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海天味业分销渠道策略研究
海天味业分销渠道策略研究
摘要：
在营销的4P理论中，渠道是重要的部分。
文章分析了海天味业的分销渠道现状，海天味业采取间接渠道模式，以经销商为主，零售品渠道以及线上新渠道等分销渠道策略。
由于渠道成员的目标和实力等存在差异，海天的分销渠道存在经销商渠道冲突，渠道建设不全面以及资金占有等方面的问题。
为此，文章提出了开发多元化渠道，两层经销模式，加强流通渠道管理，以及确保稳定的现金流等优化策略，为海天味业的下一步分销渠道策略的布局提供建议。
关键词：
海天味业；分销；渠道
AnalysisontheDistributionChannelStrategyofHaiTian
Abstract:
Inthe4Ptheoryofmarketing,channelisanimportantpart.ByanalyzingthedistributionchannelstrategyofHaitiancorporation,Haitianadoptstheindirectchannelmode,mainlyfocusingondealers,retailchannelandonlinenewchannelandotherdistributionchannelstrategies.Duetodifferencesintheobjectivesandstrengthsofchannelmembers,Haiten'sdistributionchannelshaveproblemssuchasdistributorchannelconflict,incompletechannelconstructionandcapitalpossession.Tothisend,thepaperputsforwardtheoptimizationstrategyofdevelopingdiversifiedchannels,two-tierdistributionmode,strengtheningthemanagementofcirculationchannels,andensuringstablecashflow,whichprovidesSuggestionsforthelayoutofthenextdistributionchannelstrategyofHaitianflavorindustry.
Keywords:
HaitianFlavouringandFoodCo.,Ltd;distribution;channel
1前言
美国市场营销学的教授麦卡锡（E.J.Macarthy），在得知市场需求和市场营销受到不同要素和变量影响的基础上，撰写了著名的《基础营销》[1]并提出营销策略组合理论“4P”，该理论指出产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）是影响市场营销的四个关键因素。
而分销渠道是市场营销组合四个基本要素之中最基础也是最关键的因素。
一些国内有名的消费品企业如可口可乐公司的胜利的因素之一在于强调渠道，也就是营销组合4P中的渠道，可口可乐利用更加密集的供应分销渠道，在财务上吸引零售商和分销商存储和推销其产品，由此可见市场营销组合中营销渠道起着至关重要的作用。
现阶段，国内经济快速提升，现代社会发展不断进步以及外资企业的不断涌入，快速消费品的发展速度也随之提升，成为我国快速发展的行业之一。
快消品的迅速发展也引起了人们对快消品行业管理方式的重视，特别是对快速消费品的分销渠道的管理。
作为快速消费品之一的调味品，在调味品行业的竞争日趋激烈的市场状态下，对调味品行业分销渠道的管理必须适应现代主流渠道的快速发展。
企业只有不断地发展和创新分销渠道的管理，跟上市场和时代的发展脚步，并加强对其分销渠道的管理与引导，才能够提高企业的经济效益和维持企业的长期发展。
在我国调味品行业中规模较大且最具有代表性的调味品企业就是海天味业。
所以本文将分析海天味业的分销渠道策略，找出海天味业为何能够成为全球最大的调味品产销企业，并且向世界延伸的原因，也对海天味业分销渠中存在的问题进行研究分析，并针对其分销渠道存在的问题提出优化策略，以实现海天味业的长期健康发展，也为其他调味品行业的分销渠道策略管理提供参考意见。
2海天味业概况
2.1海天味业简介
海天味业是我国调味品行业中的成功企业，海天不仅专攻于调味品的制造与生产，也是一家优秀的调味品营销企业，如今已经有约三百多年的历史。
其生产的产品包括鸡精、酱油、醋、蚝油、调味汁、酱、料酒、腐乳、鸡粉等八大类别300余个品种和规模，海天的年产值超过百亿。
海天味业其产品的产量和销售量，连续多年在我国的调味品行业中排名第一，是我国调味品行业中当之无愧的引领企业，其产品不仅在国内市场畅销，还在国际上60余个国家与地区销售。
在2019年的上半年，海天味业的营收接近101.7亿元，同比上一年又增长了16.52%，从完成了“五年再造一个海天”的目标之后，海天味业又取得了“半年营收突破百亿”的优异成绩，这些成就使得海天的综合盈利能力和竞争力进一步得到提升。
海天是中华老字号，海天味业今天所取得的成就，一个重要的原因，就是海天率先开拓了国内的市场。
海天不断的培养大量高素质的人才，构建专业的营销团队管理并且开辟国内的地域市场，利用高效的分销渠道策略不断扩大其市场的规模。
如今，海天也在不断地提升生产效率，并借助互联网不断的超越和创新，开辟国内外市场，连续10年取得超过18%的年复合增长率，成为高端调味品市场的领头羊。
目前，海天味业的年销售额超过7亿元，其分销渠道模式是其他调味品企业的学习对象，但随着社会经济水平的提高以及电商的高速发展，在互联网时代，任何事情都是透明的，分销渠道中的一丁点的问题就会无限被放大,打磨好细节将是未来我们的重点。
2.2海天味业品牌定位
从1994年开始，海天味业就通过建立和完善海天的识别系统，统一了海天的品牌形象，并大胆的提出“四海一家，中国味”的品牌定位。
海天味业形成了以酱油、耗油、鸡精和各种调味酱等200多个规格品种的产品体系，调味品的概念已经扩大。
随着营销网络的不断延伸，海天味业的美誉度和知名度也获得了进一步的提升，一举成为我国调味品行业中的引领者。
此外，海天利用“四海一家，中国味”的广告语，将品牌营销玩得“风生水起”，与中央电视台、地方都市报等进行合作，冠名《一站到底》、《最强大脑》等多个热门综艺节目,并在香港、北京和上海等地投放了大量户外广告，广泛传播品牌形象，提升品牌知名度,打开年轻消费者市场。
并在央视强大的品牌影响力之下，对海天建立起强势的品牌起了辐射作用，使得海天的品牌形象逐渐清晰并深入人心。
3海天味业环境分析
3.1竞争环境分析
改革开放后，我国人民的生活水平普遍提高，不仅要求吃饱，而且要求吃好，中国加入世界贸易组织后，大量的外资调味品企业进入大陆生产，由于外资调味品企业拥有雄厚的资金、先进的生产技术以及丰富的市场营销经验，对我国的调味品市场带来了巨大的冲击，但也由此带动了我国调味品企业的发展。
到2002年，中国国内每年由餐饮行业产生的餐饮业年产值达到了4000亿元到5000亿元，随着餐饮业年产值的增加，我国调味品的年产值也达到了380亿元到400亿元。
调味品作为一个传统的行业，他与其他行业一样，需要面对日趋激烈的市场竞争。
当前，我国的调味品行业发展具有产品品种增加，产量增多，行业的质量管理严格，标准化进一步规范，产品化以及工业化步伐不断加快等特点。
一些国外和国内新的食品企业也纷纷抢占我国的调味品行业市场，这使得我国调味品市场的竞争愈发激烈。
3.2竞争者分析
企业的分销渠道不仅是企业与外界联系并且是展现企业形象的关键渠道，企业的分销渠道也是消费者感知企业以及认知企业的桥梁。
[2]调味品的行业进入壁垒较低，对技术以及资金的要求也相对较低，属于完全竞争企业。
据中国调味品协会展示的相关数据显示，在我国，从事生产调味品的企业有1000多家。
其中，外资企业的产量占所有产量的8%，一些作坊的产量和中小规模的企业的产量占所有产量的12%，全国型企业的产量占所有产量的20%，一些地方性企业的产量占据了所有产量的50%。
[3]在国内市场中，调味品企业群雄并起，调味品行业的竞争愈发激烈。
海天味业面对加加、达能、李锦记这些中高档调味品竞争对手，不仅要在产品上满足消费者的需求，还要在分销渠道等营销策略上比竞争对手做的更好。
（1）李锦记
港资企业李锦记，同太太乐、海天被列为调味品三甲，李锦记的主要生产的产品为李锦记耗油和其他酱料类。
李锦记紧随着海天的步伐，与海天一同走高端专业路线，并无时无地同海天交战于世界各地的调味品市场。
除此之外，李锦记其主打的销售渠道也是餐饮线，李锦记在产品推广方面经验也是非常充足。
目前，李锦记是海天味业最大的竞争对手。
耗油是李锦记的始创产品，李锦记专注于产品的生产，其产品的生产工艺至今为止都十分成熟。
（2）香港加加
香港加加集团在1997年成立，是一家实现了现代化加工的食品企业。
在2003年，香港加加在调味品行业已经做到10个亿，并呈现出快速增长的势头。
香港加加一直以来都坚持“把服务和产品做到让消费者100%满意”的经营理念，并且实行“让消费者买得起、买得到、愿意买”的市场营销策略，其销售网络已经覆盖了全国的城乡市场，并在三十多个省市设立了1200多个总经销商，给消费者带来健康、便捷、快乐的健康享受和味觉体验。
（3）达能
达能集团十分擅长同竞争对手打价格战，不仅能够精准的把握顾客的心理，还能很好的控制其下商超渠道的动态，能够将加量不加价的政策灵活运用。
达能非常注重原来酿造产品的风味，在产品的质量管理上也有自己的窍门。
达能的营销策略也做得非常好，年产酱油10万多吨，成为调味品行业名副其实的老二。
虽然外资调味品企业在我国调味品市场奋战了多年，但外资调味品企业对我国调味品行业的渠道管理、分销模式以及经销商策略任没有全面的认识和掌握。
在这之中达能集团和香港加加集团对海天味业的影响最大，但事实上他们都没能达到与海天味业现有的同等规模。
由于海天味业在国内调味品市场占有很大优势，外资调味品企业还不算是一个太大的威胁。
4海天味业分销渠道策略分析
4.1海天味业分销渠道变革的三个阶段
4.1.1代理制阶段
1997年之前，海天味业实行代理制分销渠道模式，即通过每个地市的代理商来帮助海天销售其产品，在珠三角地区做到镇一级。
在代理制分销渠道模式下，海天对代理商的控制有限，市场区域也主要以广东省为主。
销售渠道以广东、广西、海南等地市的饮食业为主。
在代理制分销渠道模式下，海天主要通过银行托收来回收贷款。
4.1.2经销制阶段
1997年后，海天味业便开始逐步实行经销制分销渠道模式，特别面向广东省外的市场。
在调味品市场中，海天味业的产品和品牌在我国调味品市场中有较大的影响力，所以海天味业有很多自动找上门的经销商。
海天利用多家经销商同时销售完全一样的产品制度，在行业内率先实行密集分销，使得海天能够顺利的完成区域市场二级分销渠道的广泛覆盖，海天利用经销制不仅降低了区域分销网络建设的成本，也让经销商在这种制度的影响下产生相互竞争，形成赛马效应。
在传统的经销制模式下，从省到地和县的不同经销商存在着不同的等级，等级不同的经销商所获得的待遇也不尽相同；但在海天味业的业务系统中，直接客户都是平级的，无论是在具体的营销运作机制中还是各种奖惩激励政策上，海天都以一视同仁的态度对待其所有的经销商。
海天让所有的经销商在同一个版本的合同下操纵着同一个市场，这些经销商的合同除了销售目标不同，绝无二致。
4.1.3助销制阶段
2002年开始，海天味业将广东省外的省市区经营重心从地市一级下移到县一级。
海天味业原来在县一级实行的是靠经销商推动，自然走货的粗放经营方式，当区域业务发展到一定的规模时，对市场的管控要求海天对区域市场进一步精耕细作，才能改变目前相对混乱的市场状况，以实现进一步的稳定增长。
海天为了能够最大效率的将潜在的市场做大，聘用本地的业务专员，利用当地的业务专员去发展市区的市场，并且协助当地的经销商去开辟新的市场。
调整经营策略必将触发部分地方大客户的利益，地方大户便会去发展其下线的二级批发商客户。
市区终端的销售让海天的经销商赢得了极大的利益。
到2003年底，海天味业的经销网络已发展到除西藏以外的所有省市区，“海天”已成为我国知名的调味品行业品牌。
4.2海天味业分销渠道设计的基本原则
4.2.1多层次分销原则
首先，调味品的特点是生产地和销售地分离，由于中国市场的区域范围较广，使用制造商直营的方式会带来高昂的成本，Park和Ken研究指出，制造商开设直销渠道会对实体店的收益造成损失，[4]所以海天味业采用分销商。
其次，调味品面对的客户是全国餐饮用户及家庭，市场规模庞大，且具有较大的发展潜力，再加上调味品市场密度相对较低，分销难度较大，对于海天而言，就需要通过中间商来完成分销任务。
最后，由于调味品都存在一定的保质期，所能提供的分销费用也相对较低，所需渠道相对较长。
因此，海天采取了多层次分销的分销策略原则。
4.2.2区域市场密集分销原则
大多数日用品和快速消费品由于产品的特性，大都采取区域密集分销的策略，即海天应尽可能多地通过分销商、经销商、零售商等适当的中间商来帮助其完成产品的推销与推广。
因为海天味业在市场上采用广泛铺货的销售策略，所以需要设置这种具有高分销密度的渠道结构。
4.2.3科学选择中间商类型
刘灵芝，吴风迅（2004年）在《分销渠道选择及管理的应用研究》一文中指出，因为不同中间商之间的水平、信用程度、以及层次等都存在着差异，所以企业在选择中间商时会比较重视对中间商的能力方面、信用程度以及中间商的位置等因素进行考核评估，然后做出正确的选择。
企业必须科学的选择中间商，并优化和完善其销售网络，确保分销渠道具有完整性。
[5]
根据海天味业各个发展阶段和市场目标的不同，海天对区域分销渠道的中间商的选择策略也不同。
海天在早期的市场开发中，为了取得较高的分销效率，便采取让当地的批发商大户进行推广的策略。
到了市场趋向成熟的阶段时，海天便在部分区域市场中去选择其合适的经销商客户。
4.3海天味业分销渠道的现状
4.3.1采取间接渠道模式
渠道的类型必须依据产品的情况和不同区域的情况来进行选择。
[6]海天味业采用间接销售渠道，在调味品市场的早期开发中，海天味业利用多家经销的方式提高产品的销量，并同其分销商与经销商建立起了战略性的合作伙伴关系。
这一模式也使得海天在北京、上海、广东、武汉等商业重镇的市场得以迅速发展起来。
4.3.2零售品渠道销售模式
为了能在我国快速地覆盖产品的分销渠道，海天味业构建了一个自己的零售品渠道销售模式，在市场中，不断提升其产品在市场的份额和占有率，并经过几十年的调味品生产经营所积累的经验，建设了一条足以辐射全国消费者的绿色干线。
目前，海天味业的营销网络，已经覆盖了我国31个省级行政区、320多个地级市（全国合计334个），以及1400多个县份的市场。
此外，海天味业还建立了2600多家经销商、十几万家联盟商以及五十多万个终端销售网点的直控销售网络，如今，海天味业产品的区域分销渠道的覆盖率已超过90%，其产品遍布我国大大小小的连锁超市、便利店和农贸市场。
海天味业利用密集的分销渠道和经销网络，使得海天的产品能够以最快的速度到达消费的终端，海天味业的产品在全国范围内都具有很强的竞争优势，其分销渠道的深度和广度，在调味品行业中也处于领先的位置。
4.3.3经销商为主的分销模式
海天味业采取以经销商为主的分销模式，是调味品行业中较早使用多分销体制的企业，通过提高经销商自身的管理水平，可以带动整个市场运作水平的升级。
销售同样的产品，多家经销商一起做，让经销商之间产生竞争。
海天利用这分销模式，用极少的成本便实现了渠道的深度分销任务，在国内设置有销售中心5个、大销售区域20个、100多个的销售部和300多个营销办事处和销售组，在全国范围内完成了区域和渠道的广泛覆盖。
海天味业与其经销商建立起了长期共赢的合作伙伴关系，并为其经销商配备了专业的业务管理和指导团队，有效地帮助经销商去开拓其本区域的市场和建设完善的分销渠道。
经销商为主的分销模式是大多调味品企业的必然选择，因为这种模式不仅可以以最大化的实现市场终端的覆盖还能体现共赢。
海天味业在他的市场中不设总经销商，而只设经销商，目的就是为了将主动权紧紧地抓住在自己的手里。
4.3.4线上开辟零售新渠道，打破地域隔断
在电商迅猛发展的当下，海天味业加快新业务发展步伐，网络销售渠道也日渐成为快速消费品行业继零售店、批发、商超之后的第四大产品销售渠道。
擅长捕捉市场动态的海天味业，于2015年之后便积极地探究销售的新模式，同零售电商建立合作伙伴，并稳步推进线上的业务发展，加快电商平台的建设，布局自己的电子商务平台，并进一步稳固在销售渠道和销售终端的竞争优势。
如果不做线上就会失去与消费者最近距离的接触，海天要更大范围的覆盖产品的目标客户，全渠道融合，全方位满足用户的需求，来拓展线上营销。
[7]海天味业利用全渠道推广的方式，推出官方的天猫旗舰店并与盒马鲜生、唯品会、苏宁以及京东超市等电商平台合作。
使得客户可以更加便捷地买到厂家直供的产品，产品系列的配备也愈加齐全，2017年，海天味业在线上电商渠道的收入约为2亿元，线上市场的营业收入也呈现逐年增加的趋势。
海天通过开发和拓展线上的分销渠道，一方面能够利用线上的分销渠道，推广海天旗下的一些小众的产品，降低产品的推广费用，并且让顾客能够更加快速地接触和了解到更多系列产品。
另一方面，可以打破区域的限制，使得产品的销售渠道不受限于线下铺货的方式和经销渠道，并且能够使产品快速的流通至全国的各个区域，增加产品和品牌的影响力，扩大消费群体的范围。
而且网络购物的群体趋向年轻化，根据尼尔森公司发布的《2017中国新零售白皮书》中指出，未来90后和80后将成为市场消费的主力，通过线上渠道可以让更多的年轻人熟悉和认可海天，培养未来消费群体。
[8]
4.3.5广覆盖大流通
海天味业利用其经销商客户销售产品至渠道的终端，这些终端的渠道包括服务于个体消费者的农贸市场、BC店（中小型超市或卖场）以及KA（KeyAccount）渠道等。
还包括批发产品给餐饮企业的批发市场，批发市场也承担着将部分产品转发到农贸市场的义务。
在海天味业的分销渠道中，家庭的消费比例与餐饮行业的消费比例为4：
6。
由于餐饮对调味品需求的变动较小且客源较稳定，而个体消费者的产品需求则呈现多样化，所以餐饮行业的消费占据的比重较家庭消费占据的比重高。
但海天味业的分销渠道覆盖较广，很大程度的满足了不同区域的消费者的需求。
4.3.6“先款后货”的结算方式
除经销商模式外，海天味业利用“先款后货”的方式，在中国的调味品行业中可以算得上是独有的一家，这样的结算政策，可以较有力地避免坏账的产生，并且保障公司拥有充裕的现金流。
5海天味业分销渠道策略存在的问题与原因分析
5.1海天味业分销渠道策略存在的问题
5.1.1渠道建设不全面，多家经销模式受到挑战
现如今的经销商绝大多数都是私营企业，海天味业利用多家经销的方式，对于经销商来说，他们往往更看重的是经销带给他们的利益，所以，大部分经销商为了保证自身的利益能够实现，要求企业予以独家经销的方式，但这种方式又违反了海天的销售策略。
因此，海天在开发新的区域市场时，一些操控着大规模市场的经销商就会对其进行抵触，使得海天的产品无法攻克进入新的区域市场。
5.1.2经销商渠道冲突
虽然海天在开拓市场时，为市场配备了恰当的经销商数量并对其经销商客户进行了专业的培训，来协助其产品的销售与推广。
但在现实的市场中，经销商客户为了获取更多的利润，往往会通过减少单件产品的毛利以提高产品的销售量，这便会发生经销商破坏制造商厂家所规定的价格体系等问题。
此外，一些经销商通过刻意降低某一热销产品的价格，去吸引渠道下游需要多种类型产品的客户，利用产品组合赚取利润。
传统的价格体系被打乱，近期的市场需求被带走，使得传统的经销渠道变得冷清，经销商便会无利可图，经销商的资金流受限，制造商的利益也会受到极大地影响。
5.1.3资金占有方面问题
海天利用的是“先款后货”的结算形式，大多数的厂家制造商都会要求经销商和分销商客户实行“先支付、再发货”的方式，海天亦是如此。
但由于市场需求在不同的时期会出现不同程度的波动，在不稳定的市场中，分销商客户为了保证自身的利润不受威胁，便会要求制造商实行“先发货，再支付”的代销制策略，如此一来，不仅增加了海天的经营成本，资金占有方面的问题得不到解决，无形之中也提高了海天的经营风险，从而使海天与分销商之间发生冲突。
5.2原因分析
5.2.1目标差异
尽管位于渠道中的所有成员都想利用又渠道成员所构成的渠道共同体去实现和完成他们各自的目标，而实际上，所有渠道中的成员都是一个个独立的法人，他们各自都拥有不同的目标和角色，在实现渠道的共同目标时，渠道成员之间的目标呈现出不一致，在这之中他们的目标中，或许有部分相同但也可能出现同其他渠道成员的目标完全相反的情况。
企业经营的目的是为了赚取利益和发展，海天当然也希望能够利用低价的策略来提高其产品在市场的占有率以及市场占有率能够快速地增长，而大多数分销商则谋求短期的利益，希望通过短期的经营获得高额的利润，这便使得海天产生分销渠道的冲突。
5.2.2相互依赖程度差异
受商品经济的影响，由于市场供求的关系，即商品的需求与供给之间的互相制约又互相联系的关系，致使产销联盟同其合作的双方出现不同水平的依赖程度，而不同水平的依赖程度会使合作的双方或者多方的合作条件出现不同。
当产品供不应求的时候，位于渠道上游的渠道成员对位于渠道下游的渠道成员的依赖程度相对较弱。
而当产品供大于求的时候，位于渠道上游的渠道成员对位于渠道下游的渠道成员的依赖成程度则相对较强。
5.2.3实力差异
若渠道成员合作双方的实力差异较大的话，那么渠道中较强势的成员便会利用他们的威望和权利对渠道中实力较弱的渠道成员实施歧视合作。
一些规模较大的制造商也十分重视与其合作的客户的实力，拥有大规模的制造商大都将其生产的产品销售给拥有较大市场潜力的区域和大客户，导致其特许的实力较小合作伙伴只能向小客户或其他区域的客户销售产品。
5.2.4预期差异
在竞争激烈的市场中，位于渠道中的成员对市场的经济形势的预测以及市场的发展趋势的预测往往是不同的，这便会形成渠道冲突。
当制造商预测的近期市场经济形势比较积极时，便会要求其分销商销售高档次的产品，但与此同时，若分销商对近期市场经济形势的预测呈现消极状态时，便会拒绝制造商的要求。
6海天味业分销渠道策略的优化策略和保障措施
6.1优化策略
（1）开发多元化渠道，设立直营部门
海天味业必须完善其现代终端渠道的网络创建与管理措施，将不畅通的营销渠道拓展为多元化的渠道和直营部门。
Tsay和Agrawal发现，建设直销渠道在一定的条件下可以一并增加实体店和制造商的利润水平。
[9]海天可直接对接KA渠道，为沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型连锁超市供应商品，这样不仅能够提高产品在市场的占有率，也能避免在失去某一经销商后对零售终端的销售造成损失和影响，另一方面，构建直销渠道，还能降低经销商对销售终端差价的影响，提高海天产品的市场竞争能力。
（2）设置两层经销模式
针对线下的分销模式，海天味业可以减少其分销系统中的经销体系，实施以分销商和经销商为主的两级结构的分销体系，来加强海天对其渠道的控制能力。
明确经销商和分销商的关系和职责，经销商作为海天的直接客户，而分销商则是由
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