商业模式类别案列解析基础理论资料整合.docx
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商业模式类别案列解析基础理论资料整合
商业模式资料整合
商业模式案例
一、加多宝商业模式分析2
二、可口可乐“全饮料”商业模式野心12
三、今麦郎饮品与用友合作，助力商业模式创新14
四、中国商业模式有哪些？
十大商业模式案例分析16
五、六大成功商业模式解析22
商业模式解析
六、食品企业商业模式设计二十一式35
七、2014,食品业如何创新商业模式41
八、未来食品行业商业模式53
九、2015年中期食品饮料行业投资策略:
看好品类创新或商业模式创新下的高成长性板块和个股55
基础理论
十、制造商的商业模式有哪些？
59
十一、商业模式创新的四种方法62
十二、商业模式设计分析66
十三、商业模式基础知识整合70
1、商业模式的由来71
2、商业模式的概念72
3、商业模式概念的发展73
4、商业模式的八大要素74
5、商业模式的特征76
6、商业模式的类型76
7、商业模式与技术创新80
8、中小企业的商业模式81
9、商业模式的核心原则87
10、商业模式的设计90
11、生产者的不同商业模式96
加多宝商业模式分析
一、商业模式
与广药合作时期的商业模式
1、价值主张：
价值主张，是产品表现力的关键，价值主张的关键在于合拍，产生共鸣，使消费者愿意在心理上接受企业及其产品和服务。
1996年，加多宝公司把道光年间的“凉茶始祖王老吉”，变成红色罐装饮料，俗称“红罐王老吉”。
经过7年努力，年销售收入达到1个亿，并出现停止增长的态势。
为什么停止增长？
本源问题是，当初只想割断“王老吉”与“凉茶”的联系，增加甜度、采用红色易拉罐，使之看上去很像“饮料”，没有进一步提炼“红罐王老吉”作为一种“饮料”的需求概念，无法刻画或突出“产品特性”。
与此相联系，广告语为“健康家庭、永远相伴”，含含糊糊，无法与消费者建立心灵上的联系，消费者不清楚王老吉究竟是“祛火汤药”还是“健康饮料”，更不清楚喝王老吉的理由。
2003年，加多宝提炼出“怕上火，喝王老吉”的价值主张及情感诉求。
巧妙地与“红罐王老吉的产品特征”匹配起来，隔断了凉茶“祛火药”概念的联系。
带动了销售收入迅速增长，2003年王老吉其销量达到6亿元，（图片
2007年更是超越可口可乐成为了“中国第一罐”
2、目标市场：
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。
随着社会经济的不断进步和人们生活水平的不断提高，健康饮食的概念也逐渐深入人心，健康保健最重要的在于平衡营养、粗细搭配，通过各类具有特殊保健功效的事物来达到促进健康的目的。
因此，加多宝凉茶的目标消费者自然而然就锁定在了想要有健康饮品的消费群体上。
而这一群体遍布社会各阶层，数量众多，市场广大。
3、分销渠道：
加多宝的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场迅速走红的秘诀就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说就是用五条腿走路。
加多宝渠道的分销网络建设采取RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可准确反映某个业务人员的工作量大小等。
下面以小店渠道为例简单看一下具体的操作：
小店建网络：
加多宝每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”，在终端市场抢客户，在货架陈列上逼竞品，这就是加多宝强势的终端所在。
4、费用管理：
1.费用预算：
加多宝营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动——有消费者促销、通路促销、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2.费用使用：
加多宝的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完。
与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
与广药分道扬镳后的商业模
加多宝的危机公关能力
危机公关5S原则，是指危机发生后为解决危机所采用的原则。
而加多宝正好做到了5S
1.承担责任原则。
危机发生后，公众会关心两方面的问题:
一方面是利益的问题，一方面是感情问题，因此企业应该承担责任，应该站在受害者的立场上表示同情和安慰。
企业决不能选择对抗，否则即便是赢了道理也会输了顾客。
事发后，加多宝副总经理王月贵发表了对仲裁结果的态度和立场:
“我们深感失望和遗憾，作为民营企业，纵使我们很努力按照国家法律和仲裁规则争取公平裁决，但始终我们力量微薄，无法如愿。
痛定思痛，希望相关单位部门保持冷静克制，共同维护凉茶行业大好局面”从而表明加多宝更名也是无奈之举。
加多宝勇于承担的态度，赢得了媒体和公众的理解，符合承担责任原则。
真诚沟通原则。
遇到危机时，企业应主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
加多宝首先承诺自始至终保持传统凉茶的工艺品质不变，强化质量管理，输送出安全的正宗凉茶。
其次加多宝集团召开的新闻发布会加强了公众对加多宝的认识，符合真诚沟通原则。
速度第一原则。
危机发生时，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。
早在争端之初，2012年3月29日，由于‘王老吉’商标使用权前景不确定性，加多宝去‘王老吉’化红罐王老吉启动全新包装，广告语也从以前的‘怕上火喝王老吉”变更为‘正宗凉茶，加多宝出品”，连平面海报也很难找到“王老吉”商标踪影。
危机正式爆发时，加多宝立即召开了紧急会议，对危机处理的各项事务做了有条不紊的安排，并制定了一个又一个扩大其品牌知名度的公关营销策略。
系统运行原则。
简单说就是在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。
在事件初露端倪时，加多宝便制定计划，逐步地进行“去王老吉化”。
同时，加多宝集团根据自己制定的方案有条不紊地处理来自各个方而的危机符合系统运行原则。
权威证实原则。
自己称赞自己是没有用的，企业在发生危机时应请有重量级的第三者在前台为自己说。
事件发生时，加多宝集团赢得了“王老吉”创始人王泽邦的第5代玄孙女王健仪的支持。
能够在消费者心中留下“加多宝确实是正宗”的印象，增加了加多宝的可信度，同时也让加多宝在处理此次危机时有了底气。
符合权威认证原则。
应该吸取的教训
1、没有启动第二品牌。
领域只专注于王老吉，没有培养对立面。
第二品牌虽有但是确实在矿泉水领域。
波司登羽绒服，在波司登之后推出雪中飞，同一品类依然成功。
2、忽略了企业内控。
广药集团之所以能够胜诉，最关键的原因是双方2003年签订的续租合同是涉嫌通过行贿达成的，违反了《合同法》的规定，管理者重大失误。
3、无形资产管理缺位。
王老吉终究不是加多宝的品牌，而加多宝却没有打造自己品牌的意识，徒为他人作嫁衣。
商业模式
1、价值主张：
依然是诉诸于“怕上火”的问题，唯一改变的是，在得到了凉茶后人王健仪的特许经营权之后，有了“正宗”的特殊主张。
而正宗凉茶无疑会在消费者心中成为最具吸引力的价值诉求。
2、消费者目标群体：
并未改变，依然专注于健康饮品的概念，继续抓牢既有的用户群，并力争培养忠诚度，排挤广药集团在消费者中的份额。
其他不变
与可口可乐的对比分析
1、设计专利
可口可乐仅在中国就拥有几十件瓶贴罐贴外观设计专利。
截至目前，可口可乐公司在中国拥有56件与“瓶贴罐贴”相关的外观设计专利。
加多宝集团的外观设计专利状况却大相径庭。
经专利检索得知，加多宝集团只提交过3件与红罐王老吉相关的外观设计专利申请，而且都是在2000年之前提交的，目前均已过期，以致于广药集团近日推出外观与之前加多宝生产的红罐王老吉十分相像的新装王老吉时，加多宝不能以侵犯外观设计专利为由来主张自己的权利。
2、销售渠道营销方式
可口可乐将其渠道细分为22种，进行渠道深耕，力求将可口可乐出现在世界的任何一个角落。
并且可口可乐有大量的业务员进行渠道终端的寻访，每日寻访不少于35家，将终端的第一手资料迅速反馈，进行补货以及各种策略的调整。
在一些特通渠道上甚至实行垄断，出现很多特通终端只销售可口可乐的现象，可以看出其对渠道的控制。
加多宝在渠道上在国内比较好，但和可口可乐相比，明显发力不足，仅是渠道内商品铺排量大，未能涵盖更多的渠道，比如加油站等被王老吉垄断。
3、产品种类
可口可乐的产品品牌多样，主要有：
可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达、美汁源果粒橙、醒目、酷儿、冰露纯净水、雀巢咖啡、雀巢冰爽茶等。
加多宝却并没有进行有效延伸，产品一如继往的单一而缺乏创新。
否则就不可能有现在盒装王老吉销售20多个亿市场的存在，也不可能有和其正凉茶利用瓶装形式，对王老吉构成威胁。
对未来的发展规划
首先通过PEST分析法来了解一下加多宝现在所处的市场环境
政治环境分析Political
饮料是人们日常生活必需品之一，我国较为稳定的政治和较高的对外开放度，使得饮料行业
蓬勃发展且竞争日益激烈。
随着《卫生管理规定》、《预包装食品标签通则》、《饮料通则》等一系列国家标准出台，说明国家通过行政法规加大对饮料行业产品的监管和规范。
经济环境分析Economic
全球软饮料市场发展迅速，结构发生了明显的变化，原来备受推崇的碳酸饮料逐渐“退烧”，而以茶饮料为代表的无糖饮品迅速崛起，成为饮料市场新的主力军。
中国茶饮料消费市场几乎以每年30%的速度增长，占中国饮料消费市场份额的20%。
超过了果汁饮料，大有赶超碳酸饮料之势。
社会环境分析Social
凉茶在长期预防疾病与保健的过程中以中医养生理论为指导，凉茶无毒有效的特点十分符合现代人的消费特点。
国务院于2006年正式宣布将凉茶列入第一批国家级非物质文化遗产代表作名录。
从某种层面上,文化遗产是一国的”软实力”的代表,商业对文化遗产的传承,将赋予商业强大的生命力。
科技环境分析Technological
首先，有关饮料行业的包装技术、溶解技术、无菌操作技术、全程质量监控技术等技术发展日新月异。
其次，茶饮料行业三大技术难题：
茶的浑浊沉淀、加工过程中香气的保存、维持茶饮料在制造和存储中色泽的稳定，也陆续被攻破，前景一片广阔。
然后通过SWOT分析来立体了解加多宝的优缺点
S1加多宝借助王老吉打开了凉茶市场，品牌累积了一定的知名度和市场
2长期建立起来的经销团队稳定，合作伙伴支持、庞大的分销网络
3拥有一个优秀的公司团队，销售经验丰富
4拥有独家配方，清热解毒，功能独特。
凉茶口味已被消费者接受。
W1失去了王老吉的使用权
2产品包装单一，成本较高，价格偏高
O1消费者更重视健康因素，凉茶清热祛火，广受青睐
2被批准为国家级非物质文化遗产，有着深厚的文化底蕴
3大多数的消费者情感倾向于加多宝，树立了良好的企业形象
T1凉茶市场品牌众多，王老吉和和其正的威胁
2、国内饮料制造企业利润日趋减少
具体做法，如何做？
1、不要去王老吉化，而是专注做加多宝
原因：
通过广告暗示“加多宝就是王老吉”进行形象替代，并不能在消费者心目中建立一个全新的加多宝品牌，只会让更多的人感受到加多宝只是王老吉的替代品，而广药王老吉在市场上的存在，会让更多的客户迷失而不是选择加多宝。
做法：
应该赋予加多宝全新的品牌形象，在原有的“预防上火”的功能性饮料推广的基础上，发掘加多宝产品在饮用感觉、温馨快乐、激情愉悦等方面的体验式感受方面的价值，赋予其在感官、感觉和感受方面更能够让消费者愿意接受的全新形象。
2、谨慎进行品类的延伸及产品多元化
加多宝应巩固“加多宝=凉茶”的品牌定位，专注做凉茶。
谨慎选择是否开拓品类延伸之路。
原因：
在获得王老吉商标之后，广药对王老吉品牌的肆意延伸，包括食品、药酒、化妆品、运动器材等类别，有损正宗凉茶形象，引起了王泽邦后人的极度不满。
广药集团的王老吉品牌已经授权泛滥、品类延伸失误，削弱了王老吉在消费者心智中的凉茶地位，其市场也遭受了伤害，同时更导致了凉茶后人授权加多宝作为正宗凉茶而不是广药集团。
做法：
加多宝可以学习可口可乐在口味上大展拳脚，凉茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的传统口味上增加无糖类、低糖类；或加入蜂蜜，香草等香料，使凉茶也可以跟饮料一样好喝，定能扩大加多宝的市场。
也可以把其系列产品按包装材质划分为：
塑料瓶、玻璃瓶、易拉罐、现调杯等类型；并按容量分为355ML、600ML、1.25L等，以便更加灵活、主动地来应合消费者的购买需求，保持顾客的满意及认可度。
3、加强凉茶文化传承
王健仪曾在接受媒体采访时表示：
“作为王老吉凉茶第五代传承人，我将继续秉承祖上‘专注做凉茶’的祖训,凭借正宗配方，携手加多宝集团继续推广凉茶文化，为中国正宗凉茶文化的传承与弘扬做出不懈努力和贡献！
”
实现中华老字号和“王老吉”凉茶作为国家非物质历史文化遗产的传承，加多宝有着义不容辞的责任与义务。
需要加多宝日后在进行相关宣传方面做好文化的宣传等等。
4、加强知识产权意识，积极进行创新
加多宝集团对知识产权的重视还不够，商标暂且不说，仅红罐王老吉一身装扮10多年未变，且外观设计只有标识性，缺乏艺术性和装饰效果。
做法：
针对一些全球性或者全国性的重大活动和重大事件，推出新包装，在这些新包装中，主要标识保持一致（如加多宝等字样），在色彩和图案设计方面作出变化。
新包装不仅可以贴近社会热点、满足消费者需求、提升包装美感，还可以延长外观设计专利保护期限、扩大专利保护范围。
5、继续走公益之路
汶川地震娃哈哈进行救助，深得民心。
因此，以公益行动来获取良好的企业形象是一条不错的道路。
之前加多宝做得很好，之后不能懈怠，作为中国第一罐更应该树立一个榜样。
6、开拓国际市场，尝试国际化
可口可乐最早是从两个医生发明的一种醒脑治头疼的药水发展而来，直到今天造就了这个巨大的饮料品类。
目前加多宝在中国范围内已经超越了两乐，正式成为中国名副其实的第一罐。
那么，加多宝在未来势必要走向世界。
凉茶同样也是我国广东地区一种具有去火功效的似药非药的饮品发展而来，可乐既然能够发展成为世界品牌，那么凉茶同样具有这个潜力。
应结合当地的消费习惯进行销售。
7、避免跟踪不到位
虽然现如今的加多宝无论是在铺货量方面，还是销售量方面均远远的将广药集团甩在了身后，但是仍然不能掉以轻心，因为现在的“王老吉”品牌在很大程度上使消费者出现了选择迷茫。
因此，一个不注意就很有可能使广药后来者居上。
加强产品的跟踪，可以有效地避免这一状况。
8、加强人员的培训
一个强大的企业，必有其强大的企业文化。
比如，华为手机有自己的大学，通过这种高等教育的方式来培育属于华为自己的企业员工文化。
因此，加多宝要加强对企业人员的培训，培养团队意识、明确职责，避免出现人员不到位的现象。
可口可乐“全饮料”野心-商业模式
继新的含乳饮料“果粒奶优”几天前在全国大规模铺货后，可口可乐开始忙于为不含气饮料业务做硬件上的配套。
10月16日，可口可乐装瓶商业生产（武汉）有限公司正式开业，这也是可口可乐迄今为止在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含气饮料生产基地，同时也是可口可乐在华最大的生产基地。
至此，可口可乐在华已建成39家装瓶厂。
“武汉基地完全投产后，总计年产量将达4500万标箱，将极大提升可口可乐在中国市场不含气饮料的产品生产能力。
”可口可乐大中华区总裁戴嘉舜介绍，选择位于华中的武汉，也标志着可口可乐不含气饮料生产辐射全国的布局基本形成。
发力“全方位饮料”戴嘉舜介绍，武汉基地将主要生产包括新产品“果粒奶优”在内的“美汁源”、“酷儿”、“雀巢冰爽茶”以及“原叶”茶等不含气饮料产品。
连同今年6月宣布新建的、即将在2010年投产的广东三水不含气饮料生产基地，可口可乐中国在不含气饮料业务累计投入将超过4.1亿美元。
不含气饮料业务是可口可乐近几年在中国乃至全球市场的一个工作重心。
中国饮料工业协会报告显示，中国已经成为仅次于美国的第二大饮料生产大国，其中，果蔬汁产量以每年超过100万吨的速度递增。
去年，中国水果牛奶饮料市场销量已经接近56亿升，茶饮料品类销量60亿升。
这让可口可乐、百事等这类以生产含气饮料成名的企业均把目光投向于此。
据可口可乐方面透露，近年来，不含气饮料在中国实现持续双位数增长，并占据可口可乐中国业务的三成。
不过，戴嘉舜表示，在不含气饮料之外，可口可乐的含气饮料业务也仍在快速增长，并不存在已经饱和的状况。
例如“雪碧”，目前是可口可乐所有饮料中增长最快的一个品牌。
而正是因为含气与不含气的齐头并进，才推动了可口可乐中国区业务实现超过20个季度双位数增长。
但此前，可口可乐提出了“全方位饮料公司”的目标，在这个目标之下，可口可乐需要填补的仍是不含气饮料的各个领域。
因为不含气饮料的门类远远多于含气饮料。
这样打造全方位饮料公司的举措在今年尤其频繁。
今年上半年，在希望通过收购汇源进入到纯果汁领域的努力失败后，可口可乐进一步加大了果汁领域的力度，开始推出更多品类的美汁源产品。
本月12日，可口可乐通过在全国300个城市大规模推出水果牛奶饮料“果粒奶优”，一举进入到含乳饮料这一新领域，这被看做是其全面发力不含气饮料市场的重要一步。
就在16日，记者还注意到以可口可乐瓶装水品牌“冰露”推出的一款柠檬维C饮料“悄然”出现在可口可乐不含气饮料的展示柜上——柠檬维C饮料正是今年饮料市场的一个热点，农夫山泉、娃哈哈、汇源等均有相关产品推出。
不过，相比果粒奶优，这款产品的上市显得极为低调。
对此，戴嘉舜表示，这款产品还处于试销阶段。
希望借此观察市场反应如何确定最终的销售策略。
事实上，在国外市场，可口可乐还拥有即饮咖啡等品牌。
这些不含气饮料品牌何时引入中国，戴嘉舜表示还无明确计划。
今麦郎饮品与用友合作，助力商业模式创新
今麦郎饮品股份有限公司与用友软件股份有限公司合作，建立全新的营销管理体制与电商平台，助力商业模式创新。
今麦郎饮品在过去几年中借助用友软件得到了超越式的发展，2014年6月今麦郎饮品与用友软件再次达成合作意向，希望能够实现公司在商业转型上的战略飞跃。
俗话说：
逆水行舟，不进则退。
人如此，企业亦如此。
经过8年的快速发展，今麦郎饮品的业务规模扩张了100多倍。
在此形势下，今麦郎饮品渴望借助商业模式的创新实现新的飞跃。
目前，今麦郎饮品下设7个分公司、11个子公司，分别在北京密云、河北隆尧、河南郑州等地建立13个生产基地，拥有国际先进生产线40余条，引进了法国SIDELCOMBI、德国KRONES三位一体的全自动生产线，采用了美国海德能RO膜和超滤等先进的水处理工艺。
目前，今麦郎饮品拥有员工5023人，年总产值逾46亿元。
在今麦郎饮品快速成长的过程中，信息化起到了很好的支撑作用。
今麦郎饮品信息主管人员对企业信息化有着深刻的体会。
今麦郎饮品信息主管人员曾在接受媒体采访时指出，就今麦郎饮品IT部门而言，当务之急是进行业务流程优化，通过IT系统提供的信息为决策提供支持，以及实现信息系统的整合。
“作为一个企业的信息负责人，信息主管肩负的责任主要有以下几点：
第一，结合企业的发展状况，调整IT规划和战略；第二，流程优化和业务创新，提高效率，节约资源；第三，与需求部门不断进行横向交流，商讨需求的合理性，获取理解与支持；第四，了解行业IT应用的发展趋势，关注知识的更新；第五，培养良好的团队；第六，为用户交付良好的服务。
”相关信息主管人员说。
和很多现代企业一样，ERP在今麦郎饮品的IT体系中扮演着非常重要的角色。
2008年，今麦郎饮品开始采用用友软件公司提供的高端ERP产品ERP-NC。
当时今麦郎饮品应用的模块包括采购管理、内部交易、库存管理、应收管理、应付管理、存货核算、总账、报账中心、固定资产、网络报表和合并报表等，主要目的是实现全公司的业务管控和业务协同。
今麦郎饮品的负责人认为，ERP的应用强化了今麦郎饮品的竞争力，为其长期发展奠定了良好的管理基础。
今麦郎饮品后来的发展情况显然已经证明了这一点。
可以说，从2008年到2014年6年间，用友ERP-NC伴随着今麦郎饮品翻过了一页精彩的篇章。
在新的市场环境下，今麦郎饮品面临着新的挑战——那就是新的营销模式和业务模式带来的商业转型挑战。
为此，今麦郎饮品于今年6月又与用友软件公司达成了合作，启动了基于用友NC6的统一营销与电商项目。
今麦郎饮品希望通过该项目实现公司在商业转型上的战略飞跃。
2014年，今麦郎饮品提出了打造全渠道营销和电商模式的战略，希望以营销驱动、电商创新为理念，实现从传统业务模式到新型电商模式的转变。
有专家认为，今麦郎饮品只有通过建立集团统一的营销体系和电商平台，才能进一步满足其在当前形势下的管理信息化需求。
对于今麦郎饮品来说，NC6的竞争力在于采用统一营销和电商平台，可以支撑线下业务规则、物流、交付和线上经销商订单、交易结合应用的一体化管理，它正成为支撑今麦郎饮品进行科学决策的平台，帮助今麦郎饮品实现电商业务模式创新和数字化决策。
中国商业模式有哪些？
十大商业模式案例分析
一：
联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。
盈利模式：
在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。
创新性：
在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。
二：
华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。
盈利模式：
主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。
创新性：
凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
三：
XX
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
盈利模式：
采用以效果付费的网络推广方式实现营收。
创新性：
借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
四：
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：
通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：
通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
五：
腾讯
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中
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