检验，它在非常复杂的情况下仍然有用。
具体步骤：
①专业教育培训人员研究、分析工作职位的全部内容；②区分工作职位的步骤和单元，这些步骤或单元一般不超过普通学习者所能掌握的范围；③专业教育培训人员检查工作职位，寻找适合的关键因素或称为关键点。
这些关键点，可能使得人们更加容易地对执行工作职位的过程给予特定的指导，或者使得完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作的质量。
最终针对这些关键点，设定教育培训的项目及其内容、目标等。
（2）任务分析法
任务分析法是解释工作职位的另外一种方法。
它是
反映对执行任务的行为进行系统地分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指导技巧。
具体步骤：
①将工作职位上的任务系统地列出来；②评价列出来的环节或部分的重要性以及可能经历的困难。
最终针对重要性以及可能经历的困难设定教育培训的项目及其内容、目标等。
（3）错误分析法
错误发生率很高的工作职位，适用于错误分析法。
它是分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。
具体步骤：
①罗列发生或可能发生的错误；②分析发生错误的原因；③评价错误的后果。
最后，依据这种分析结论，设定教育培训的项目及其内容、目标等。
例如，对会议组织者的教育培训就可以使用这一方法。
（4）技术分析法
技术分析法是指对工业或商业上无人监督的工作
职位的必备技术进行分析的一种方法。
它的关键是系统性。
因此，必须提供足够的信息才能设定一个合适的教育培训项目。
这种方法经常需要专家指导或直接参与。
（5）成效评价法
成效评价法是对员工的工作成效进行评价的方
法。
在这种评价的基础上，可以设定教育培训的项目。
这种方法是管理发展计划的组成部分，是建立教育培训需求的一种有效的方法。
（6）性向测试法
性向测试法的使用涉及到挑选员工，目的是为了
获得决定员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据。
性向测试包括办公室工作、速写、打字、机械原理的理解、手工的灵巧性、语言、视觉及艺术技巧、技术水平（如工程、数学或科学）等。
此外，还有个性方面的测试。
在挑选员工进行教育培训时也可以用这些测试方法。
如果预先能够发现一个员工是否有能力来学会做特定的工作，那么在挑出那些不合适人选上将会节省时间和资源，过去在这个领域的工作主要是使用手工操作。
尽管如此，越来越多的人对另外一种方式感兴趣。
这种方式是通过设计一些表格给员工填写，以此来识别有关的技术和知识。
一些机构设计了一定数量的表格材料，并且对它们规定了严格的使用条件。
换一句话说，这些材料的使用者必须严格遵守有关指令。
如果将性向测试法用于企业的在职员工，则可以依据测试结果确定教育培训的项目，甚至确定员工个人的发展方向。
（7）心理测试法
对于这种方法，许多年从事教育培训的专家们反应
不一致。
有的人根据自己的经验认为这种方法在测试性格方面是有用的，而别的方法在此却显得无能为力。
尽管如此，也有更多的怀疑者对心理测试持保留态度。
他们并不指望用它来提供自己所寻求的答案，而是用它来证实自己借助别的方法所发现的答案。
但是当这种测试结论与他们自己发现的答案矛盾时，他们宁愿坚持自己的判断。
（8）员工投入调查表
员工投入调查表是指设计一系列表格反映员工的能
力与教育培训投入的不同渠道关系。
这种表格由员工按要求填写。
这对于安排教育培训活动非常有帮助这些教育培训活动将满足你及各组成员的要求。
教育培训活动计划会使用这种调查的信息。
因此，花足够的时间仔细、诚实地设计与完成这些表格非常重要，也非常有意义。
（9）集中组的团体座谈法
一个集中组常常由8~12人组成，他们同调节者一
起表达意见和态度，并且一起讨论参与者都熟悉的题目。
典型的集中组的团体会议一般持续1~2小时。
这种会议讨论工作满意程度、工作态度、战略差异、错误发生原因等问题或方面显得很有效，它可以帮助寻找确切的问题、拟定讨论问题的提纲等，但也不是普遍适用的灵丹妙药。
12.2教育培训目标、计划制定及准备工作
在应用适当的方法对企业员工的教育培训要求分析透彻后，则尽快针对问题确定教育培训目标，制定合适的、有效的教育培训实施计划。
这一计划包括：
①选定适合的教育培训项目；②科学合理地设计教育培训课程；③选择适当的教育培训场地与设备；④制定教育培训经费的预算，并筹措到资金；⑤物色恰当的、有水平的教育培训所必需的师资等。
当然，还必须考虑作息时间、住宿、饮食等后勤方面的问题。
□有效管理教育培训工作
教育培训工作作为人力资源管理与开发的一部分，也存在着自身有效管理与组织问题。
为此应该做好以下几件事：
①明确教育培训部门及人员的责任；②制订有效的、系统的有关教育培训管理的政策与制度；③提高教育培训人员的素质与精神；④通过对教育培训人员的专门培训，使其掌握教育培训工作所必需掌握的理论、方法与技巧；⑤教育培训部门及其工作人员必须及时沟通，虚心听取意见，并接受良好的监督等。
□员工教育培训部门的责任
很清楚，管理者还需要有专门的教育培训知识来弄清具体的教育培训需求，决定什么方式能够最合适地满足这些需求，决定由谁来承担这些必需的教育培训任务。
有时候，教育培训部门要提请管理者自己来完成教育培训任务，同时别人也给予必要的协助。
另一种情况下，需要特殊的教育培训技术以及专门知识，教育培训部门的人员就可以参与，或者全部或部分地把工作转给组织以外的顾问。
实际上具体采取什么政策，要看进行的教育培训有什么特点，还要看教育培训部门的结构如何，以及有哪些现成的资源。
这些就是教育培训部门的任务。
教育培训具有服务功能，它向管理部门提供专业性的支持以达到组织的目标。
任何时候都应认为，教育培训部门的存在会剥夺或损害属于管理者应该承担的那部分责任。
教育培训与大家都有关，涉及人际关系、工作绩效、公平、效率、效益等，影响组织的成功，其规模大小决定于管理部门对教育培训的具体期望。
管理机关依据它希望教育培训部门承担责任的大小决定于管理部门对教育培训的具体期望。
管理机关依据它希望教育培训部门承担责任的大小来规定教育培训部门的规模。
一般可以选择一个大组织，看看教育培训部门最多有哪些责任；在一个小一些的组织里，责任可能就要少一些。
可以合乎情理地认为，教育培训部门有下述责任；
（1）帮助管理机关制订总体战略和总体规划，包括人力资源规划；
（2）制订教育培训政策、规划和预算；
（3）为管理发展提供教育培训服务；
（4）选择受训者，例如学徒、大学毕业生等；
（5）安排合适的准备项目；
（6）进行工作分析；
（7）帮助管理人员确定需要哪些教育培训内容；
（8）安排并部分承担教育培训项目，包括课程设计；
（9）为员工组织继续教育；
（10）对教育培训工作进行评价和跟踪调查；
（11）扩大考试培训员工数量，提高其水平；
（12）建立与教育机关、政府培训组织、职业团体的联系；
（13）提供教育培训咨询和信息服务；
（14）控制掌握全部教育培训资源；
（15）针对教育培训的需求，把教育培训发展一个特定的职业。
□员工教育培训人员的条件与素质要求
教育培训管理本身已经成为一种专门职业。
要提高教育培训管理的水平，就要掌握实际窍门并具备某些技术和见解。
单单掌握一些书本的死知识，是远远不够的。
要成为合格的教育培训人员必须具备一些条件。
（1）对教育培训工作的热爱
有一点毋庸置疑，从事教育培训这一职业，必须是自觉的决定和有恰当的理由。
有时候管理人员为了临时填补空缺，或者是替将要退休的人员安排一个空头的职位，导致某些人从事教育培训这一职业。
这种做法明显是不适合的。
一个人要想在教育培训中取得成功，就需要一种使命感。
只有这种使命感，才能促使他不顾困难和挫折，竭尽全力去实现他追求的目标。
教育培训工作不是一件很容易的事。
教育培训者假如没有一种献身精神，并对自己的努力持有信心，那从一开始就会气馁。
因此，教育培训专业人员必须发自内心地相信自己选择的那条道路是正确的；自己的抉择对自己、对组织都有利。
假如他自己都不能说服自己，就很难做好工作。
（2）有实际教育培训工作经验
教育培训管理者没有亲自承担过实际教育培训工作，是一个明显的缺陷。
要能够真正管理好教育培训工作，要求教育培训管理人员对教育培育者和受训者双方的角色位置都能有设身处地的了解。
而要真正了解一项工作，最好的方法莫过于亲自去从事这项工作，看看从事这项工作到底需要些什么。
因此，应该提倡教育培训经理和教育培训管理者在教室里获得一些实际的教育培训经验。
经过实际工作，他们会发现做教员需要各式各样的技能。
对学习理论、动机理论以及各种不同的教学方法的理解也是必不可少的。
没有这些知识，就不可能建立起教育培训者与受训者之间的良好关系；没有这种良好关系，就不可能达到令人满意的学习效果。
教育培训者还必须能够熟练运用教育培训器材。
当使用视听教具时，如果他们表现出不能够胜任，很快就会失去信任。
人们都知道，一个专家应当能够熟练地使用本行的工具，对于教育培训者来说，本行的工具还包括其他传播工具。
他们必须能说会写，而且还要求有丰富的逻辑思维能力，运用概念进行思维的能力很重要，因为大部分教育培训都涉及思想的发展和应用。
最后，教育培训者必须注意保持理论知识和实际知识之间的平衡。
（3）能起指导作用
没有哪个教育培训管理者能够成为教室里一部能行走的百科全书。
人们不能对他抱这样的期望。
他不可能在教育培训项目所涉及内容的所有方面，都成为专家。
他的作用，应当被看成提供机会使受教育培训者能更方便地学习。
当他不能够亲自为某些疑难问题提供答案时，他应当知道到哪儿去找答案，应当能够为受训者指明方向。
（4）富有远见
在建立一个教育培训机构时，经理必须计划好到底需要具有哪种技术的人力资源。
假如事先没有考虑到这些需要，教育培训部门在发展过程中就会形成一种畸型的结构。
对于经理来说，重要的是调查清楚按照中长期计划组织有哪些教育培训需求，然后计算一下相应地需要多少职员。
依据短期计划录用雇员是很危险的；因为不久人们就会发现它不能符合将来需要。
一般情况下，教育培训部门相当小；因此，每一个成员都要多才多艺，灵活善变。
这一点对它来说可以说是生死攸关。
大部门可以容纳专家，小部门则需要博学的人才，除非它承担的大部分工作相当专业化。
教育培训部门当然也不例外。
（5）以身作则
不管是对还是错，事实上员工们常常把教育培训职员们当作榜样。
因此，教育培训部门必须注意避免双重标准。
假如一个经理在教室里讲参与式管理，那么，当他管理自己的教育培训部门时，就应当坚决避免那些违背这一管理方式的行为。
同样，假如一个教员反复强调遵守企业规章制度的重要性，他就不能期望他自己的违章行为能够不被人注意。
（6）善于与人打交道
人们在回答“你为什么愿意做人力资源管理工作”时，常常说：
“因为我喜欢大家。
”事实上，包括教育培训工作在内，所有的人力资源管理工作直接与人打交道的机会都有限，更多的是要从事研究、组织、计划工作及办公室日常事务。
一个教育培训部门管理者如果希望她的大部分时间都用在当女主人招待客人上，那么现实会让她失望的。
不过，尽管这部分工作所占的时间很有限，但管理员与人打交道的技术和教员的技术是同等重要的。
教育培训要取得好的效果，必须有一个前提，就是受训者必须有适合学习的心境。
这就要求教育培训部门尽可能地帮助他们消除焦急和疑虑，甚至还要设法让他感到教育培训人员并不可怕。
受训者与教育培训部门打交道，一般最初总是遇到管理者。
有时通过电话，有时在办公室里，有时是项目开始的第一天在教室里。
因此，管理者在这方面起着极其重要的作用。
（7）教育培训管理者要称职
平时工作中常常会见到，一个打字员或秘书除了完成她的本职工作外，还要承担教育培训管理者的职责。
这种情况在教育培训部门规模较小时最为常见。
假如她适合当管理者，并且经过适当教育培训后能够胜任这一工作，这当然好。
但是假如要说一个秘书或一个打字员，不必作任何准备就能自动成为一个称职的教育培训管理者，那就大错特错了。
教育培训管理者的工作非常重要，要当好管理者，首先就必须了解这些重要性。
要想当一个称职的管理者，为教育培训工作成功作出应有的贡献，那还有许多严格的标准。
有时候，对于一般性的办公室工作人员来说某些标准够用了；但对教育培训管理者来说，用这些标准去要求她，则又太低了，因为管理者的工作较为重要，一个极小的错误会带来极大的恶劣影响。
例如，讲义或练习题上打印错误，会分散受训人员的学注意力；而且，这也给他们提供了借口去谈论其他事情，让他们得到了机会能够从他们的任务中暂时解脱出来，得到休息。
这个影响够糟了。
任何不精确或无效率的迹象都会动摇员工对教育培训部门的信任。
因此，教育培训管理者的角色并不是谁都能干的，打字员或秘书兼任管理者，必须事先做好大量的准备工作。
（8）工作主动
对教育培训管理者还有一个要求，就是要工作主动。
他的职业特点应扩大到不依赖任何人就能独立完成任务。
假如需要检查外面的上课地点，那么他就不需要任何帮助，独立完成这一任务。
假如教育培训工作需要租用设备，他就应该能去租来并采取其它相应行动。
假如受训者存在一些管理问题，不管问题出现在教育培训之前、教育培训当中还是在教育培训之后，他都应该能独立解决。
教育培训专家的工作是教育培训，他不应该被管理方面的困难缠绕住。
他可以把这类具体工作交给管理者来做。
（9）保养视听教具
保养视听教具通常是教育培训管理者和责任。
他有责任保养好它们。
假如他会使用这些设备。
那就更好。
要使管理者学会放电影、放幻灯、使用闭路电视等，这样就可以让其它职员集中精力与受训者对话。
当设备坏了的时候，这些技术就更有用，因为教育培训教员就可以不必中止教育培训来亲自处理这些小问题。
（10）负责组织方面的工作
教育培训管理者常常还得管理档案与资料。
这也说得过去，因为他与所有教育培训活动都有关，对课程也有所了解。
这项工作本来也应当由一个对各方面都有所了解的人来做；他会比单纯的文书档案人员做得更好。
不仅如此，教育培训部门各种活动的组织方面的工作，都得围着他转。
假如教育培训部门大得像一个图书馆，他就负责管理。
他还该对教育培训材料和文具进行管理；还应该清楚所有的教育培训管理规章制度，并能大致说出为什么要有那么一些制度。
12.3教育培训项目设计与评价
□员工教育培训项目设计应注意的问题
所谓教育培训的效果，指的是教育培训过程中受训者将所获得的知识、技巧、才干及其特性应用于工作的程度。
效果可能是积极的，它提高了工作绩效；也可能是消极的，它恶化了工作绩效；还可能是中性的。
导致消极效果的教育培训所带来的损失是双重的——浪费的教育培训经费和工作绩效恶化带来的损失。
为了保证教育培训拥有积极的效果，教育培训项目的设计者应该注意下列问题：
（1）尽量使教育培训的情景与工作的实际情景相似；
（2）尽可能多地向受训者提供实际工作的经验，以使他们在遇到与教科书中的例子有出入的情况进，具备变通的能力；
（3）在教授概念或技能时，列举各种不同的案例；
（4）要保证各种原理能被准确地领会，特别是那些要被用来解决工作中问题的原理，如工程计算、投资分析、计算机程序的编制等；
（5）使受训者能够体会到教育培训项目的实用性，因为今天在教育培训中学到的东西将会用于明天的工作；
（6）保证在教育培训中学到手的东西，将会在工作中得到回报。
如果顶头上司或高层经理在他们的举止言谈中，流露出一种对下属的教育培训收获不以为然的态度，那就不要期望教育培训对改进员工的工作行为能起什么作用。
□员工教育培训项目的评价
当完成了一个教育培训项目之后，必须通过对教育培训结果的系统分析，对该项目作出评价。
这里所谓教育培训结果，是指员工回到自己的岗位以后究竟干得怎么样，他们的行为与组织目标是否一致。
为了估价教育培训工作的效用或价值，应该先来回答下述问题：
（1）员工的行为有没有发生变化？
（2）这些变化是不是教育培训引起的？
（3）这些变化是否有助于组织目标的实现？
（4）下一批受训者完成了同样的教育培训之后，是否还能发生类似的变化？
在教育培训项目的评价中，对变化的衡量可分为四个方面：
反应——受训者对这一教育培训项目的感觉如何？
学习——对于所教授的内容，受训者究竟掌握到什么程度？
行为——由于参加这一教育培训项目，在他们的与工作相关的行为上发生了哪些变化？
后果——有多少和成本有关的行为后果，例如生产率的提高、质量的改进、离职率的降低和事故的减少，是否是由于进行了教育培训才引起的？
由于对反应和学习的衡量常常反映了对于教育培训结果的一种主观看法，人们习惯上把它们称为“内部标准”。
而对于行为和结果的衡量体现了教育培训对于工作环境的影响，因此又被称作“外部标准”。
反应所衡量的主要是受训者对于科目、讲授人以及他们自己在教育培训中所获教益的感觉。
而受训者的学习则可以在技能培训之后通过卷面笔试或实际操作测试来评价。
衡量工作行为的变
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