太平人寿银行保险业务战略发展.docx
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太平人寿银行保险业务战略发展
太平人寿银行保险业务战略发展
3太平银保业务专业化战略评价
3.1太平银保业务专业化战略内容
太平人寿银行保险秉承公司整体发展战略要求，认真分析我国银行保险所处的
发展阶段和经营环境，集合太平银保自身的能力和资源优势，制定了太平人寿银行
保险专业化发展战略。
专业化战略的背景
太平银保的专业化战略制定于2007年底至2008年初，当时银行保险在国内的
发展不过十余年，银保市场还是是交一统天下的状况。
由于夏交产品对公司内涵价
值的贡献较低，银行保险并没有被像中国人寿、平安人寿这样的大公司所重视。
太
平人寿由于主要股东富通保险在欧洲一直以银行保险著称，所以对银行保险特别重
视，并从2004年开始尝试推动银保期交业务。
太平银保期交业务从2004年到2007
年，几经起伏，虽有所发展，但并不成功。
2007年，太平人寿辽宁分公司在队伍共
建“鹰计划”项目上做出大胆尝试，联合辽宁工行共同培养理财经理队伍，结果在
期交业务上取得突破。
此举引起太平总公司的高度重视。
此外，太平人寿总公司也
多次派人去欧洲和香港考察银保市场的发展，积极借鉴国外和香港地区银行保险发
展经验。
2008年，中国太平保险集团做出发展内涵价值的战略决策，太平银保按照集团
要求，决定发展内涵价值较高的期交业务。
总结历年太平银保的发展经验和教训，
以及借鉴国外的经验，太平银保的管理层认为，目前银行保险业务队伍的技能薄弱
和管理水平低下是制约太平银保发展的关键原因。
结合公司的专业化战略，太平银
保管理层认为太平银保的专业化战略就是要提升太平银保业务队伍的销售技能和
基层团队长的管理水平，通过销售技能和管理水平的提升，推动期交业务发展。
通
过几年的发展建立太平银保在国内银保市场上的专业优势和竞争优势，确保公司内
涵价值的持续稳步提升。
公司的使命和战略目标
太平人寿自复业以来，一直秉承“用心经营、诚信服务”的经营理念，以“创
造富裕安宁的生活”为公司的使命，把打造太平人寿成为“全中国乃是全世界杰出
的金融品牌”作为公司发展的目标。
2008年，太平人寿进入第二个“五年规划”发展阶段，新成立的领导班子按照
公司发展的战略目标以及中国太平保险集团的发展战略制定了太平人寿专业化战
略。
太平人寿专业化战略就其本质说属于公司层面的拓展型战略，其战略核心是通
过加强内部管理体系建设，提升公司经营管理水平，从而确保公司价值的快速成长。
专业化战略要求公司“优化结构、创新发展，走专业化发展之路”，在未来三年里
改变公司传统粗放式经营模式，提升经营管理水平，实现集约型发展;同时实现公
司个险、银保业务年新契约保费均突破50亿，总保费均突破100亿元的总战略目
标。
作为公司最重要的业务单位，太平银保的战略目标就是实现公司在制定专业化
战略时给银行保险制定的银保业务跨越式发展目标。
这个目标就是在未来三年即
2010年，银行保险实现年新契约保费突破50亿元，年总保费均突破100亿元。
该
战略目标的达成，只能依靠太平银保内部经营管理水平和外部渠道专业拓展水平的
提升，因而就有了对内部经营管理水平以及外部专业渠道拓展水平发展的目标和要
求。
这两个目标可以作为太平银保专业化战略的子战略目标，共同构成太平银保专
业化战略目标体系。
内部经营管理水平提升的目标可以概括为能熟练运作银保营销
管理九大体系，从容应对市场竞争;外部渠道专业拓展水平提升目标可以概括为以
专业手段深化渠道合作，在为合作伙伴提供中间业务收入的基础上，创新双方合作
价值，在帮助合作伙伴成长的同时，实现太平银保风险均衡的渠道结构和良好稳固
的合作关系。
专业化战略的基本思路
太平人寿银行保险专业化战略的基本思路是坚持以市场和客户需求为导向的
业务发展方向，根据客户需求、渠道特定进行客户、市场细分，通过不同的销售模
式提供相应的产品和服务;以业务创新为动力，深化与银行的资本融合、人员和技
术合作，探索银行保险业务新模式;在稳固中国工商银行核心渠道的基础上，大力
开拓其他渠道，建设重点突出、风险均衡的渠道结构，降低经营风险;在控制成本
前提下走专业化经营、集约化和精细化管理之路，实现从保险产品销售向理财业务
的转变，提高人均、网均绩效水平;加强对重点区域、重点市场、重点机构的战略
投入，稳步推进业务结构的转型，在规模和质量上实现质的飞跃，有效提升公司的
市场份额和品牌形象。
太平银保的专业化战略从本质上属于业务层战略，相对于公司层面的战略注重
公司发展态势而言，太平银保专业化战略更侧重于银保内部队伍的管理和银保业务
的市场竞争态势和竞争战略。
太平人寿银行保险专业化战略内涵十分丰富，主要包括太平银保的商业模式、
太平银保的市场竞争战略以及太平银保的经营管理战略等。
太平银保对外的市场竞争定位
作为公司业务层面的战略，太平银保专业化战略的核心莫过于其市场竞争战
略，银行保险专业化战略的成效需要通过太平银保的市场表现及地位来体现。
一、目标市场战略
和行业内大部分保险公司类似，太平人寿银行保险的目标市场是向全国范围内
（目前除西藏、青海和海南等地）各家银行的客户提供多样便捷的保险服务。
目前
在各省市的发展过程中，太平银保的目标市场开拓采用的是“以本部（中心城市）
为主，地级城市为辅”的发展策略;而目标客户的选择上，则是“以中低端市场为
主，逐步转向中高端市场”的发展策略。
太平银保各省级分公司在开拓目标市场、建立分支机构时，优先发展本部（省
会城市、计划单列市），在做大做强本部的基础上，按照特定条件开设三级机构即
中心支公司。
三级机构的开设战略是成熟一家，开设一家，不追求大而全。
经过几
年的发展，到目前为止，太平银保的三级机构已基本铺设完毕，全国共设立的三级
机构达50Q多家。
目前，太平银保目标市场开拓已迈向开设四级机构即营销服务部、
支公司阶段。
四级机构的开设策略仍然坚持以县域为主，逐步向乡镇一级渗透。
太
平银保的目标市场发展策略可以形象的比喻为“以城市带动农村”。
结合银保市场的特点，太平银保的目标客户初步选定为中低端的银行流量客
户，在发展的过程中逐步开拓银行的高端客户即存量客户，达到“以中低端市场为
主，逐步转向中高端市场”的目标，最终实现中低端和高端并举。
二、产品战略
产品战略包括产品组合战略和产品研发战略。
产品组合战略是指太平银保主要
的产品线的形态、类型以及在业务推动中主推的产品组合;产品研发战略是指太平
银保产品定价策略和形态尤其是期限策略。
从产品交费形态上分，银保产品主要可以分为期交型和夏交型;从产品形式上
分可以分万能型、分红型以及投资连接型保险;从产品内容上分，又可以分为投资
型、风险保障型、健康医疗型等。
太平银保的产品组合战略从2008年实施专业化
战略以来，已经转为“以期交产品为主，夏交产品为辅，实现、夏期交均衡发展”
的产品组合战略。
在产品形式上，夏、期交均以分红型为主，万能为辅，其中期交
产品可以附加医疗保险。
由于公司对银保业务考核主要集中在承保收益，因而太平银保产品在研发定价
上基本上采用的是撇脂策略，在产品期限上基本上采用的也是长期限策略。
长期限
加撇脂策略确立了太平银保期交产品的高内涵价值，从而保证公司对银保产品利润
的要求。
需要说明的是，太平银保产品的定价策略以及期限策略，并不由太平人寿
银行保险部确定，因为太平人寿产品研发的特殊组织形式，银保产品的研发策略由
总公司产品市场部、精算部、财务部会同银行保险部共同拟定，并上报公司产品委
员会审批确定。
为保证公司利润，太平人寿银行保险产品的高定价策略，使得银保
产品在市场上缺乏竞争力。
三、渠道战略
银行保险的定义和发展形态，决定了银行保险的渠道战略只能通过银行终端实
现银保产品流向最终客户。
因此渠道战略主要指是采用单渠道策略还是多渠道策
略。
多一个渠道意味着多一条通向最终消费者的通路，也就可能多一份业绩。
因此
和绝大部分保险公司类似，太平银保也采用的是多渠道发展战略。
由于太平人寿和
中国工商银行的渊源，在复业之处，太平人寿便把工行作为其战略渠道，并依靠工
行取得银保业务的快速发展。
专业化战略确立了多渠道发展战略，要求在维持工行
核心渠道的同时，大力开拓其他渠道，均衡渠道结构，形成工行为核心，农、邮为
主力，其他银行为辅助的格局。
四、促销战略
银保的促销最大特点是人员促销，通过建立银保自身的销售队伍在银行网点进
行销售，增强银行网点的销售产能。
因此，银保促销战略最主要的内容就是营销队
伍组织和发展战略，此外银保促销战略还包括品牌促销和节假日促销战略。
由于银行保险不纯粹是有银行人员代理销售，因而保险公司非常有必要成立自
己的销售队伍在银行网点实施蹲点销售或者辅助银行高柜柜员和客户经理销售。
在
某种程度上而言，银行保险的渠道和营销队伍是捆在一起的，两者具有高度的相关
性。
太平银保主推的是期交产品，属于相对复杂的产品，因而需要一支高素质的且
具备较强销售技能的银行保险客户经理也叫银保专管员队伍。
因而太平银行的营销
队伍发展战略是建立一直“高素质、高品质、高绩效”的三高团队。
太平银保通过
新人培训体系、专业化销售训练营、活动管理体系等管理方法及手段，实现新人从
白板入司到三高团队成员的转变。
在银保营销队伍组织形式上，设立三个层级11
个阶梯，明确营销人员的晋升路径。
通过三高理念和晋升文化，提升营销队伍的综
合能力。
此次，太平银保还积极利用集团品牌宣传和节假日进行促销，提升业绩。
2009
年以来，借助于中国太平保险集团品牌整合的东风，太平银保积极利用电视广告、
广播广告、报刊新闻报道、宣传折页及海报等品牌传播手段，加大促销力度，并取
得一定的成效。
同时，太平银保也抓住节假日的契机，加大内外部激励力度，进行
促销。
通过诸多促销手段，有效地提升了太平银保的业绩，取得很好的效果。
五、市场竞争战略总结
太平银保市场竞争战略就其本质而言应当属于集中化竞争战略，公司集中资源
于10年期期交市场，采用密集型增长策略，向10年期细分市场进行产品渗透，争
取获得更大的业务规模。
当一款产品在市场上渐渐趋于饱和时，公司又会采用新产
品开发策略，对市场进行新的销售，争取更多的保费收入。
银保市场竞争最关键的要素是产品、渠道和队伍。
前面己经提到，太平银保的
产品在市场上缺乏竞争力，太平银保的竞争优势主要来源于渠道和队伍。
太平银保
的渠道竞争优势是到目前为止，太平银保已经和工、农、中、建、邮、交、招7家
全国性银行建立了战略合作伙伴关系，同时也和一些股份制银行建立了区域合作关
系。
太平银保已经取得在每年业绩开门红或冲刺阶段和合作银行联合下达任务的权
利以及联合督导的权利，这种权利在银保业务发展中是一种特殊的资源，能够非常
有效的推动业绩提升。
太平银保的另一个竞争优势来源于有一支专业的销售团队。
相对于渠道优势的不可控，队伍优势则是保险公司可控的内部资源，这点尤为可贵，
也是竞争对手难以模仿和在短期内进行复制的，是一种可以持续的竞争优势。
经过
三年多的努力，太平银保已经建立起一支专业销售团队，该团队在人员活动率、人
均期缴产能等方面领先于同业，是不可多得的太平银保核心竞争优势。
太平银保对内的经营管理提升
太平银保的经营管理战略主要包括除太平银保市场竞争战略外的内部队伍管
理战略和专业渠道拓展战略。
这里的内部队伍管理战略和专业渠道拓展战略与前面提到的市场竞争战略中
的营销队伍发展战略和渠道战略，既有关联又有区别。
市场竞争战略中的营销队伍
发展战略是“果”，经营管理战略中的内部队伍管理战略是“因”，即通过内部队伍
管理战略来招募、筛选、培养形成一支专业的队伍，并把这支队伍作为一种内部资
源来参与市场竞争。
内部队伍管理战略就是指招募、筛选和培养队伍方面的战略。
同样，专业渠道拓展战略和市场竞争战略中的渠道战略也是“因”和“果”的关系。
通过专业渠道拓展战略的“因”，形成多渠道发展战略的“果”。
一、内部队伍管理战略
内部队伍管理是最能体现银行保险专业性的地方，太平银保的内部队伍管理战
略就是以银行保险顾问式营销九大体系为指引，通过连续性的专业化项目实施推动
全系统经营管理水平的提升。
1、建立和完善业务队伍管理制度
为配套内部队伍管理战略的实施，太平银保第一个关键动作就是建立和完善业
务队伍管理制度。
在所有的业务队伍管理制度中，最重要的就是《太平人寿银行保
险业务队伍管理办法》，简称“基本法”。
2008年出，通过颁布和实施新基本法，明
确了太平银保业务队伍管理层级、考核办法和收入政策等，进一步理顺了业务队伍
的导向，为顺利实施内部队伍管理战略打下坚实的基础。
2、建立银行保险顾问式营销九大体系
太平银保在实施专业化战略之初，就总结提炼银行保险营销规律，初步搭建了
银行保险顾问式营销九大体系框架，后来经过2008年和2009年专业化建设项目的
持续推进，九大体系已经基本建立完成，并能初步协同运作。
银行保险顾问式营销九大体系是指培训系统、督导系统、活动管理系统、激励
系统、人员管理系统、企策划系统、销售支援系统、品质管理系统和渠道拓展系统。
在内部队伍管理方面起着最关键作用的是培训系统、督导系统和活动管理系统。
过新人培训体系、新人养成体系、新人进阶体系的系统培养和训练，打造合格的银
保客户经理。
活动管理系统通过对客户经理网点经营行为的管理，尤其是活动日志的填写和
审批，确保销售队伍完成每日目标。
督导系统通过经营分析会、视频会、《银保快讯》以及现场督导等手段，提升
银保客户经理的目标达成率，确保公司阶段经营目标的达成。
3、连续的专业化项目运作
太平银保实施专业化战略以来，总公司就确立了以连续的专业化项目运作推动
内部队伍专业化管理水平提升的思路。
从2008年上半年起到2009年底，总公司连
续推出专业化销售训练营项目、活动管理项目、专业销售模式（PSM）项目。
通过
专业化项目运作，提升内部队伍管理水平，同时也创新了银保双方合作模式。
专业化销售训练营项目一开始注重于内部队伍销售技能的培养，后来被运用与
和渠道联办，结果引起银保业绩爆炸式增长。
专业化销售训练营项目，提升银行人
员销售技能和银行中间业务收入，创新了保险公司给银行提供的合作价值，开拓了
银保合作新空间。
活动管理项目注重于内部队伍运作管理的提升。
项目以周单元经营为核心，通
过活动日志管理、周经营主题和节奏把控，综合提升了内部队伍的经营管理水平。
专业销售模式（PSM）项目，通过对银行保险顾问式营销九大体系具体化的系
统运作，全面提升了内部队伍的管理能力及与渠道的合作价值，帮助合作渠道在营
销技能培养、营销管理体系建立以及营销文化塑造等方面获得进步。
4、塑造精英团队文化
太平银保实施专业化战略以来，一直重视营销文化的塑造，在内部队伍管理战
略中一个重要的内容就是塑造精英文化、打造精英团队。
2009年，在专业化战略取得初步成效时，太平银保借助于在湖南举办每季度一
次的精英论坛的契机，利用湖湘文化引出太平银保精英文化。
在这次精英论坛上，
太平银保正式提出其精英文化的具体内容，并用“气、道、术”加以阐述。
精英文化由经营的理念、策略和团队精神三方面构成，相互促进又相互影响;
经营理念是构成精英文化的核心，制定并执行正确经营策略是实现理念的保证;团
队精神则是塑造精英文化的灵魂。
太平银保精英文化的经营理念是专业经营、追求
价值、持续成长，这是精英文化的“道”;太平银保精英文化的经营策略是“一套
制度、一个平台、九大体系”，即以建立以FYC考核为基础的基本制度，打造支持
银行保险顾问式营销的系统性平台，形成九大体系的协同运作，这是精英文化的
“术”;太平银保精英文化的精神是坚定信念不动摇、誓死达成任务目标，这是精
英文化的“气”。
在明确精英文化的基础上，重点打造一支银行保险精英团队，形成纪律严明、
朝气蓬勃、百折不挠、无往不胜的银保铁军。
二、专业渠道拓展战略
专业渠道拓展战略是指太平银保改变以往银行保险在渠道开拓方面主要依赖
于“培训营销”、“关系营销”的开拓方式，通过专业化的渠道开拓模式，创新银保
合作新模式。
在渠道开拓层次上，加强“总对总”的开拓，实现自上而下和自下而上开拓相
结合。
太平银保专业化战略实施以来，加强了总公司对总行层面的渠道开拓力度，
并帮助机构实现“分对分”的开拓。
在开拓形式上，改变“酒桌公关”的传统，提升“培训营销”的合作内涵，把
握银行零售业务发展的需求点，通过项目合作，共创银保合作新局面。
目前太平银
保己经在“总对总”层面和“分对分”层面，与合作银行开展了大量的专业化建设
项目的合作，其中对公司具有战略意义同时也引起行业较大反响的典型案例有:
中
国工商银行一太平人寿专业化销售训练营项目、中国邮政储蓄银行一太平人寿专业理
财团队打造项目、招商银行一太平人寿周单元经营合作项目等。
专业化渠道开拓的成
效显著，不但为公司节约了大量业务招待费用，而且为太平人寿赢得了渠道的尊敬，
太平银保专业化战略实施以来，太平人寿的合作渠道由合作前的工行、农行和部分
地区的邮储等三家渠道，变为现在的“7+N”模式，即工、农、中、建、邮、交、
招外加其他股份制银行，并且在所有的合作银行中，太平银保均获得战略合作伙伴
地位。
太平银保的专业化渠道拓展战略就目前实施的状况看，已经获得巨大成功。
太平银保的商业模式
所谓商业模式是指企业为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资
源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率的、具有独特核心竞争力
的企业运作系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到
企业持续盈利目标的整体方案。
太平银保的商业模式包括很多方面，这里主要介绍
太平银保的运营管理模式和盈利模式两个方面。
一、太平银保的运营管理模式
太平银保的经营组织形式采用的是“半事业部制”。
之所以说是“半事业部制”
是因为太平人寿对银行保险实行独立核算成本、独立考核利润，即银行保险是成本
中心和利润中心，但在产品研发、费用管理等方面又不属于银行保险管理的经营模
式。
在具体组织形式上，总公司成立银行保险部，由银行保险部负责管理全国33
家分公司的银行保险业务，确保达成公司制定的银保年度发展规划。
与此同时，总
公司还成立产品市场部、精算部、财务部、保费部、运营管理部等部门负责银保产
品的开发、利润测算、财务成本管理、续期保费收取以及运营管理等工作。
银行保
险部与以上部门属于平级机构，互不所属，独立运作。
二、太平银保的盈利模式
银行保险和个险的盈利模式类似，其利润来源主要包括三大部分:
第一块是承
保保险产品所带来的利润。
保险公司在设计产品时，通常会设定该产品的承保利润，
即只要该产品卖出并承保，就能获得的固定利润。
第二块是费差益。
精算在设计产
品费率时，会对产品按照一定的比例留出一定费用作为产品的宣传费用、业务推动
费用以及业务人员佣金等。
如果保险公司卖出单位的该产品所花费的费用小于精算
预设的费率，那么保险公司就会获得费差益。
第三块是利差益。
精算在设计产品费
率时，通常会预先假设一个利率作为该产品对客户的回报，此回报也是保险公司要
求投资收益的底线。
如果投资收入超过该预设利率，则保险公司获得利差益。
目前太平人寿的保费收入都由太平资产管理公司管理，因而对利差益或利差损
对银行保险盈利没有影响。
目前太平银保的盈利只能集中在承保利润和费差这两个
方面。
费差中有相当一部分为固定费用，因而在银保业务发展到一定规模之前，有
很大可能会发生费差损。
实际上太平银保的盈利只能依靠承保利润，同时还要尽量
节约使用各项费用，争取做到没有费差损。
前面提到银保产品主要有夏交和期交两种类型，其中夏交产品内涵价值很低，
而期交产品具有较高的内涵价值。
因此想提高太平银保的盈利水平，只能依靠做大
期交业务规模，以获得更大的承保利润。
综上分析，可以看出太平银保的主要盈利
模式其实就是依靠期交业务的承保利润。
需要说明的是，尽管夏交对太平银保的盈
利没有太多贡献，但是仍需要继续推动夏交业务，因为市场规模和份额是银保合作
伙伴—银行最重要的考核指标之一，因而有必要继续保持夏交业务。
3.2太平银保业务专业化战略形成的逻辑
太平银保制定和实施专业化战略有其内在的逻辑，借助于SWOT法，可以得出
太平银保制定和实施专业化战略的根部原因。
先从太平银保内部看，有哪些有利和不利因素，即存在哪些优势（strengths）
和劣势（weakness）。
在优势方面，首先是太平银保是行业内最早发展银行保险业务
的公司之一，5年多的银保经营积累了丰富的管理经验。
其次，太平银保有一支相
对较强的业务骨干队伍，尽管这支队伍人数在业内还算不上较具规模，但是其销售
技能在行业内还算中上水平。
最后也是最关键的是，太平银保是行业内最早推行期
交业务的公司，尽管还没有取得明显突破，但是在期交业务的专业经营方面，太平
银保己经做出诸多尝试。
在劣势方面，最主要的就是太平人寿自2006年首次实现
盈利以来，集团就一直要求太平人寿保持持续盈利，而太平人寿的盈利主要依靠银
行保险。
一方面对盈利的要求，必然压缩太平银保的经营成本和产品竞争优势;另
一方面当时主推的夏交业务的内涵价值并不高，很难对公司持续盈利做出贡献，且
夏交业务大量占有公司资本金，公司经营面临一定的风险。
还有一个劣势就是公司
的经营管理水平还不是很强，和同业绝大部分公司一样，银行保险的经营还处于粗
放经营阶段，公司推动专业性较强的期交业务有一定的困难。
从太平银保外部经营环境看，有哪些有利和不利的条件，即存在哪些机会
（opPortunities）和威胁（threats）。
先看外部机会，银保期交市场存在巨大机会，
国内从事银行保险经营的五十多家保险公司中，仅有太平人寿和新华人寿从事期交
业务的销售。
一方面期交业务内涵价值较高，对公司的永续经营非常有利，能确保
公司持续的盈利能力;另一方面当时的银保期交市场竞争可以用“原始”来形容，
两家从事银保期交业务的保险公司因其目标市场并不重叠，因而几乎没有任何竞
争。
再看外部威胁，首先是外部夏交业务竞争十分激烈，各家保险公司无不从产品
利益、销售费用以及银行人又销售激励等方面展开激励的竞争。
太平银保无论是从
产品利益还是销售费用都无法与主要的竞争对手相抗衡，银保业务规模虽有增长，
但显著落后于主要竞争对手和行业平均水平。
其实是业务队伍面临同业挖角的压
力。
由于太平银保的业务队伍在行业中还算不错，便成为了新成立的保险公司或同
业主要竞争对手挖角的重点目标。
在更具新引力的薪水和职位面前，不少业务人员
都跳槽，业务队伍军心不稳。
综合内在的优势和劣势以及外部的机会和威胁，运用SWOT分析法，不难理解
太平银保为何只能跳出竞争异常激烈的“红海”夏交市场，迈入前景广阔的期交“蓝
海”市场才能有更好地发展。
而在期交市场获得成功的关键因素则是银保的专业经
营能力，因而提升太平银保整体的专业经营能力成为当时太平银保战略制定的根本
着眼点，也与公司整体发展战略不谋而合。
3.3太平银保业务专业化战略的实施效果
3:
31专业化战略的积极成果
太平人寿银行保险实施专业化战略以来，取得明显成效。
2008年和2009年新
契约保费稳步攀升，其中期交保费更是持续实现倍增，银保业务的内涵价值显著提
高。
此外，内部队伍的管理水平也稳步提升，太平人寿银行保险部连续两年被中国
太平保险集团评为管理先进单位。
一、业务规模和内涵价值持续高速增长
2002年以来，太平人寿银行保险一直
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